SAP中国研究院总裁芮祥麟:从千里马到伯乐
芮祥麟,现任SAP中国研究院总裁,致力于作为SAP全球研发中心之一的中国研究院的建设与发展。本文中他将分享自己从求学到工作、从IT技术实践者到管理者转变的经历和思考。
最正确的选择——加入SAP 既然去意已决,我便又开始寻找我的下一站。摆在我面前有两种选择:一是到西门子或者BOSCH这种已经成熟的大公司;二是到尚处于发展中的企业SAP。 我的家人和朋友们都很保守,他们一致建议我去西门子或者BOSCH等位居德国蓝筹股的百年老店,不要考虑SAP这种小公司。确实,当时SAP只有600人,是一家名副其实的小公司,在德国的软件行业里,前二十名都排不上。我一直相当犹豫,所以迟迟没有答复SAP的邀约。两个礼拜后,SAP人事部门打电话问我为什么还不去报到,我回复说我还没有想好该不该去报到。又过了两天,SAP创始人之一Hasso Plattner亲自打电话来说:“祥麟,你干嘛不来?”他在SAP的地位有点像Apple的乔布斯,当时主管技术和研发部门,目前是SAP监事会主席。他劝我道:“你应该加入我们,因为我们是一家非常开放、有朝气、有前途的公司,而且我们的管理非常人性化。”也许正是因为我喜欢探索的性格所致,还不想早早地去大公司过安稳的生活,而且之前已了解到业内对SAP的赞誉声音,再加之得到了Hasso Plattner的重视,综合考虑,终于动心了。虽然那时候还不晓得什么叫ERP,但想想反正才三十岁,还年轻,大不了失败了再加入大公司。现在看来,选择SAP是我这一生中最正确的决定,事实上这很意外,就像是命运的决定。 1992年,我正式加入SAP,担任高级平台软件工程师。由于我懂数据库、网络架构、面向对象设计等各方面的知识,并能够将这些知识用于开发当时的旗舰产品R3,所以一到公司便得到重用。在那段时间,我一直站在技术的最前线,是坚定的IT实践者,所以我有技术人员的鲜明个性——非常骄傲于软件技术方面的专精,瞧不起管理人员;非常抗拒成为管理者,觉得只有那些学MBA不懂技术的人才去当管理者。 1993年,SAP从总部挑选出六位工程师派到硅谷,我就是其中之一,去建立美国研究院,直接支援美国客户。硅谷是IT圣殿,最新的创新都来自那里,我当时是抱着朝圣的心情去的,希望能够吸收当时最前沿的技术。但到了硅谷后,我才发现还要做很多其他事情。由于R3是世界第一款C/S企业管理软件,其受欢迎程度不逊于现在的iPad,但在美国的服务速度远远跟不上销售速度,也没有专门的技术支持人员,所以我们虽然身为研发人员,仍要从事一些技术支持方面的工作。当时像HP、Apple等公司的管理软件用的都是R3,我还去帮它们建立了整套ERP系统。在那个过程中,我遇到了多方面的挑战,单靠技术只能解决一部分问题,更多的还需要解决技术和产品如何在客户那里得到应用。因此,我的视野慢慢打开,开始用开放的心态,去接受自己观念的转变,对管理的认识不再那么偏激。 华丽转身——从工程师到管理者 1995年,这种转变达到了质变——我被派到中国,后来担任SAP大中国区高级副总裁,负责中国大陆、香港、台湾地区的咨询业务和项目实施。在这段时间,我必须独立面对很多事情,放开心态去解决问题,渐渐从一个完全以技术为导向的人,变成一个越来越走向管理的人。 事实上,我选择回祖国,还有一段蛮有意思的插曲。1994年,Hasso Plattner已经不再做技术管理,而是担任CEO,另外一位董事Peter Zencke负责产品研发,我归他管。那时SAP尚未开拓中国市场,但已有打算在中国落地生根。于是,Peter找到我说:“祥麟,你要不要去?”我说:“我在台湾长大,非常向往祖国大陆,但我从来没去过,我可以去尝试一下。”于是我答应Peter会在三个月内招十个人,把他们训练好,并把公司地点找好,然后就回到硅谷来。结果大家也知道,这三个月一待就是十七年,有时想想也算是一种因缘际会。 我一直很自豪是SAP中国的第一个员工,除了销售之外的其他所有团队,从咨询、培训、客户支持以至产品研发,都是我一手建立起来的。还记得公司办营业执照时,由于国家对独资外企管理很严格,我几乎跑断了腿,去北京各个相关部门盖了一百多个章才拿到执照。同样,我也很骄傲,埃森哲、IBM等在中国的第一批顾问是我培养起来的。我还开了顾问培训班,并亲自授课。当年的那些顾问现在都发展得不错,在中国咨询界独当一面。所以我很高兴至少在中国,能够桃李满天下,这是我一辈子的骄傲。 1994~2000年,我基本上是从实践中体验真理,从实践中学习管理。到了2000年时,我终于决定要接受一个系统化的管理培训——公司花好几万美元送到我斯坦福大学读一个EMBA课程。想想挺好笑,直到1995年底前,我还瞧不起那些学MBA出身的管理者,而现在我自己却要去读了。其实这也是我心态的转变。公司成长太快,要想成为一名优秀的管理者,单靠从实践中体验真理这条路有一定的局限性,所以需要进行系统的学习,包括财务、人事管理、战略制定、组织结构等各方面的知识。斯坦福带给我很多系统性知识,有些是我过去在摸索中所实践的,只是当时不知道它们已经写在书本上了。
管理哲学——不做代工 虽然到中国后大多时间从事管理方面的工作,但建立SAP中国研究院一直是我的梦想,因为我的根还是在研发。1998年时,SAP计划在中国或印度成立在亚洲的第一个研发中心,这个过程中我一直在全力争取,可惜最后还是落地印度。在此后的五年中,我没有停下争取成立中国研发中心的脚步,2003年,SAP中国研究院终于得以尘埃落定。 当打算成立SAP中国研究院时,我就不希望它是一个代工基地。不管什么规模的软件公司,其最大的资产是人才和知识。招两三千人并不难,但问题是把技术留在中国,把人才培养起来,如果只是按美国或者德国的设计纯粹做编程,一点参与设计的机会也没有,就像在象牙塔里编程,只是达到了量的增加,而没有质的改变。软件产业从市场需求分析、系统设计、编程、测试、客户支持直到推向市场,是一条完整的价值链。正如Acer施振荣所言,这条价值链就像一条微笑曲线,在开始的创新设计阶段和最后的进入市场阶段,是附加值最高的部分;而中间部分的编程阶段、测试阶段,是附加值比较低的部分。中国软件产业要想脱颖而出,肯定要走曲线的两端。因此,我立定目标,SAP中国研究院必须掌握产品的完整生命周期和核心技术,培养优秀人才,从而维持整个创新的力量。结果也是如此,SAP中国研究院一直在往这方面发展。这也可以称得上是我的管理哲学。 随着近几年管理的深入,我深深体会到,将中国文化与德国文化的精髓相结合应用于管理上能起到事半功倍的效果,因为我所管理的两千多人中95%是中国人,他们一直受到中国文化的熏陶,具备中国文化的基本精神,比如儒家思想、中庸之道等,这些都是优点;而德国文化所具有的实事求是、讲求效率的精神,对于公司的发展也起到了积极的作用。
细数成功路——千里马和伯乐缺一不可 我经常在想,之所以走到今天这一步,取得看起来还算过得去的成绩,一方面是我自己努力和储备的结果,另一方面,也是得到了两位贵人的相助。 第一位是Hasso Plattner。他在我心中是一位领袖级人物,值得我为他抛头颅,洒热血。在我对SAP几乎不感冒的情况下,他慧眼识珠,用其热情深深打动了我,使我加入SAP。在我刚入公司时,Hasso经常和我探讨工作到深夜两三点。对于他想要的结果,我必须马上能够编程实现,然后给他看。如果编写某个程序需要花费一段时间的话,他就蹲在墙角抽烟,等我把东西做出来。他的这种意志力深深感染了我,让我体会到干革命的感觉。因此,我那阵子很疯狂,曾经连续两个礼拜在公司过夜,就睡在公司里面。另外,由于我的个性非常直爽,和他讨论问题的时候常常毫不避讳地指出一些问题,这使得Hasso非常惊讶于我这个中国人有比德国人更直接的个性,也因此对我更刮目相看,在日后委以重任。 第二位是Peter Zencke。他现在虽已退休,但他对技术的把握令我深深佩服。当和他谈论任何一项技术时,他都能够找出问题的关键,给我一种茅塞顿开、醍醐灌顶的感觉。而我在SAP能有今天——回到祖国并有机会建立SAP中国研究院,延续我对技术的追求——也是得到他的信赖和提拔,也许在他心中,第一次遇到我这样一个讲话那么直接的中国人,让他感觉到了德国老乡般的惺惺相惜。 每个人在职场中都希望能够遇到伯乐,但所谓“千里马常有,而伯乐不常有”。我现在已经年长,很希望自己能够成为伯乐,以发掘出更多的千里马,让他们能够独当一面,从而为SAP、为信息化奉献自己的智慧和力量。 更多精彩内容敬请关注第7期《程序员》! 如果你在北京的部分报刊亭买不到《程序员》杂志,可以打电话到杂志社来咨询,我们会提供离您最近购买杂志的报刊亭位置。 咨询电话:01051661202-176,胡小姐 —–>立刻申请加入《程序员》杂志读者俱乐部,与杂志编辑直接交流,参与选题,优先投稿
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