从总监到CEO的一些思考和理解
从员工到经理，从经理到总监，完成了职场跨越的前两步，对于很多人来说，已经达到了职业生涯的顶点，未必有很多人想要爬上”O“的级别，因为级别越高，责任越大，要求越高，但是我们又必须谈一谈，我只能根据自己的理解，与大家分享一下，因为我自己还远未达到”O“的级别。
很多人谈到”愿景、使命和价值观“时，都觉得非常的虚，好像跟自己没有多大关系，跟企业也没有多少关系，大家把需要做的事情做好就够了，那么我要反问大家了，什么叫”需要的事情“？需要的事情不是战略规划出来的吗？不是一步步决策出来的吗？不是组织一级一级传递下去的吗？那么又如何定义”够“呢？我们有标准和流程，那是我们企业的法律制度，那我们工作仅仅是在公司制度范围内，满足所谓的最低要求吗？我们更需要的是价值观，那是我们所有员工的道德标准，如果员工的工作远远超出了制度的要求，被贴上了认真、负责、全面等的标签，那是不是就是我们企业倡导的价值观呢？
我了解到的业界一流公司，苹果、阿里巴巴、微软、亚马逊等，他们从一开始就明确了自己的愿景、使命和价值观，愿景是梦想，使命是方向，价值观是道德，正是由于这些东西的存在，各方有志之士纷纷来头，大家都为了一样的梦想和方向去努力，所有人都彼此认同和欣赏，这能形成巨大的合力。何为人？人是靠精神在活着，靠道德在生存着，所谓的物质和法律只不过是前进之路上的保障，因为人是复杂的、多样的，我们需要保障和枷锁，保证世界的良好运转，假如说某一天人类都进化的非常好，所有人的精神境界和道德水准都非常好，我们丰衣足食、无忧无虑，那时候的物质和法律也就消失了。我们在企业工作，薪资就是物质，公司的制度和流程就是法律，假如所有员工都不在乎薪资，道德水平很高，都为了诗和远方在忘我的努力，大家还会觉得这些东西很虚吗？
组织，决策、平衡、管理等，是企业面临的一些重大问题，组织高效、决策英明、平衡艺术、管理卓越等等都是我们的追求，但是没有系统的理论，没有睿智的头脑，没有思考的艺术，没有实践的验证，一切都是虚无缥缈的。从总监到CEO何其艰难，但是如果有机会的话，我希望你能勇于挑战，只有不断的战胜自我才能成就自我，最终成就企业，成就世界。
备注：下文根据刘润老师的每个人的商学院整理。
本篇是系列书籍5“管理基础”的第十章“从总监到CEO”。
详细笔记内容如下：
愿景、使命、价值观：用一个人的梦想，点燃一群人的理想
很多企业思考的问题，自始至终都是怎样赚钱，却很少思考为什么赚钱。
把梦想当成目标，赚钱当成结果，企业才可能万众一心、富有战斗力。
只有理解了企业为什么要有”诗和远方“之后，我们才能好好理解愿景、使命和价值观。
愿景：就是一幅描绘了美好未来的图景。不管是改变世界，还是成就自己，只要真的心向往之，能点燃激情，就不要怕愿景太大。
使命：就是企业为什么存在、到底在做什么、在实现改变世界的愿景之路上扮演什么角色。
价值观：如果说规章制度是企业的法律，价值观就是企业的道德。
如果没有使命和愿景，也就是没有”诗和远方“，员工就是为薪水和老板打工，CEO会非常辛苦，天天哀叹”人心散了，队伍不好带啊“。
战略思考：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰
作为CEO，最重要的工作不仅是定愿景、指方向，激励大家前行，更要懂得战略思考，画出曲线路径。这是CEO不能推卸的责任和不可或缺的能力。
战略四步法：1、绘制地图（绘制动态地图，需要有洞察行业和趋势的能力）；2、选择路径（条条大路通罗马。跟随战略、差异化战略、持久战战略等，都是基于你对地图的理解和对敌我的了解，选择的曲线路径）；3、当下一步（这一步是战略思考的意义所在。有了战略，才知道当下一步怎么走，然后为当下一步设定目标、制订计划、考核成绩、收获结果）；4、抬头看路（你必须走几步，就抬头看方向。变革时代，要频频抬头，不断重新计算路径，我们称之为”应急型战略“）。
组织：组织就是信息流动的方式
当CEO管理组织时，信息怎么传递到最底层员工，再怎么反馈回来，就不是自然发生的了。必须有传递路径，这些路径就是组织架构。可是，一旦有了组织架构，它的层次，就会造成信息延迟；它的节点，就会造成信息损耗。这些延迟和损耗，会降低组织从决策到执行的速度，从反馈到调整的灵活度，让组织显得笨拙，降低战斗力。
管理幅度：就是管理者作为存在于组织架构中的一个信息传递节点，到底管理多少员工是最有效的。这个管理幅度，几乎决定了必须有几级管理层级。
基于管理幅度和管理层级的逻辑，有三个建议：1、借助工具，提高幅度（如果设计合理的沟通流程，使用高效的沟通工具，最优管理幅度可以从6提高到10或者12）；2、不能提高，那就切小（如果管理幅度已经提升到极致，组织还是太大，那就试着切小吧）；3、不能切小，那就下沉（如果因为业务的巨大关联性，无法把大组织切为独立的小组织，那就必须把决策权下沉）。
决策理论：如何做出好决策
决策的三个主流研究：1、完全理性决策（在信息完备情况下的决策，就是数序，一门叫做”运筹学“的数学。五个运筹学工具，分别是规划论、网络分析、排队论、存储论、投入产出分析）；2、有限理性决策（大多数情况下，信息不是玩啊被的，人是有限理性的。一切决策都是折中，只是在当下情况下是可选的最佳行动方案。遵循以下原则：定下最基本的满意标准；考察现有的可选方案；如果有可选方案满足最基本的满意标准，不再寻找更优方案）；3、博弈论（如果不是你一个人在决策，你和对手的决策相互影响，那就更有意思了。这时你需要好好学习博弈论）。
平衡艺术：管理，没有完美的决定
管理，常常没有完美的决定，甚至没有能被验证的最好决定。管理，是在各种要素之间的复杂平衡。这种平衡不仅是技术，更是一种艺术。
CEO每一次落子时，有哪些问题需要判断、取舍和平衡呢？1、短期利益与长期利益；2、股东、员工与客户；3、结果与过程。
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