又到一年年初，速度快的公司已经做完了年度计划，做完了战略规划，做完了 OKR 或 KPI，速度慢的公司可能才开始，或者还没有开始。

如果你是一个技术部门的负责人，此时你可能已经写完了部门的 OKR 或者即将要写，写了的回顾一下，没写的一起探讨一下。

什么是 OKR

在写 OKR 之前我们先了解一下 OKR 是什么。

O 对应的英文单词是 Objectives，KR 对应的英文单词是 Key Results，OKR 合起来就是 Objectives and Key Results，即目标与关键结果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，被谷歌成功使用，现在逐渐也被很多国内的公司采用，特别是字节。

OKR 的历史

OKR 的历史可以追溯到「现代管理学之父」彼得·德鲁克，从 OKR 的网站可以看到如下的信息。

1954年，彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）在《管理的实践》一书中首次提出目标管理（Management by Objectives，简称 MBO）的概念。
1968 年硅谷传奇人物格鲁夫，英特尔（Intel）的前 CEO，对原有的目标管理模型做出了调整，并构建起我们今天所熟知的「目标与关键结果法」（Objective and Key Results，简称 OKR）。
1974 年约翰·杜尔（John Doerr）在英特尔担任工程师并在那里学习了 OKR。
1999 年杜尔用 90 分钟向包括谷歌创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）在内的 30 多人介绍了 OKR。自那以后，谷歌开始全面推广 OKR，直到今天，OKR 依然是谷歌不可或缺的一部分。

1.2 我们所理解的 OKR

总的来说，OKR不是一个绩效考核工具，它是衡量员工是否称职的管理方法，它重在提醒员工，当前最重要的任务是什么。OKR 更强调做的事情要有成果，而不是考核结果是否达标。

OKR的好处是什么？

首先，能够统一思想，聚焦核心目标；
其次，使沟通更准确，每个人都很清楚什么事情对他们是最重要的；
再次，建立阶段性、可衡量的指标，随时了解距离目标还有多远；
最后，能使组织的努力更聚焦，直到目标达成。

以上是一些关于 OKR 的基础知识摘要，更多信息可以看看这个网站：https://www.okr.com/intro/concept
或者读一下克里斯蒂娜•沃特克 (Christina Wodtke) 的《 OKR 工作法》

那么作为一个技术部门的负责人来说，写 OKR 有什么套路或术法呢？

2 如何写技术部门 OKR

我们先看一下技术部门 OKR 的关键词：
业务目标、研发质量、技术成本、研发资产、研发效能、安全、组织建设、人才梯队、基建……

有点多，最后这些内容我们都会整合，在整合之前我们先看一下大的逻辑：

先有组织定位，再有客户和客户核心需求分析，回顾去年 OKR，基于以上输入，推演生成新的年度 OKR，再探讨迭代和定稿宣讲同步。

2.1 组织定位

在写 OKR 之前我们需要先明确一下部门的定位，或者叫组织定位。
对于一个部门来说，其组织定位主要是回答如下三个问题：

公司为什么要设置这个部门，对这个部门的期待是什么？ - 从上往下看
这个部门如果要续存下去，其独特价值是什么？ - 从时间线往前看
我们用什么维度来衡量部门价值？ - 从落地来看

在回答三个问题的基础上，考虑如下的三个因素：

技术部门应该更专注于业务边界和能力构建；
组织定位能较精准指引当下的工作方向；
服务于业务，贴近业务，更真实的表述技术部门在业务中的价值。

作为技术部门的负责人，结合你所能感知到具体关联业务，抽象出有想象空间的组织定位。技术部门一般会有两个主要职责，如下示例：

承接「XXX 业务」、「XXX 业务」和「 XXX 产品」的战略及策略落地，洞察研发过程的效能及质量情况，打造一流的产品和服务。
主导研发团队的效能度量和专业能力建设，持续提升产品的稳定性及研发人才的专业度。

以上的示例包含了业务承接，业务目标达成，研发团队专业建设，线上质量，人才发展等关键项，这只是一个技术部门的一部分职责，可以根据实际的情况延展生成自己的职责，主要考量点是 当下最重要的是什么 。

2.2 客户及客户需求

明确了组织定位，下一步我们需要和我们的客户做一些深入的探讨，基本我们客户的关键需求或者根据客户的 OKR 提炼和我们技术部门相关的关键需求。

内部客户有哪些，以及有哪些核心需求？

这里的客户和客户需求可以分为三个维度：

公司维，公司战略，需要在大层面了解公司的战略是什么，以及我们作为一个技术部门承接的哪些部分，是成本？还是某些产品的攻坚，还是核心技术能力的打造？
业务维，业务规划和业务需求，根据业务的 OKR 和客户的需求，提炼和技术相关的点；
部门维，部门员工的诉求，如个人成长，技术专业度，做事的方式等等；

从这个分类来看，和平衡计分卡的逻辑有点像，包含了客户层面、内部流程层面和学习成长层面，财务层面没有体现。
可以把财务层面也加上，或者直接按平衡计分卡的逻辑写。

2.3 去年 OKR 回顾

「前事不忘，后事之师」
在这些客户需求的基础上，回顾一下去年的 OKR 的完成情况，以及过程中的得失和新的一年需要继续承接的部分，作为新年 OKR 的输入。

回顾去年 OKR 的时候要特别注意失败经验的沉淀，以及对其机制化的处理，不能在一个坑里趟两次。

以上的步骤主要是明确部门的职责定位，主要客户及其需求，历史得失，下一步就是基于这些信息写我们的年度 OKR。

2.4 写 OKR 的原则

技术部门的年底 OKR 是秉承部门职责来的，先完成部门职责，即先实现部门的价值。这里我们就不具体描述如何写 OKR 了，细节的要求在网上有较多的资料可以查看，只同步一些个人认为较重要的原则。

写重点，不要把所有东西都写上去；
写在你能力范围的，或者说你能控制的部分；
OKR 的 O 一般都以定性和有想象力为主，在定性描述的基础上，我们需要再加上一些具象化的演化目标，让其符合 SMART 原则。

2.5 探讨迭代和定稿宣讲

在完成了部门 OKR 的 1.0 版本后，将 OKR 与你的上级做一次或多次的 1v1 沟通。
同时也与你的下级组织或负责人一起召开 OKR 的对齐会议或 1v1 沟通。

这里的探讨迭代是一个从上往下，再从下往上的过程，因为 OKR 的一个很重要的作用是能够统一思想，聚焦核心目标，将上下的目标统一就是在这个探讨迭代的过程中实现的。

OKR 和上级安排会议或者在上级组织安排的对齐会议确定后，最后完善一下文案细节。组织部门下级管理者或成员做本部门的 OKR 对齐和宣讲，明确是否目标一致，明确是否下级能承接部门目标。

注意，部门 OKR 并不等于下级的 OKR 的集合，而是各自基于上面的逻辑自我制定的，可能存在下级 OKR 集合大于部门 OKR 的情况。

3 管理规划

最近在看刘建国的《知行:技术人的管理之路》，其中有一个章节是管理规划，其主要讲的是如下的 4 个点：

职能，描述团队职责、使命、关键价值维度；
目标，业务目标、团建目标和技术目标；
团队，组织架构、人才梯队、人才发展计划等；
路径，目标实现的关键任务，资源和手段。

这 4 项内容和我们上面的 OKR 的制定过程是基本一致的，从定位、目标、OKR 中的 KR 和 KT 等方面来表达了一个技术部门的核心价值和价值实现路径等。

不管是管理规划还是 OKR ，都是团队管理过程中的术，是我们达成目标的手段和方式。作为一个技术团队的管理者，时刻思考团队的价值、个人的价值和 ROI。

以上仅一家之言，仅为个人最近用到的一些术法。大家批判着看吧。

参考资料：
https://www.okr.com/intro/origin

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