对于已经做“大”了的企业，首先应该弄清楚一个问题，现在我们最需要什么。     这应该是一个不需要论证的命题吧？
    那么我们就来谈谈现在我们需要什么吧。
    标准：什么叫做“大”了？
    但是我们得先问一个问题，中国企业做“大”了吗？什么叫做“大”了？
看一下中国富豪排行榜吧，资产最多的也只有150亿人民币，而世界首富是500多亿美元。再看看《世界500强》排行吧，美国有200家左右，中国2007年有30家，大陆22家，台湾6家，香港2家。假如我把这里所说的中国企业缩小为中国大陆企业，那么就是22家，和美国有10倍的差距。世界上最大的企业是零售业巨头沃尔玛连锁超市，一个在世界上所向披靡，大受欢迎的直接面对普通消费群体的零售企业，2006年的销售收入是3511.39亿美元。而中国的龙头老大是完全国有垄断的行业中国石化，2006年的销售收入只是1316.36亿美元，它之所以取得这样的业绩，全靠全方位的“行政垄断”，不是其市场能力的证明。大陆民营企业，一家也没有！这就是事实！
    所以今年世界500强看起来中国已经有了那么一些企业入围，实际上什么也说明不了，更不能说明中国企业做“大”了。假如把中国石化的全方位“行政垄断”取消，让它去和世界石油巨头自由竞争试试，会有什么结果？美国埃克森美孚石油、英/荷壳牌石油、英国石油等名列世界500强第2、3、4位，2006年销售收入可分别是3472.54、3188.45、2743.16亿美元，比中国石化超越太多！而他们是没有“行政垄断”优势的。
    这些都太大，我们不能比。和他们比起来，我们就像老鼠见到大象一样，太过渺小，我们不能以他们作为标准。我们还是说说中国自己的做“大”了的标准吧。中国做“大”了的标准很简单，那就是中国大企业的标准，从销售收入来确认就是年销售收入6亿元人民币。鉴于中国民营企业的特殊情况，我们是否可以把年销售收入一亿元以上的企业也确认为做“大”了的呢？我们认为在某种情况下是可以的。而且这种企业可能也是最需要更进一步的，数量也不在少数，把他们包括在我们所说的做“大”了的企业里面，有着更多的现实意义，让更多的中国企业来关注自己的发展和需要。
    那么我们就确认这就是中国企业做“大”了的标准吧。
    但是我们这篇文章中所说的做“大”了的企业，首先可能是指6亿元以上的企业，尤其是那些已经上了几十亿元，几百亿元的企业，要对此予以高度重视。
    讨论：现在最需要什么？
    现在我们该问下一个问题了，我们最需要什么？
    对这个问题的回答，根据我们的调查，如果不给予标准答案的话，回答可能会有100种。现在我们把这些问题归纳起来说，大概有以下几种回答。
    第一种回答：需要继续发展
    这其实是对目标的要求，但是太含混，没实际意义，等于没有回答。谁不需要发展呢？关键是怎样才能保证继续发展。     由于其对需求的不明确，所以很难对这种回答予以评判。但是实际上它首先要解决的问题可能并不是继续发展的问题，而是明白自己缺乏什么。
    第二种回答：需要明确下一步怎样发展
    这也是一个对目标的要求，是一个大的方向性问题，这个问题似乎困扰着很多企业，的确算是一个问题。但是一个成功的企业应该是不会为这样的问题所苦恼的，这是一个做“大”了的企业在很久之前就应该解决了的问题。现在还提出来，只能说明一点，这个企业或者现在看起来是做“大”了，但是实际上还很幼稚，心理年龄太小，现在的做“大”了，其实是靠运气或者有特殊的关系在照顾，不足为凭。
    要明确下一步怎样发展，首先应该解决思想问题。
    第三种回答：需要长期稳定的盈利
    这是对企业效益目标的需求，好像是企业的终极目的，但实际上它只涉及到企业的生存问题，还不是本质问题。为了企业的生存提出这个问题也不算过分，但是它仍然不是一个关键问题，关键是怎样才能实现长期稳定盈利？
    第四种回答：需要人才
    这是对手段的需求，很多企业都这样回答，他们说，企业要发展，没有人才呀！要明白这个问题可能稍微难一点，因为我们的确没人才呀。现在不是也流行一种说法吗，说现在的人很多，它妈的就是人才很少！说这种话的人，基本上都是老板，至少是老总级别的人。他们都这样说，还有错吗？他们是老板，老板都是对的，不对他们怎样当得到老板？因此自然不会错，于是媒体也跟着说，于是乎这句话就成了一个公理：中国人才太少！
    俗话说，谎话说上一千遍，自己都相信了——其实，哪里需要1000遍，我看说不上100遍，自己都要相信。其实这些老板（老总）所说的人才，是奴才，而不是人才。请问他们的标准是什么？他们说：“我用人，我不培养人！”“招之则来，来则能战，战则能胜。”其实下面还应该加上两句：“胜则能走，走则一分钱也不能拿走，企业的每一分钱都是老板的，你帮企业赚了钱，立了功，你就该滚了！”如果用这种标准来评估人才，那么我敢说，这种人才除了在中国还能找到几个外，其他任何国家都找不到！因此我到认为中国有一些人才，而美国一个也没有！
    汉朝的开国元勋之一的韩信是不是人才？可是他在项羽那里只是一个“执戟郎中”（带刀侍卫），而且还受到项羽的讽刺打击。
    孙悟空是不是人才？可是他在天庭做的那个什么“齐天大圣”是个什么官？弼马温——养马、看马的。
    岳飞是不是人才？可是这个令金兵闻风丧胆的“岳家军”将领，一代将帅，却死于皇帝的“莫须有”罪名。什么是“莫须有”？就是不需要罪名的意思。没有罪名也要砍头？那当然，不然你怎么知道什么叫皇帝，什么叫老板？
    各位做“大”了的企业老板，你想想，你在高喊需要人才的时候，是不是有项羽对待韩信、天庭对待孙悟空、皇帝对待岳飞的心态？如果有，你不可能找得到人才。
    可以这样说，企业需要人才，基本上不成为一个理由。原因是自己不会对待人才。
    第五种回答：需要规范化管理     下一步怎样管理显得最重要，不少企业这样说，尤其是规范化管理更加重要。这个回答算是抓住了管理上的关键。是的，企业做“大”了，管理是关键。
    但是这也是对手段的要求，不是企业的核心需求。
    请问，你怎样建立规范化管理体系？谁来实施？
    这个回答，好像抓住了企业的关键，但是还没有。
    第六种回答：需要建立自己的最佳赢利模式
    这也是对方式方法的要求，只不过这种说法更注重实战和运用，而规范化管理更注重在管理体系建立上面。但是它的问题是一样的，就是这个模式怎样建立才是适合自己的，才是自己的最佳盈利模式。我们正在编撰的一本书，叫做《中国成功企业模式》，就是要收集几十年来中国做得很成功的企业的模式，作为中国其他企业建立自己盈利模式的参考。相信他对中国企业的健康发展是有借鉴意义的。但是仅仅做到这一步还不够，对这些企业的模式我们还将进行分析，找到企业成功的DNA。所以企业的最需要还不能停留在建立最佳盈利模式上面。因为我们还要解决一个问题，就是怎样才能建立最佳盈利模式，怎样来评判这个模式是否最佳？
    第七种回答：需要打造企业核心竞争力
    这才是一个核心的问题，但是很多企业不这样认为。那么什么是企业的核心竞争力呢？怎样打造企业的核心竞争力呢？
    对企业的核心竞争力不同的人有不同看法，有的企业说是他们的技术比别人先进，有的企业说是他们有特殊的政府关系（如中国石化），有的企业说是他们拥有人才优势，有的企业说是他们拥有资源优势，有的企业说是他们拥有先进的体制（如股份制），有的企业说是他们拥有雄厚的资金（比如有的企业说它们有国外财团背景、有银行背景）……五花八门，无奇不有。其实这些都是对核心竞争力的误解，错误地把优势当成了核心竞争力。
    既然这样认识，那么怎样打造企业的核心竞争力呢？回答不外是继续保持技术领先，继续强化和政府的关系，继续引进优秀人才，继续占有更多资源，继续保持先进的体制，继续运作资金，继续……
    但是这是不可能的。技术，没有谁可以一直领先；特殊的政府关系不可能一直加强，因为政府正在退出和企业的直接关系；没有任何一家企业可以延揽天下所有的人才，况且你认为不是人才的人，他在别处未必不是大大的人才；资源优势更加难以保证你一直领先，中东地区拥有石油资源优势，可是全世界运转石油的大公司没有一家是中东的，何况中国企业又有多少资源优势呢？体制优势，企业的体制就那么几种，你能优到哪里去？至于雄厚的资金，那就更不足以相持，当年袁绍的实力就比曹操大得多，结果还是被曹操三下五除二就洗白了，再多的钱，都经不住一个“亏”字。
    那么到底什么是企业的核心竞争力呢？
    我们认为，只能是管理之魂！
    答案：最需要管理之魂
    什么是管理之魂？     先要弄明白企业的核心竞争力是什么，所谓核心竞争力，就是企业必须要具备的能力，一些不可或缺的能力，而不是前面哪些企业所说的优势。
    这些能力是什么呢？首先可以分为两种能力：企业的主导力和辅助力。主导力就是主导企业发展方向、强弱的能力，辅助力就是辅助企业更好、更快发展的能力。
    主导力包括领导力、管理力、执行力。辅助力包括策划力、监察力。
    这五种力组成一种特殊关系，用图表示如下：

这些力量相互促进，相互制约，共同发展，形成一个和谐的团队，创造一个优秀的企业。这就是企业管理之魂。
    管理之魂的运用：对案例的分析
    据此，我们可以分析一下中国失败了的企业和企业家，就更加明白了。
    第一个案例：牟其中。
    它具有疯狂的想象力，也就是策划力超强，有一定的领导力，但是我们可以判断，它严重缺乏管理力，更不具备完成他的策划的执行力，至于监察力，他想都没有想过。因此他的那些天才设想只能是设想，而不能变成企业的现实。
    第二个案例：三株口服液。
    他们具有很强的执行力，就连那样一个产品他们也能卖到上百亿元的年销售收入，但是企业一大，管理无力的局面就显现无遗，也没有一个明确的发展方向，走到哪里黑就在哪里歇；管理力一般、策划力一般、领导很差。因此企业一夜之间死于混乱。
    第三个案例：托普集团。
    它增经分光无限，据说老板也很大方，分析它走过的历程，每一步的思路也是清楚的，至于在全国建软件产业链，招聘1000名软件工程师，都是很好的思路，但是却失败了；它的策划力很强，领导力一般，执行力很差，管理力比较弱，因此后来投资的一些项目基本上是投一个死一个。
    这样一些残缺的企业，不是这里有严重问题，就是那里有严重问题，不失败都难。大家可能会分析出很多他们失败的原因，并为他们的失败不胜唏嘘，可是我们发现很多人对他们的分析是十分可笑的，都没有抓住本质，只看到了现象。我们不能就此停止，而是要找出决定企业生死存亡的关键，就是管理之魂，让中国企业真正做强做大！
怎样打造企业核心竞争力呢？就是要建立管理之魂！

怎样建立管理之魂呢？

1、对第一领导人的考评——你企业的第一领导人是什么样的人，它具有的能力主要在哪方面，是领导力呢，还是管理力、执行力？

2、根据考评结果进行合理搭配——如果你的团队第一领导人具有领导力优势，那么就在团中配置管理力和执行力；如果第一领导人具有管理力优势，那么就在团队中配置领导力和执行力；如果第一领导人具有执行力优势，那么就在团队中配置领导力和管理力。

3、最好是三个人的组合——不要一个人全部承担，首先你多半承担不好，其次应该各司其职，共同做好企业管理工作。三角形之间责权利明晰，形成互相制约、互相促进的关系。

4、必不可少的监察力、策划力——一定要配置很好的监察力和策划力，否则你会分心，记住这是老虎的翅膀，有了优秀的辅助力，你将如虎添翼。

怎样建立领导力、管理力、执行力

考评（天份+后天努力的方向）——学习（专业学习、独立思考、掌握趋势）——实践

考评题目和执行，可以请有关专家小组进行。

成都矩道经营管理研究所可以提供指导性标准，其他很多专业的顾问、培训机构也能提供这些标准。

质询：我们真的需要管理之魂吗？

我们这么费力地建立这个什么管理之魂，有这个必要吗？

我们是这样看这个问题的。如果中国不发展，想要永远落后于发达国家50年，中国企业愿意永远在世界抬不起头来，那么不仅不需要管理之魂，连企业的核心竞争力都不需要。如果我们要振兴中华民族，中国企业要赶上世界企业发展的步伐，我们就需要管理之魂。

中国企业怎样才能赶上世界企业发展的步伐呢？只有超越它，才能赶上它，如果一直跟在别人屁股后面跑，无论你怎样卖力，都不可能赶上它。

怎样才能超越他们呢？没有别的办法，我们必须在管理上首先超越它，因为国家的强大是由于其经济的强大，经济的强大是由于其企业的强大，企业的强大是由于其掌握了更先进的管理科学。

创造更先进的管理理论，运用更先进的管理科学，打造在管理上更先进的企业。只有这样做，我们才能超越他们！只要我们这样做，超越他们，指日可待！！