本节书摘来异步社区《科技创业启示录》一书中的第1章，第1.1节，作者： 【葡】Pedro Gairifo Santos 译者： 庄楠 , 段炼 责编： 陈冀康, 更多章节内容可以访问云栖社区“异步社区”公众号查看。

第1章 乔斯·怀特

科技创业启示录
Notion Capital 联合创始人
乔斯·怀特（Jos White）是4个企业的联合创始人，拥有伦敦大学的英国文学专业学士学位。目前在纽约和伦敦两地奔走，是Notion Capital的合伙创建人。

1992年，乔斯和他的兄弟本·怀特（Ben White）合伙创立了RBR Networks，一家专做思科（Cisco）产品的IT分销商。截止到1998年底，RBR已经成为Cisco欧洲最大的分销商，公司收入达1.4亿美元，后来被Datatec收购。

1995年，乔斯和他兄弟一起创立了英国第一家ISP，Star Internet。Star现在是英国最大的ISP之一，并且已经发展成为一个大规模的云服务供应商。

2000年，乔斯和本合伙创建了MessageLabs。乔斯担任市场总监，后来又担任美国区总裁。MessageLabs成为信息与网络安全服务的市场领导者，最后于2008年被赛门铁克（Symantec）以7亿美元的价格收购，成为IT安全产业历史上第二大的公司交易案。

2009年乔斯再次与其兄弟本等4个人合伙创建了Notion Capital。Notion Capital为下一代云计算公司提供资金支持。

佩德罗·桑托斯：你能给我们讲讲MessageLabs的创建历程吗？

乔斯·怀特：MessageLabs创建的时候，我和我的兄弟本·怀特已经创立过了4家公司了。最早在1993年我们和罗利·斯威特（Rory Sweet）合伙创立了第一家公司，就是RBR Networks。起初，我们只是买卖二手IBM设备，是只有极少利润的苦差事。运营这种生意非常繁琐，收入还绝对是像放牛的那么寒酸。所以，其实也不能算是一个真正的科技公司。但是这却帮助我们很早就开始接触思科的市场。1993年，我们的客户英国电信（BT）向我们采购一个思科路由器，我们当时根本不知道路由器是什么东西。还把思科（Cisco）错叫做“Kisko”，但是最终还是找到了，然后交给了他们，一个星期过后，英国电信又向我们传真了一张写有思科设备的清单。当时办公室只有我们两个人，我后来在美国寻找那个设备，把它提供给英国电信。这次，我以一半的价格买下了单子上的设备，然后想着再将它用全价卖给英国电信，大概要20万英镑。他们听了价格后直接说，“好的，没问题。”他们根本就没有去关心价格。

那时候，我们突然意识到市场正在发生着翻天覆地的变化，正在从具备落后终端的大型IBM主机系统转变到以个人电脑为基础的广域网。随着互联网的出现，思科成为这场大约每十年一次的科技巨变的主导公司之一。那时候，我们就决定让公司转型，只做思科的分销商。

那时，思科还没有发展到英国，所以思科的早期买家就是像英国电信这样的电信公司，而且还不得不从美国的思科购买。这就出现了一个问题，即从订货到交货的过程需要6到8个星期的时间，因此他们需要一个当地的供应商，以便快速地获得所需要的东西。就这样，我们成为这类电信公司，比如西门子（Siemens）、Unisys、英国电信（BT）和德国电信（Deutsche Telecom）这些思科在欧洲的早期客户的二级供应商。所以，这个转变成为我们真正的巨大突破。

在之后的6个月内，我们每个月在思科设备上都有超过100万英镑的交易额。这变得越来越疯狂。后来，我们直接和那些为思科造内存的公司交易。思科只是把公司的商标印内存上，他们并不自己制造内存但是却能获得可观的利润，至少他们以前就是这么干的。我们也和一家为思科制造线缆和附件等类似产品的公司交易。那家公司迅速成长起来，从那时起我们就一边学习熟悉这种工作，一边试着处理如此巨大的增长。

那时，我们和思科的摩擦不断，因为在我们进入市场后不久，他们就建立了自己的分销模式，而我们不适应它的这种模式。因此，他们不认可我们带来的收入，也看我们不太顺眼。因为在他们眼里，我们公司就是这个产业中的另类，还试着让我们倒闭。思科曾给我们的客户发律师函。但是如果说欧洲有什么与美国不同的地方，我觉得其中一个就是欧洲的客户并不喜欢听从美国公司的命令。他们不喜欢被告知应该向谁购买，不喜欢受这种控制。因此，当思科试着向我们的客户建议说他们不应该从我们公司进货时，反而让他们更加忠实于我们。欧洲人喜欢独立做自己的事。

但是我们毕竟和思科的关系不融洽，我们也认识到如果公司失去了他们的支持与保证就不可能再有价值可言。最终通过和思科的协商，他们在1997年同意我们成为一个授权分销商。这种分销商在英国只有4家，所以这也算是一个很了不起的事情。后来，我们一跃成为思科在欧洲最大的分销商。到了1998年我们将公司出售的时候，公司收入高达8500万到9000万英镑。

这是我们第一笔生意。但是同时我们创立了一家ISP公司，叫做Star，也是英国最早的几家ISP之一。Star是1995年创立的，我觉得我们只是喜欢这种有现金流的创业。思科设备的生意确实是大部分要每个月从头再来的。因为它真的是一个竞争力很强的销售行业。我们那时将思科的设备供应给ISP行业，所以我们早期便对ISP行业有了很好的了解，因为那时候很多ISP公司做的都不是很好，都把重点放在客户方面或者是大公司那边。这样，我们建立了Star来处理中间市场，也就是中小企业市场。我们不只是提供互联网连接，而且事实上也为帮助小企业上网提供真正的解决方法和手把手的帮助。

佩德罗·桑托斯：你们当时提供的是什么样的解决方案？

乔斯·怀特：我们发布了一个“一揽子”服务，可以将任何网络接入互联网。其中包括你需要的所有东西，比如说邮件服务器、防火墙或者是网关。那时候上网是很复杂的，所以我们提供“一揽子”服务。后来到了1998年，我们开始开发新服务，其中一个就是“云”杀毒服务。

1998年，附着在电子邮件里传播的第一个病毒Melissa出现了。它的出现使得病毒问题一下子严重起来。一旦病毒可以附在邮件上，传播速度将会是惊人的，问题也会变得异常严重。传统的杀毒软件设计是在病毒进入互联网之前进行预防。你下载杀毒软件，每周或每月下载更新，就能保护你免受新的威胁。但实际上，这种传统杀毒软件本身属于被动反应型，而且见效慢。

因此，我们就觉得也许可以在互联网内建立一个杀毒系统，这样的话，无需更新就能辨认新病毒，并不需要精确匹配，只需要开发一个病毒技术与病毒行为的信息库。我们辨认病毒是通过检查发送者的信用记录、活动模式以及寻找邮件中的新病毒迹象（这些新病毒以之前遇到过的旧病毒为基础）。所有的病毒都是衍生物，所以我们能够通过以前遇到过的病毒来辨认新病毒，就这样不断扩大信息库。

由于是第一个做这种技术的，我们为基于模式识别的杀毒技术注册了很多专利。并且认识到，当一个邮件含有病毒，它通常会遵循一个具体的行为模式。这就意味着，无需更新，我们就能够立刻辨认出新型病毒：通过为每一封邮件打一个分数，当分数高于某个限值的时候就会截住邮件。因此，我们比任何人都更早地辨认并阻止这些新型邮件病毒，这种服务迅速普及开来。后来，我们意识到需要建立一个单独的公司以获得充分的发展。于是，在2000年建立了MessageLabs来融资，用以继续升级杀毒技术，然后真正地在全球范围内建立自己的业务。以上就是MessageLabs的由来。

接着我们意识到，我们可以像对付病毒一样解决垃圾邮件的问题，即可以有效地运用同样多层次的邮件扫描技术来识别垃圾邮件。这样一来，我们又多了一种服务，并成为第一家发布反垃圾邮件以及反病毒的“云”公司。这确实是解决问题的一个更好的办法，现在每个人都在用这种技术。

佩德罗·桑托斯：然后业务就开始迅速增长？

乔斯·怀特：是的，生意非常成功。我在2002年搬到纽约，在美国管理MessageLabs公司。那段日子对我来说是十分精彩的一段经历。我们不得不经历一家欧洲公司到美国发展必经的极其曲折的学习道路，并学到了很多东西。后来，美国也成为我们用户最多的地区。

我们开始在全球扩展。截止到2008年，我们在14个国家都有分公司。那时我们不止是扫描邮件，也同样扫描网页浏览流量和即时通信流量。我们意识到我们拥有世界范围的邮件数据中心来扫描邮件……战略上说，公司当时强大而有力。另外，我们还提供发送邮件的一些附属服务。比如说，为扩大产品范围，我们提供加密与存档服务，但是杀毒与反垃圾邮件一直都是核心业务。

截止到2008年，公司收入达1亿6千万美元，不仅实现了盈利，而且仍旧在以每年25%的速度增长。事实上，我们是世界上最大的电子邮件处理商，每天要处理大约30亿份邮件。那时，我们正在准备上市，并且在2008年邀请了银行经理来参加历次董事会，为我们奉上准备过程中的份份捷报。

但是，到了2008年5月份，银行经理在董事会上却说，“伙计们，由于经济上的一些困境，我们恐怕不能上市了。”他们的意思就是，经济低迷期要来了。但遗憾是，这个低迷期后来并没有发生。我们在那段时间利用准备上市的筹码来和一些潜在买家交涉。在科技领域，买家倾向于在公司上市前进行收购，就像Skype那样。

所以，我们当时有3个买家，分别是赛门铁克（Symantec）、思科（Cisco）和IBM。前两者出价都比我们预期的高很多，最终在2008年10月，我们同意赛门铁克以五倍于市值的价格，即大约7亿美元，收购了公司，这在当时成为欧洲市场最大的收购交易之一，也成为SaaS（软件即服务）行业第二大收购案，是具有非凡意义的收购案。

佩德罗·桑托斯：那么你将公司出售是在当时的计划之内，还是更倾向于上市呢？

乔斯·怀特：在某种程度上说，我还是希望我们的品牌能继续存在。因为我们当时的眼光足够远大，市场也足够广阔，日后定能将品牌做大做强。我更想发展为强大的企业品牌而不是被收购，但是，不幸的是，市场时机对我们不利，这也是上天的安排吧。

我在赛门铁克工作了几个月之后选择离开。之后有段时间并没有工作。直到我和本，还有其他3个朋友又建立了Notion Capital，一家风投公司。我们是只投资B2B、云服务的公司，其实这也是我们曾经闯荡过的市场。要成为见多识广，并能够帮助客户增值的投资人，最好的方法就是到你有直接经验的市场投资。Notion Capital是在2009年建立的，我们已经进行了8次投资，我对我们曾有过的经验十分自信。

总的来说，我们对云计算的大趋势深信不疑。它是科技行业结构上的重大转折，我们想支持那些想在这个大趋势下立足的公司。

佩德罗·桑托斯：说回到MessageLabs，你当时是打算在哪里上市呢，英国还是美国？

乔斯·怀特：我们对这个问题也争论了很久。我当时在美国，所以我更倾向于在美国上市。可是我又考虑到了我们做成的大部分生意，大部分管理团队以及最大的收益和利润这些方面，即使美国用户数量最多，但他们远没有欧洲用户付的钱多。通常情况下，在美国你是不可能收取太多服务费的，所以你必须扩大规模。在美国，开始阶段是要亏损的，直到你真正建立足够大的规模。所以我们的美国客户比任何一个地区都多，但是在收入和利润方面，欧洲仍旧是我们最大的市场。而且大部分的高级管理团队、运营中心等都还在英国。所以，我们生意的主体还是在欧洲。如果在美国上市，我们便有些孤立无援，而且在美国上市就意味着要把欧洲的管理团队搬到美国，试着变成一家美国公司，但是我们觉得这个想法根本行不通。

我们本打算在伦敦上市。公司当时用的银行是花旗（Citi）和JP摩根（JP Morgan），我们是和他们在英国的分部合作。当时的欧洲对科技领域并没有太多的了解，也没有很多分析师；就利润与基本的财政状况来说，对科技企业发展的需求并不强烈。毋庸置疑，我们在美国会有更好的估价，但是我们还不得不改头换面成为一家美国公司，我们觉得这有点不靠谱。

佩德罗·桑托斯：作为一家欧洲公司，你能更深入地谈谈在美国经历的曲折的学习过程吗？

乔斯·怀特：起初，我就坐在一个潜在客户面前，例如纽约银行（Bank of New York）。可能当时我身边还有一个英国同事，这时你就会发现客户看我们的眼神里充满了疑惑，可能心里在想，“等等，你说你们是一家科技公司，并想让我们成为你们的客户。恩……你是从英国来的？”你看到他们的表情就可以猜到他们心里所想的，“他们（英国公司）不是本应该成为我们美国公司的客户吗？”

我认为，欧洲在某些行业是有很好的诚信口碑的，特别是在媒体和创新行业，但在科技行业，大部分的世界级大公司基本上都是美国公司，所以在美国，对科技市场的期望便是与美国的公司合作。如果你不是美国公司，合作就会遇到困难，因为你是在挑战一个既有观念。因此，我认为在美国市场中成为一家美国公司是非常重要的，你不能只是将员工从欧洲调过来，在美国再建立一个销售团队进行运作。

事实上，我们为能在美国建立一个足够自立的管理团队做足了功夫。我们雇佣的大部分都是美国员工，并将公司定位为国际公司，是在美国和欧洲拥有分部，而不是一家要在美国扩大业务的英国公司。当时我们向外界传达的信息就是，“我们就是一家国际公司。”

我们在美国的公司设在纽约，同样拥有一个相当资深和相对自主的美国管理团队。在成为一家美国公司的道路上，我们要经历一个学习过程，为的是将公司成功定位为国际公司而不是这种印象——“这是一家英国小公司，正努力在美国扩展市场。”

另外，我们还学到了一点，那就是在美国你的服务定价不能很高，因为这是一个低定价市场，你必须扩大规模。这个市场很大，但是如果美国不是你的大本营的话，作为一个“外来户”你就会发现不久后便陷入一个收费不高，规模又不大的尴尬境地。这时公司就会以亏损收场。我的建议是在美国立足，你需要做足准备，要进行一场大投资，而且有时候，你需要等待好几年才能真正赚钱。另外，你还需要做好准备为这场投资和奋斗时间承担责任。

佩德罗·桑托斯：现在回到创立公司之初，也就是2000年，你提到共募集到2500万英镑的资本。那是在英国还是美国募集到的？

乔斯·怀特：是在美国。我们当时下定决心，想要从美国风投中募集到基金。这样能增加我们的可信度，同样也能帮助我们进入美国市场。我们去了美国几趟，最终和两家美国风投公司进行合作，即Catalyst和Maadison Dearborn。我觉得我们的决定是正确的。

佩德罗·桑托斯：没错，尤其是增加了公司的可信度。

乔斯·怀特：是的。因为那时候欧洲的风投市场还相对年轻。当然现在已经颇具规模。但我们那时融资的时机也很好，我的意思是，我们融资时，MessageLabs才刚建立一年，我们之所以能够获得巨大的资金支持是得益于网络时代，因为那个时代科技公司的价值是很高的。

所以，在某种程度上，我们有能力利用这一点。说实话，我觉得当时的估值有些高，所以互联网泡沫崩溃后的那几年，我们确实吃了不少苦，和投资者一起应对困难。

但是，我们始终坚持的是，建立MessageLabs并不只是想它成为飞速发展的企业，而是成长为一家稳扎稳打，又能不断盈利的公司。所以，我们撑过了互联网泡沫崩溃时期，成长为一家非常强大的公司。有时候，估值就像是系在脖子上的一块石头。过分追求高估值是很难的，但获得平衡的过程又是充满乐趣的。

佩德罗·桑托斯：那么，之后你是不是需要募集更多资金呢？

乔斯·怀特：之后我们再也没有融资了。Star和MessageLabs都是同一个团队在做。1999年Star募集到了1000万英镑，加上Star获得的利润又相当可观，所以当时我们就可以主要集中发展MessageLabs，而且我们管理现金的能力也很强。我觉得欧洲公司具有更强的自力更生以及管理现金的能力，因为通常他们不能获得那么多资金，这样就不得不学习如何自力更生以及现金管理，所以我认为这有时候也是一种优势。

对于美国公司，有时候如果募集到太多的资金，你就会看起来像在做信托基金一样。我认为，如果你不是真正需要钱，也不真正追求利润，那么将会是非常危险的。实际上，我们也曾经历过那种情况，也就是我常常提到的，在MessageLabs缺乏资金的时候我们遇到的美国对手，Postini。

Postini的成立时间与MessageLabs相同，公司地点在硅谷，能募集到更多的钱，但我们最终发展到他们的两倍规模。因此，事实证明，我们是可以做到的，欧洲公司可以与来自硅谷的公司抗衡，用更少的钱，打败美国竞争对手。我们对此是非常自豪的。

佩德罗·桑托斯：你认为能让你们做到两倍于他们规模的主要因素有哪些？

B：一个重要的因素就是我们在网络安全领域的背景。我们曾在病毒和恶意软件方面都有经验，也提供过非常高质量的服务，我们在安全知识与安全技术方面可以说是资深专家了。所以，我们对自身的服务有百分之百的信赖，如果一个客户受到病毒入侵，我们承诺会支付合同中规定相应的赔偿，这源于对我们的服务的百倍信心。

也是因为我们树立了一个提供优质可靠服务的安全公司形象，我们能够比竞争对手收取更高的费用。若有客户想要讲价，我们就会说，“那么，如果有人为你提供一个可以降价的脑部手术，你会同意吗？”

他们通常会回答，“不会的，我不会同意。”

“那你为什么不会？”

“因为我想对为我提供服务的服务者的一切，包括信誉与从业记录等有非常明确的了解。”所以，MessageLabs虽然价格高，但对服务有绝对的保证。安全问题能打倒一个企业，和你的卖家讲价太重要了。你应该选择好的合作人。

因此，我认为我们很擅长这些。关于Postini，它的经验主要更多还是在垃圾邮件与电子邮件的管理方面，所以他们永远不能收费太高，也不可能真正树立安全公司的形象。他们只是重新卖掉其他安全软件。所以，我觉得我们和Postini只是在市场上定位不同，我们有能力收费更高，并且有能力获得更高的每用户平均收入。

同时，我认为我们在销售和市场环节也做得不错。因为我们很擅长进入新市场，这同样也是欧洲公司的优势所在。你可以学着如何更好地进入新市场，学着理解不同文化，不同语言等等，因为欧洲市场永远不够大，于是你不得不让自己具备很强的开发新市场的能力。相比之下，美国公司开发市场的能力却不够强。所以说，当Postini在美国之外的市场上挣扎的时候，我们早已相当成功地开发了新市场。

另外，我们具有很好的品牌管理和品牌定位能力，将MessageLabs定位于一个优质品牌，并把它包装的看起来拥有比实际大得多的实力。我们同样在销售策略与监理销售团队方面做的非常优秀。以上这些是我认为的关键因素。

佩德罗·桑托斯：面对如此高速的发展，公司遇到最大的问题是什么？有哪些随之而来的发展之痛呢？

乔斯·怀特：当时我们遇到的最大的问题就是我们的网络是在一间又小又旧的办公室里开发出来的，而办公室是在英格兰一个偏僻的小地方，可是转眼间，我们就变成了世界上最大的电子邮件处理商。我们当时的网络结构并不具备处理如此巨大数量的电子邮件的能力，也并未考虑负载平衡，我们无法及时地做出邮件过滤的判断。所以我们不只是要跟上发展的步伐，而且还要跟上电子邮件与垃圾邮件的发展速度。

因为公司在发展，电子邮件使用量在增长，病毒和垃圾邮件也在不断增多，我们像是处在一场暴风雨中。所以，到了大概2003、2004年，我们的网络终于被如此巨大数量的电子邮件载荷量压得喘不过气来了。有大概18个月的时间，每当有很强的病毒出现，我们的网络都会变成龟速，发送电子邮件的速度也大大放慢。有时，客户成功发送一封邮件需要花上一到两个小时。如此一来，我们就会对客户们解释说，“我们要确保你们不会收到病毒邮件。”他们听了之后通常会说，“我们根本什么邮件都收不到！”

然后，我们真的遇到问题了。我每时每刻都在给客户打电话解释。那时候我们的关系真的很紧张，因为如果你开始出现严重的邮件延误，客户就会离开。我觉得这种情况只能出现一次，如果再次出现延误，你就要失去客户了。

我认为那段时间对公司来说确实是一种挑战，公司要重建更具效率的邮件处理服务，以便能够对所有数据中心做负载均衡，来度过这段艰难时期。当时公司的形势十万火急，举步维艰，是我们经历过的压力最大的一段时期。

要知道，我们在发展迅速的时候犯过很多错误。那时，我们在雇人方面就有失误，我们当时的想法是雇几个人总比不雇人要好，这是十分错误的。在起初的一段日子里，我们真的不得不花费时间和其他的一切来为公司高层招聘合适人选。因为，一旦公司高层招到对的人，也就为整个公司的基因库奠定了基础。我觉得这方面我们犯了一些错误。有时候，我们仓促地决定或认为如果能雇更多的人我们会有更好的发展，而不是去雇正确的人。因此，我们有时在雇人方面做了十分草率的决定，而不是真正地花心思来寻觅关键位置的人选。这也就为公司发展埋下了隐患。

后来我们到了美国发展。起初进入美国市场的时候，我们的预算相当少，只是想着在美国建立一个销售团队而已，看看形势会怎么发展。接着我们发现这样行不通，因为我觉得在美国，你一定要对市场进行全额投入，你需要拥有一个能胜任自主管理的团队，还需要做足准备，有时候会在投入资金一段时间后才能有利润回报。就这样，我们在美国的第二次尝试成功了，但第一次是真的失败了。我们也因此获得了很大的教训。

佩德罗·桑托斯：为了迁到美国发展，你最终投入了一共1500万美元，是吗？

乔斯·怀特：没错，差不多是那么多。在收支平衡之前，我觉得我们搬到美国也许是要付出些代价。最终我们花了很多钱，也花了比我们预期的更长的时间才达到收支平衡。在美国市场发展并非易事，因为你是单方面的和大客户做生意，比如说花旗（Citi）、安盛（AXA）和摩托罗拉（Motorala）等大公司都是超级大客户。在美国，我们拥有大客户以及很大的用户基地，尽管如此，如果你的定价更低，那么要想真正赚钱是要花费时间的。这对我们来说确实是一个教训。我们当时在美国的利润非常低。

佩德罗·桑托斯：后来，发展的幸运转机是什么呢？

乔斯·怀特：我觉得人总是需要点运气的，这也就是为什么成功的创业者都非常谦虚。因为任何一个成功的创业者都知道，成功是靠技巧与态度，外加运气得到的。在成功与失败之间有着非常微妙的界限，你绝对需要一些好运气。

我觉得这就是为什么你看到很多创业者都非常谦虚，因为他们知道是这些东西结合在一起才使他们获得成功，毫无疑问，失败的可能性也一直伴随左右。所以，我们当然需要些运气。我觉得我们最好的运气之一就是将公司本部建在英国格鲁斯特（Gloucestershire）的赛伦塞斯特镇（Cirencester），那里基本上就是一个农业小镇。那个小镇和科技没有任何关系，但是巧合的是，那里有一家叫QA的IT培训公司，他们是一家高级培训公司，之所以选择赛伦塞斯特镇是因为它远离办公室和城市，能真正将精力集中在培训上。

他们主要做技术培训，在高级技术培训方面拥有非常高的声誉，所以我们公司3个重量级的技术人员就是来自QA。我们的CTO马克·圣农（Mark Sunner），曾是QA的高级培训师。我们的恶意软件首席顾问与首席软件设计师都来自QA。QA拥有非常完备的招聘项目，他们吸引了不少技艺成熟的高级技术人员，所以我们能够在他们这个基础上获利。我认为在前不着村后不着店的地方，而且是在自家门口找到这三个人，确实是我们行大运，对我们后来的发展非常有益。

同样，我觉得在互联网繁荣期，能够募集到如此多的资金，让我们能够不再为钱发愁，也是依靠运气。这也是好运气。另外，还有一件事的成功部分归功于运气，那就是我们在2000年1月建立起MessageLabs，成为制止LoveBug病毒的首家公司。实际上，是我们在2000年5月命名了LoveBug病毒。

MessageLabs以前那个小又旧的办公室只有10到20个员工。LoveBug病毒出现的时机简直是太好了。后来我们公司登上了所有报纸的头条，是我们第一次阻止了病毒，是我们命名了这个病毒。就是那次绝佳的时机，送来了我们公司发展正需要的东风。

我记得《每日电讯报》的记者来到我们办公室，问道，“请问我们能拍一张公司的全体照吗？因为我们要将它放在报纸头版。”于是我就想把所有人叫出来，大概只有10个人。然后记者说，“不对，不对，你能把公司全体人员都叫过来吗？”我马上回答说，我本以为是要把全体工程师叫出来合影，是他们的技术阻止了病毒。所以我们把销售部和市场部等其他部门留在原位，因为他们实在是忙于销售咨询脱不了身。但是事实上，那10个人就是当时整个公司的规模了。所以说LoveBug病毒给我们带来了绝好时机，后来的一切都发展得很好。

佩德罗·桑托斯：你还有其他方面要补充的吗？

乔斯·怀特：我觉得值得一提的是我和我兄弟本的合作方式，就像兄弟一样。本是一个优秀的创业者或创新者。实际上他是有严重的阅读障碍，曾被四所学校勒令退学，而且，他还有点疯狂。但是通常那些能够发明创新的人看待事物的角度总是非常非常特别。

当我考虑改善措施的时候，我通常会思考周围的大环境，然后再继续揣摩怎样改善。但一个真正的创新者却能将自己从周围的一切中完全抽离，以截然不同的视角看待问题。思考着未来，却不被当下所困，是以一种真正的、天才般的思维方式来为问题找到全新的解决方法。

你常常需要不同的思维方式，需要这种完全不同的智慧或看待世界的方式才能成为一个真正的创新者。至于本，我觉得他身上拥有一种难以定义的品质，是那些通常在学校里表现欠佳，又拥有丰富多样的性格特点，行事非常古怪之类的学生才能拥有的品质。本就是那种人。实际上我大学学的是英国文学，并不是学技术的科班出身。但我常常能够吸收本的想法，并将它们变成实际可行的策略和产品。因此，我觉得我们兄弟俩的这种合作方式非常好。这也是我们能够取得成功的主要原因之一。

佩德罗·桑托斯：那病毒扫描器是他的想法还是Star整个团队的想法？

乔斯·怀特：我认为本真的有想过从病毒扫描器着手。他只是不停地为技术人员出难题，因为他认为肯定有一个更好的方法来解决病毒问题。杀毒软件已经过时了，似乎不再有什么实际效果了。我们曾把杀毒软件叫做世界上最大的防护网。所以肯定还有更好的方法。本常常拿水的例子来作类比：你获得的水是经过靠近水源的供水公司过滤的，这样打开水龙头，流出的水就已经是完成过滤的了。然而，过去处理病毒的方式就像是大家仍然需要自己将水煮沸来杀菌。所以，本就想到，为什么我们不能成为供水公司呢？为什么不能像供水公司一样在互联网里过滤邮件呢？如此一来，当电子邮件发送到公司或个人的时候，就已经被过滤了，收件人就无需担心有病毒的存在。这个想法在那时真的是一场革命，我们走在了时代的前沿。所以，如此先进的想法其实就来源于本，而后我们优秀的技术精英们又探索出如何将其付诸实践。