单说快餐吧，我们的饺子、馅饼、面条、
包子等等，哪个没有几百年的历史？中餐那么多以鸡肉为主料的辣子鸡、文昌鸡、
白切鸡、手撕鸡、炖土鸡等等，哪一个口味不比肯德基的麻辣鸡块好吃？但为什
么时至今日，依然难登大雅之堂？关键在于没有形成标准化、规范化，每去一家
餐馆总会发现诸多不称心和重复出错之事。

　在肯德基于20世纪90年代初进入上海以后，上海的新亚集团搞了一个“
荣华鸡”跟它对抗。说做鸡嘛，中国人从来就会做，用不着你美国人来教我们怎
么做鸡。荣华鸡的老总口袋里揣了一个怀表，到肯德基去排队买鸡，看他们怎么
炸。看他们放进去以后，到15秒往左边翻了一下，到第24秒往右边翻了一下，
最后再翻过来一下；就这么掐着秒表，看它的油炸时间，估计它的油温。老总回
来后，自己配制了几种调料，做了油炸鸡，当时是荣华鸡的一个产品：上面一
个鸡腿，有国人比较喜欢吃的罗宋汤，还有一个上海人最喜欢吃的咸菜炒毛豆
和一个酸辣菜。从口味来说，绝对适合中国人的口味，价格也比肯德基要便宜。

这样，上海荣华鸡快餐公司便于1991年12月28日成立了。刚成立的两年
内，公司最高日营业额11.9万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额
达1500万元，职工两年内发展到近300人，收到表扬信8.5万封，堪称“中国
第一餐”。

　　荣华鸡快餐坚持“弘扬国货，大力发展祖国烹饪文化，与美国肯德基家乡
鸡进行友好竞争，逐步提高发展自己”为目的，并以“规模经营、科学管理、立
足本市，面向全国，走向世界”为宗旨。荣华鸡在上海、全国乃至世界声誉日隆，
有口皆碑。当时，有19个新闻单位、43篇文章高度赞扬了荣华鸡敢于竞争、勇于
开拓的精神面貌。北京、天津、深圳等24个省市地区纷纷向荣华鸡发出邀请，欢
迎“荣华鸡”落户他乡。新加坡、捷克等外商也要求“荣华鸡”飞出国门，把中
华民族的烹饪文化在异国他乡开花结果。1994年，荣华鸡在北京开了第一家分
店，并声称：“肯德基开到哪，我就开到哪！”

当荣华鸡扬起挑战“肯德鸡”大旗之时，一时间门庭若市，效益最好的黄
浦店，一年就有300多万的利润。北到黑龙江，南到江西，都有红底白字“荣华
鸡”的分店。在一些地段，荣华鸡的生意的确超过了洋鸡，让中式快餐着实扬眉
吐气了一番。可是，随着时光的慢慢推移，“荣华鸡”在与肯德基的较量中逐渐
落入下风，到了2000年，随着“荣华鸡”快餐店从北京安定门撤出，“荣华鸡
”为期6年的闯荡京城的生涯，划上了一个不太圆满的句号，在与肯德基的大
战中落荒而逃。

2.荣华鸡为什么干不过肯德基？(2)
　　相反，与荣华鸡宣布撤出北京形成显明对比的是，2000年当年，肯德基在
中国的23个新的城市里就新增开了85家连锁店，并在北京正式宣布当年其在
中国的连锁店第一次突破400家。雄心勃勃的肯德基在中国发展的速度甚至超过
了实力雄厚的麦当劳。正是这样，肯德基在全球每年有超过一半的利润来自中国。
《亚洲周刊》2000年4月刊登了世界著名调研公司AC尼尔森公司在中国30个城
市所做的一份调查，在“顾客最常惠顾”的国际品牌中，肯德基排名第一，超
过了可口可乐等品牌。有统计显示，２００１年，它在中国大陆的营业额接近４
０亿元人民币，而它在全球的营业额更是惊人地达到了２２０亿美元，居世界
餐饮业之首。

在竞争越来越激烈的国内餐饮市场，想和洋快餐一较短长的中国餐饮企业
何止“荣华鸡”？继“荣华鸡”之后，又有红高粱叫板麦当劳，并一鼓作气10
个月便红遍全国；接着便是“马兰拉面一拉一大片”的壮举。可以说，自洋快餐
进入国门后，中式快餐与洋快餐的较量就从未停止过，但总体说来，中式快餐
始终没能对洋快餐的市场份额形成有效的冲击。

　上海新亚集团是上海旅馆业、餐饮业中最大的集团。集团内的国家级的厨师
大概有几百名；要说产品开发能力，吃的口味，肯德基绝对比不过它，但是存
在的问题在哪里？问题在于这些名师。这些名厨都是手工化操作，教徒弟没办法
标准化。一个厨师如果昨天晚上多喝了一口酒，今天的口味可能不一样；今天早
晨如果多吃了一点咸菜，与昨天的口感又不一样。所以，每天烧出来的口味是不
一样的；教出来的徒弟也不一样。因而，食品就没办法根据标准进行批量化生产。
　　集团的领导层总结认为，肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的
管理制度。肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质
量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送
系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的
先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更
改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、
遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有
严格的规定。比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀，到第八星期虽
然肉长得最多，但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕就
没有考虑到，或者既便考虑过也没有细致到这种份上。这正是荣华鸡在与肯德鸡
的较量中败走麦城的原因。

传统餐饮与现代快餐有着本质的不同。比较起来，传统餐饮是作坊式、以手
工加工为主的单店形式，管理上凭借经验；而现代文明赋予现代快餐的定义是
工厂化、规模化、标准化、依托现代化管理的连锁体系。比如，中国的食品无论是
小吃、菜系还是快餐，都有着悠久的历史。单说快餐吧，我们的饺子、馅饼、面条、
包子等等，哪个没有几百年的历史？中餐那么多以鸡肉为主料的辣子鸡、文昌鸡、
白切鸡、手撕鸡、炖土鸡等等，哪一个口味不比肯德基的麻辣鸡块好吃？但为什
么时至今日，依然难登大雅之堂？关键在于没有形成标准化、规范化，每去一家
餐馆总会发现诸多不称心和重复出错之事。

在肯德基就餐的那种休闲、消遣的感觉在荣华鸡那里就感觉不到。与肯德基、
麦当劳形成鲜明对比的是为数众多但缺乏新意的中式快餐店。普遍感觉昏暗的铺
面、表情木讷的服务员、油乎乎的桌椅似乎已经成了国内同行的通用标签，总有
苍蝇在餐馆内飞舞，也是中式快餐难以消除的恶疾。当年荣华鸡的店员就曾当着
顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇，而盛着炒饭鸡腿的柜台根本就不加遮盖…
…。由此也就不难琢磨，为什么人们宁肯端着托盘站在肯德基的夹道里等座位，
也不想到几十米外的荣华鸡就餐！目前，中式快餐店的环境能与之相当的还不
多见，这也是中式快餐难以胜过洋快餐的因素之一。

○到肯德基不只是吃饭
　　一个成熟的快餐企业，除了提供美味的食品外，还应向客人提供舒适的就
餐环境和温馨的服务。肯德基、麦当劳的餐厅，从布局到灯光乃至洗手间等配套
设施，事事替顾客想得周到，处处透着温馨的气息，让客人感受到的是轻松享
受地用餐，甚至可以在餐厅娱乐、做作业、谈生意。置身于肯德基或麦当劳的任何
一家分店，你都能感觉到那种无处不在的怡然自得：看报纸的老爷爷和儿童天
地里纵情自娱的小孙子，欢声笑语的女高中生和风尘仆仆的小推销员。他们能从
善于烹饪的中国人手中攫取市场份额，依靠的不单单是标准化、美式食品本身的
品质；他们所经营的还有色调明快的装潢、轻柔悦耳的音乐、窗明几净的店堂和
文明体贴的服务。许多人来到这里不再是为了传统意义上的一顿饭，而是把它当
成休闲放松的绝佳场所。

　○肯德基是如何选择经营地点的

　　对“一步差三市”规律理解深透的肯德基在进入某个城市之前，在选址方
面，要做细致科学的调查研究。通常，要做的第一件事，就是通过有关部门或专
业调查公司收集这个地区的资料，然后，根据这些资料开始划分商圈。商圈规划
采取记分的方法。比如，某个地区有一个大型商场，商场营业额在１０００万元
的加一分，５０００万元算５分；有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路
加多少分。通过细致的打分，把商圈划分成几大类。以北京为例，有市级商业型、
区级商业型、定点消费型、社区型、社区商务两用型、旅游型等等。在商业圈的选择
上，肯德基既考虑餐馆自身的市场定位，也会考虑商圈的稳定度和成熟度。肯德
基的原则是一定要等到商圈成熟稳定后才进入。

　　确定商圈之后，还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。如北京的前门，
是个热闹的商业区，但不可能前门的任何位置都是聚客点。肯德基的目标是：力
争在最聚客的地方开店。

　　确定地点后，还有下一步：在这个区域内，人的流动线路是怎样的。人从地
铁出来后往哪个方向走等等，都要派人实地掐表测量，之后，将采集到的数据
输入专用的计算机软件，就可以测算出在此开店的前景以及投资额最多是多少

○员工培训计划
　　为了保证员工能够服务到位，肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管
理人员，都要按其工作性质的要求，进行严格培训。例如，餐厅服务员新进公司
时，每人平均有２００小时的“新员工培训计划”，对加盟店的经理培训更是
长达２０周时间。餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册，同时还要
接受公司的高级知识技能培训

反观荣华鸡的所做所为，我们会在相互比较中看到双方的差距。

我们看到了人家成功的辉煌，却很少去关注他们管理细节的用心。沃尔玛在
全球共有20多个分销中心，再由分销中心送往近3000个分店。沃尔玛的每一家
商店，林林总总共20000种商品，从在计算机上开始下订单，到货物上架，耗
时不超过48小时。公司总部有一台高速电脑，同各个发货中心及各多家商店连
接起来，通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都全自动计入电脑。公司
为此专门设有一个6频道的卫星系统，可以同时和各家商店进行视频通话。为此
沃尔玛一共花费了7亿美元，才建成了现在的计算机卫星系统。这是世界上最大
的民用数据库，比美国电话电报公司的还要大。我们的商场都很惧怕沃尔玛的
强大竞争攻势，却很少去研究人家的服务细节，以及为了这些服务细节做出的
巨大努力。

一个真实的故事：武汉市鄱阳街有一座1917年修建的6层洋楼，这座名叫
“景明楼”的楼宇在度过80个春秋后的一天，该楼的设计者——英国一家设计
事务所远隔万里来信一封，告知：景明楼为本所1917年设计，年限80年，现
已超期服役，敬请业主注意。还有一个故事，台湾有一位博士，在意大利某名牌
鞋店买鞋。最合脚的尺码卖完了，选了一双小一号的，但有一点紧。反正鞋穿穿
会松的，于是要掏钱买，可售货员拒绝卖给他，理由是顾客试穿时表情不对劲，
“我不能将顾客买了会后悔的鞋子卖出去”。1992年美国国家品质奖服务奖的
得主——丽滋·卡尔登饭店，在全球联网的电脑档案中，详细记载了超过24万
个客户的个人资料。这就是成熟的企业客户服务的细节。

　再说说创立“倒宝塔组织结构”的诺顿百货公司。诺顿百货公司成立于
1963年，由8家服装专卖店组成，并确定了靠服务取胜而不是靠削价的竞争策
略。诺顿百货公司服务内容有：替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；为试衣间忙
着试穿衣服的顾客准备饮食；替顾客到别家商店购买他们找不到的货品，然后
打七折卖给顾客；在天寒地冻的天气时替顾客暖车；（有时甚至会）替顾客支
付交通违章的罚款。总裁约翰先生，在高峰时间从楼梯走上走下，不占用可以多
容纳一位顾客的电梯空间。有位企业主管在出差前拿了2件西装到该店修改，在
他要赶往机场时，该店还没把西装改好，但等他到达了另一个城市的旅馆时，
发现有一个他的快递包裹，里面正是已改好的西装，还附有三条价值25美元的
领带，以表歉意。诺顿百货公司大批忠实的顾客称自己是“诺家帮”。

　在广告问题上，还有一点也非常重要，那就是要充分考虑小媒体。我国中小
企业2930万户，占我国企业总数的95%，中小企业一样要上广告，但哪可能
象“哈药六厂”和“脑白金”那样一年投几个亿的广告费？小媒体就必须高度
关注，在一些小地方用心思。我的一个姓刘的客户在陕西的一个小城市渭南做一
个油漆产品的广告，他没有学过广告学，中学也还没读完，没有多少广告技巧，
同时也没有多少钱投入广告，他苦苦寻找，发现了一个很有价值的小媒体。渭南
市有出租车，还有150辆三轮摩托车投入城市客运。这种三轮摩托车跑一趟每次
收费2—3元，且车身都有斗蓬。于是，刘先生就在这些三轮摩托车上做广告，
斗蓬上书“ｘｘｘ免费送你去买漆”，“发布费”每辆车每月10元，3个月共
4500元，来人到了“米奇牌油漆专卖店”，由店长给付乘摩托车的钱，每天掏
100元左右，3个月下来，连广告发布、制作在内总费用15000元。科班出身的
广告人对此是不屑一顾的，小气，没创意，不登大雅之堂。但事实上，这个小媒
体的小广告管用，满渭南市与家装有关的人都知道了“米奇牌油漆专卖店”；
而且，不少上门的人即使没买“米奇牌油漆”，也或多或少买点什么走。如果同
样多的钱，做一块路牌广告，只能挂2个月，做当地报纸广告，只能半个版2
次。