编 辑：彭文华

来 源：大数据架构师（ID：bigdata_arch）

彭友们好，我是老彭啊。今天是三八妇女节，先祝各位女“彭友”节日快乐，年年有今日，岁岁有今朝，幸福快乐常伴你身边啊

今天来跟大家聊聊一位女彭友的问题：

这位女彭友是某个很牛的公司数据负责人，她在琢磨今年的数据工作怎么开展。这不，听说DCMM这套体系不错，想在公司内推一下，但是不知道怎么跟领导说。

公司么，想要做一件事儿，肯定要算投入产出比的。这种单纯贯标，没有直接利益产生的事情怎么跟领导汇报，得到领导的支持呢？

难道是老一套？说什么提升影响力、建立管理体系、推动数据事业发展、增强数据治理意识、助力企业数字化转型这些之乎者也的话？

老板可不吃你这一套！合着没有DCMM，你的数据工作就不用开展了呗，是吧？

那个领导？

其实我遇到过很多次类似的问题。但是，我想说的是，领导和领导是不一样的。

跟不同的领导，需要用不同的话术。这不是见风使舵，而是因为他们的关注点根本就不一样。搞错了对象，与鸡同鸭讲无异。

经理级别的领导关注的重点是如何做好今年的重点项目，你跟他讲战略那是扯淡。

总监级别的领导关注的重点是如何建好团队和能力，支撑各条业务线，你跟他聊项目实施是找死。

VP级别的领导关注的重点是如何从战略层面做好规划，为企业未来发展谋篇布局，你跟他说建数据管理能力，他会把他小弟介绍给你。

另外，企业数据能力处在不同的发展阶段，也决定了他们各层级关注的重点，因此不能一概而论。

但是以上所有领导关注的重点是如何保住自己的利益，抓住这一点，其实就抓住了沟通的牛鼻子

借势起步

数字化工作是各大企业今年的重点任务，领导最头疼的莫过于如何搞定这件事情了。

如果领导是分管数字化的负责人，那么可以从利用贯标，借势推动全员参与DCMM，从而推动数字化转型这个点进行切入。

毫无疑问，数字化转型是一种企业变革。想要推动一个企业进行变革，如同推动一辆静止的车，会遇到极强的“静摩擦力”。

企业越大，“质量”就越大，“静摩擦力”就越大，万事开头难在这个场景里再合适不过。所以领导此时此刻非常的难！

这个时候，领导要怎么办？怎么破局？

开车的朋友都知道，如果一辆车的蓄电池亏电，导致无法自行打火启动的时候咋办？

简单，借势就行了。具体来说有三种办法：

1、找个电瓶搭电着车；

2、找几个靠谱的人，推车启动；

3、找个足够长且斜的坡，溜车启动。

这个方法放在企业数字化转型领域也同样有效。DCMM就是一个满电的电瓶，DCMM贯标专家就是那几个帮忙推车的人，这个又长又斜的坡，可不就是当下数字化转型的大局势么？

如果你公司实力够强，那么可以借DCMM贯标的势，搭电着车，让企业数据管理工作冷启动，走上自我数字化转型的道路。这是借国标的势。

如果你公司实力不太强，那么可以找几个DCMM贯标专家（比如老彭我），给你推一把，速度上去了，再给油，车就跑起来了。这是借专家的势。

如果你公司实力也不强，也没有钱，那就可以自己对着DCMM自评，然后跟随者国家数字化的进程，慢慢的变革，也不是不可以。这是借国家的势。

体系化建设

如果领导是分管数据的负责人，那么可以从DCMM可以体系化、全面提升数据管理能力的角度进行阐述。

DMBOK里有一个艾肯金字塔，又叫DMBOK金字塔。比较有意思的是他把各阶段的企业拥有的能力给整理出来了。

处于第一阶段的企业，往往会拥有数据建模和设计、数据存储和操作、数据集成和互操作以及数据安全四个方面的能力。其实这也是信息化工作中必不可少的部分。

处于第二阶段的企业，慢慢地就会开始面临各种问题，比如数据错了、数据不好管、数据不好对接等。自然就会从数据架构、数据质量、元数据等层面进行优化。

处于第三阶段的企业，开始意识到数据治理和数据价值的发现，于是数据治理、主数据、BI等体系也就开始整起来了。

而在第四阶段的企业，已经食髓知味，知道数据能挣钱了。于是把数据当做一个新的业务，利用各种方法深度挖掘数据价值。

你可能会很奇怪哈，老彭你是不是加班加蒙圈了？说DCMM，咋又说到DMBOK了？

唉，谁说学了降龙十八掌，就不能学左右互搏术了？西为中用么！其实DCMM也是一样的：

我跟好几个DCMM国标撰稿专家聊过，他们建立标准的时候费了好大的力气，参考了MECE原则，尽量包括全量，相互独立又不重复。所以这是一个非常完整的体系。

这个体系就相当于一套“高端全面体检套餐”，给企业的数字化工作来一个全面的体检，结束后会生成一份体检报告。如果请的咨询专家够强，那么报告里不仅告诉你哪里有弱项，还会告诉为什么不行，应该怎么补救。

这份报告不就是未来数字化工作的指引么？

而且这个体检非常全面且体系化，按照这个体系去构建能力，可比靠某个牛人的英雄主义可靠太多了。

把个人能力变成系统的能力，这不就是企业存在的真正意义么？

老板的困惑

如果，你的领导就是老板，CEO，那么大佬，请受老彭一拜~~~能跟CEO直接汇报，称呼上起码带个“总”啊

老板关注什么？

我们当年培训OKR和KPI的时候，老师跟我们说，需要制定战略目标，然后依次拆分到BU、部门、小组，直至个人。但是整个企业中仍然有一个死角，你猜是谁？

老板是唯一一个不被企业考核的。老板被整个市场考核。考核不过，公司就黄了。

所以老板的关注点在哪里？

在于市场，市场的核心是竞争，提升竞争的核心是强大的组织能力，提升组织能力的核心在于推行恰当的战略，在于战略的有力落地。

所以跟老板谈，一定要结合企业的战略谈，结合战略落地谈。比如：

1、在贯标过程中，会结合企业战略，参考科学的体系，进行数字化的顶层设计，加强数据战略对企业战略的支撑作用，确保支撑企业战略的贯彻执行；

2、可以建立科学的数据管理体系，帮助企业进行数字化建设的时候能更有效，成功率更高。不用摸石头过河，减少试错成本。不仅能发现问题，还能让大家明白现有数据问题背后的根本原因，找到根治的办法。比如驾驶舱里数据不准是数据质量的问题，而不是数据部门算错了，解决办法是建立从业务系统到数据展示全数据流程的数据一致性校验流程；

3、营造全员参与的的氛围，打造数据文化，摒弃各自为战的数据壁垒，打通全员数据管理、数据运营的管理思路，让数据为每个人赋能，让每个人都参与到数字化建设里，增强组织能力。

你看，这么说，就从战略支撑、科学管理、数据组织能力三个角度阐述DCMM贯标的好处，你说，是不是能告诉老板这件事情的必要性？

结尾

嗯，坐了一晚上了，总算是写完了。

其实标准体系建设已经有很长时间了。存在即合理，如果标准体系没用的话，早就没市场了。

虽然IOS9000体系被很多人诟病在走过场，CMMI也被很多人抱怨变成给钱拿证的生意，但是不得不说，这些标准、体系对中国质量体系建设的重大促进作用。

我参与过CMMI的建设，还有内审员证书。CMMI全套文件老彭这边都有，我深刻的理解CMMI的价值。

DCMM就更不用说，如果我在从业之初就贯彻DCMM体系，我认为我能更加快速、全面地丰富我的数据技能。

标准体系就像是一张地图，不仅能让你看到现在，还能看到未来，不仅能看到局部，还能看到全局。这种开天眼的工具，不好好利用岂不是最大的浪费？

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相比DCMM，DMBOK为什么没有数据标准？

有彭友问：DCMM怎么过5级？我给他看了几个数据..

DCMM等级是怎么算出来的？

评个DCMM费劲吗？

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