得到--如何用写作高效管理团队？

管理团队。它就像个无底洞似的消耗你的时间，想要不出问题，再小的事都需要跟盯到位。跟下属讨论工作，有时候一句话说不清楚，就得反反复复地追问，确认细节。指导下属写方案。你以为你已经说清楚了，三天之后方案好像还是老样子，你比他还着急，因为你知道团队这三天的时间是被浪费了。

另一头，你需要对上管理、对外管理、跨部门管理。你要拉齐认知，同步团队的最新进展，发展同盟军。外部有了新的信息，领导有了新的精神，怎么让团队快速理解，并且每个人都能准确地翻译成自己的工作？上级又如何能够及时收到你们团队的最新进展和动态？

这四五个维度的问题，你很有可能同一个下午就得同时处理好几件。结果就是一天下来，你深夜复盘：发现很多时间都花在了低效的开会和沟通上。

这种状态有解吗？当然有。我解决这个方法的窍门是靠写作。是因为我个人写作能力强吗？当然不仅于此。你会发现追求高效的大公司、大组织，殊途同归，都特别重视写作。

为什么呢？美团 CEO 王兴有一句话：“如果你觉得很多事情不统一、不稳定，原因之一就是不够书面化。所以写作是我要在美团带头苦练的基本功。写作是广泛使用的，它适用于每个职能和业务。另一个角度，你要对外传播就得写下来，你想不清楚就写不出来。”

落笔为证，文字是对齐信息、拉齐认知的有利武器。当组织足够大，或者你要协作超出十个人的时候，你就会发现单纯靠口头沟通，会损失掉很多信息。“明明当时你是这么说的，怎么现在又变样了呢？”这样的疑问，很有可能会在团队协作、向上、对外、对下各个环节中反复发生。这就是口头交流必然带来的损耗。最高效的方式是什么呢？就是用文字固定下来。

大公司如何用写作提效？

我们稍微去看看最经典的大组织：为什么公文写作对体制内那么重要？就是这个道理。管理一个国家，管理一个事，这可是比公司更为复杂的组织，他们更需要严谨的行文来拉齐信息，口头信息是支撑不住这么大规模的协作的。

很多我们耳熟能详的大公司，比如亚马逊，也把写作渗透进了管理考核体系和工作文化当中。国内有几家公司一脉相承，把这套思路运用得很彻底，美团和字节跳动都是代表。他们用写作来解决日常协作的问题。

开会容易低效，浪费时间，亚马逊就用文档管住会议的效率。开会前必须有会前材料，6页纸的文档一个小时必须能讨论完，3页纸的文档半个小时就可以结束。字节跳动把这套开会方式做了改编，还给它专门起了一个名字叫“飞阅会”：开会前 10 分钟没有人说话，都在看飞书文档。

美团是怎么用写作的呢？很多会议开完会上的结论没有进行跟盯，美团会给团队提要求，开完会必须有标准化的会议纪要。每次拜访客户都需要做会议纪要，包括背景、时间、地点、参会人、议题、共识，最重要的，是要记下待办事项和责任人。有了会议纪要，每次拜访客户前都可以追踪上一次跟这个客户发展到了什么样的进展。

怎么写会议文档，怎么写开会的方案，怎么写会议纪要，这些问题，我在《得到·职场写作营里》都会反复拆解给你模板和框架，帮你在这些方面提高效率。

除了这三个场景，我还有三个私藏的、特别好用的写作工具，能够提升管理者的工作效率。我发现管理的日常痛点大概率就是三类：

第一，布置任务。怎么布置任务，下属才能够清晰明白地去执行？

第二，下决策。团队执行发生了问题需要你来决策，这个沟通怎么高效？

第三，拉齐认知。怎么和团队上下之间达成某一件事的共识。

针对这三个问题，我分别有三个工具来和你分享。

怎么布置任务？

先来说第一个工具：怎么布置任务？

我发现管理者经常收到类似这样的工作微信，很头疼：

下属问老板：“你有时间吗？”领导看了这样的消息，心里想的是：“别先问我有没有空，先说你要干什么。”

还有一种特别低效的沟通，就是发给你一个大大的文档：“领导，请您看看这个方案。”领导这个时候是满脑袋问题的：“这么长一篇方案，你让我看哪个部分？看哪个问题？这个方案的目标是什么？什么时候要？”然后接下来就是我们熟悉的剧情，上级和下属之间产生了反反复复的追问，因为这样的低效沟通吵起来的，也不在少数。

为了解决这个问题，我在我的团队内部推广了“一张便利贴任务布置法”。给对方布置一个任务，不光要用嘴说，还要用一张便利贴写上这5个关键信息：

- 第一，时间，也就是这个任务的截止时间。

- 第二，责任人，这件事谁来负责？

- 第三，背景，这个任务是用来解决什么问题的？

- 第四，目标，这个任务要实现的目标是什么？

- 第五，标准，做到什么程度才算是交付？

这个任务5要素，不管是你给下属派活，还是下属请你协作，或者是跨部门的工作沟通，我们都按照这5个格式来填空，就能够一次性把关键信息全部传递到位，所有人都清清楚楚。而且，很多事你用这5个框一捋，你会发现你想得更加明白了。

遇到相对复杂的问题，比如你要给下属安排一件新事，我还会加上几个信息作为“救命锦囊”：

- 第一，反馈时间。比如，下周五要交付，那下周二就可以作为一个反馈节点，同步现在的进度和遇到的问题。

- 第二，求助人。特别是新工作这件事，你可以去问谁？去找谁了解情况？

- 第三，风险点。你很有可能会在哪遇到麻烦，到时候可以怎么求助？

- 第四，资源。为了帮助你完成这个任务，你可以调用的资源有哪些？

这个一页纸便利贴怎么写，我给你准备了一张图，你可以在下方下载这张图片，跟团队一起使用。

好，第一个工具说的是我们怎么用好一页纸便利贴，快速地去布置工作。

怎么高效汇报，产生决策？

接下来我们来说第二类痛点问题：下属遇到了问题，想要找你拍板，但是啰啰嗦嗦半天说不到重点上，还得让你反复去问，反复去挖掘关键信息。这个时候怎么教下属，让他一次性就把关键信息都端到你面前呢？我有一个汇报三步走。

这个汇报三步走无论是用在微信里、邮件里，是下属给你沟通，还是你跟其他团队和上级沟通，都用得上。

这汇报三步是什么呢？

- 第一，问题是什么？

- 第二，影响这个问题的关键信息有哪些？

- 第三，你的建议方案是什么？

我们来看一个案例，感受一下没写清楚的汇报是长什么样子的。汇报要是写得不清楚，那沟通起来真是太费劲了。我出差的时候就接到过这样一条消息：

领导，情况紧急，商品库存不够。你看我们是紧急生产还是暂停发售呢？

如果你是领导，收到这样的消息，你是什么反应？为什么库存没有提前管理好？紧急生产会带来多大的成本？暂停发售又会带来什么样的影响？

你心里其实会有一堆问题。这个时候只能重新一条一条去下探，去问下属现场的情况到底是什么。我们把问题往严重里想想，这样把问题直接甩给领导，其实就是变相甩锅。

那这一条需要领导做决策的信息，怎么发才能体现工作水平，同时节省领导的时间？还是我们的汇报三步走：

- 第一，问题是什么？

- 第二，关键影响信息有哪些？

- 第三，建议方案是什么？

我们用这三个问题来修改一下，让这篇消息第一次出现就变得很清晰：

第一，讲明问题。

领导，因为供应商系统bug，导致商品库存不够。现在需要决策一下：是重新生产还是延迟发货？

第二，关键影响因素有哪些呢？

1.紧急生产的成本要满足这一批订单的需求，需要多付 80% 的成本，才能赶上交付时间。

2.如果按正常的生产周期延迟发货，可能会导致 15% 的退单，还会引发部分投诉。

讲完这两个信息，进入第三部分：你的建议是什么？

紧急生产的成本太高，建议按照正常的周期生产，同时我们做好用户预期管理，提前告知、道歉，并附上赠品。

同时还可以补一句：

供应商系统的这个 bug 我们会如何如何处理。

你看，写出这三层意思，一次性就把一线信息给全了。

不管领导最后下了什么样的决策，但是你一次性给到充足信息，这是不是形成了两个鲜明的对比？所以，发一条信息就能看出来一个人会不会工作，他对工作的思考够不够全面深刻。工作的思路也是可以靠写作去训练的，我就会反复跟团队打磨，遇到问题的时候如何高效地去跟协作者沟通，同时也节省了我自己决策和沟通时间。

怎么做好团队宣贯？

刚刚我们用两个方法解决了日常工作两个痛点：布置工作和关键问题的决策。接下来我们来讲第三个方法：怎么用周报来做整个团队的思想宣贯？

作为管理者，经常需要给团队讲工作重点，讲公司的发展方向，翻译公司的精神和战略。但是团队大了，不可能每个人都辅导到，也不太可能每一天都开宣贯会。那怎么办呢？我的方法就是写周报。

我们公司会要求管理者每一周都要坚持向下写周报，也就是写给你的下属看的周报。我特别重视这个时间，都当做一次公开讲话去准备，就是为了能够起到“赋能团队抓住工作重点”的效果。

这个周报可以怎么写呢？我给你总结了一个简单的公式：我们现阶段遇到的问题是什么？视野案例＋启发行动。

比如，有个阶段我们遇到了产品方向的底层问题，我就看到了一个特别好的案例，这个案例是这样的，我简单跟你说一说：

一个人偶然进了一家高级钢琴店，但是他没打算买，只是想随便逛一逛。

这个店里放了一台价值 100 万的钢琴，他一下就被迷住了。店员马上就邀请他试弹一下这台售价 100 万的钢琴。

这人说：“我不会弹钢琴，现在也没打算买，我就不弹了。”

但是店员还是坚持让他试弹一下，他就很奇怪：“为什么我不买你，还是会让我去体验呢？”

店员就说：“我们的钢琴全世界最好，我希望你弹完之后终身难忘。”

照理说，一个钢琴店的店员应该负责的就是钢琴的销售，但是这个店员在做什么？他在努力跟每一个进店的人都达成一个共识：“我们家的钢琴是全世界最好的钢琴。”

这个点可能就会变成一个口碑点，哪怕进店的这个人没有买，但是他有可能会传播这个故事，这个品牌的势能就积累了。

好，这个案例讲完了，周报写完了吗？当然不能停在这，我还要进一步帮团队翻译这个案例对我们工作的启发是什么？

我的大意是这么写的：

我们的产品要跟用户达成的共识是什么？

哪怕接触的人不会直接购买，我们也想传递出去的那个信息是什么？

这不是销售或者市场某一个环节的问题，我们更要从产品研发，到服务，再到销售、运营，每一个链条力气都往一处使，才能够解决好这个问题。

这篇周报最后有上百个人读，不光是我团队的同事，公司其他的部门也收到了这个信号。平时我想把一百多号人都聚到一起，去宣贯这个信息得多费劲？通过周报这样一周又一周的积累，我们就能不断地形成共识、沉淀方法。最近我读到过一本行业里很专业的书，它就是由一个管理者的周报集结而成的，很鲜活，也很有指导价值。

如果你的公司没有向下写周报的制度，其实你也可以以一个固定的频次，去给团队写内部信也好，或者发消息也好，就是为了能够深度地、系统性地传达你的深度思考。

总结

好，这一讲我们学习了如何用写作来高效管理团队。我有三个通过写作，来解决日常团队沟通的三个方法：

第一，怎么布置任务？我们可以用一张便利贴法，一次性把相关信息都说清楚。

第二，怎么做好关键决策的汇报？我们可以使用汇报三步走模板，提升沟通效率。

第三，怎么拉齐工作共识？我们可以写周报，相当于每周开了一次书面的宣贯会。