【读书总结】| 总结/Edison Zhou

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在去年年底就读完了刘润老师2016年出版的《趋势红利》，一直没有来得及做笔记整理，于是，这就来了。

1所有红利最终都是趋势红利

中国的企业近年来所处的环境正在发生系统性巨变，企业想要成功应变，就需要不断提升创新力。因为创新力是企业获得新动力的一种能力，相当于生物“物竞-天择”的进化逻辑，比如达尔文雀。映射到企业，那就是“创新-选择”的进化逻辑。

刘润老师将企业对创新进行选择的标准进行了提炼，他们分别是：流量红利、社交红利、创新红利 和 全脑红利，分别应对 渠道、营销、产品 和 组织领域 的创新。

比创新更重要的是企业对创新的选择，而战略就像是选车道，这比开什么车、谁来开更重要。

2看清三类传统企业

企业想要进化，首先需要对传统商业的全景图了然于胸，才能建立正确的自我认知。在《互联网+》一书中，刘润老师就将整个商业行为流程，拆分为了 创造价值 和 传递价值 两个阶段。

创造价值是一个势能积累的过程，企业基于组织能力将产品做出来，相当于将千钧之石推上万仞之山，这是一个非常艰苦的过程。在这一阶段，我们往往都想要将石头尽量推高，以获得足够的势能。

传递价值是在万仞之山将千钧之石一把推下去，在下降过程中，重力势能转化为动能。在这一阶段，我们往往都想要让阻力尽量变小，以让动能尽量变大。

基于这个原理，今天的企业大概可以分为三类：

（1）产品型公司

（2）营销型公司

（3）渠道型公司

其中，产品型公司致力于提高势能，而营销型和渠道型公司则致力于在提升动能上发力。刘润老师总结了如下图所示的企业能力模型图：

产品型公司

此类公司将最核心的资源花在产品上，他们坚信只要功能和品质好，其他的就都会好。但是，从企业能量模型图可以知道，即使用产品将势能推得很高，但是因为营销、渠道的抵消，产品势能转化为销售动能时的表现很差，是这类公司的通病。

说到这类公司，我不禁想起了我的马自达汽车，马自达就是一个典型的产品型公司，它将核心的资源都花在了技术升级研发上面，转子发动机、压燃发动机等技术研究很深，也赢得了一批忠实粉丝的信仰。但是，在营销和渠道方面的表现差强人意，以至于在全球各地的市场份额都不大，特别是在中国。

渠道型公司

渠道型公司有很强的渠道、销售团队，但这并不代表产品足够好。这类公司主要是通过铺设更多的渠道就铺货更多的方式，提高了“产品可得率”，它们往往在产品势能的起点就不够高的情况下，尽量与消费者建立更多的触点，影响消费者决策。

我们看到的很多鞋类企业的上千家门店就是这类公司，虽然可得率高，但是投入巨大，销售的边际成本很高。

营销型公司

此类公司的产品也不见得做的很好，但是它们的媒体广告宣传却做的足够好，获得了广泛的认知度。营销手段就是提高某个品类在消费者心中的地位，或者干脆新建一个品类，如“怕上火，就喝加多宝”，以此来提高消费者对于某件商品的或然购买率。

但是，如果某个商品的营销广告做的很好，但是渠道铺货跟不上，就会造成消费者有了消费决策却买不到的情况，这样会流失很多客户，最终消耗品牌价值。

说到这里，就不得不说当年的锤子手机，作为锤子手机深度用户，个人觉得锤子手机十分好用，即产品做得足够好，老罗的营销也是做得足够好，但是供应链跟不上，也就最终导致渠道铺货跟不上，最终流失大量客户，品牌也失去了。

今天，产品、营销和渠道哪个环节更重要，不能一概而论。刘润老师认为，不同的企业在不同的阶段，某个环节是它当下最缺乏的，在互联网时代，互联网能怎么帮助企业，首先得看企业在哪件事上最需要帮助。

3传统企业的进化之路

在互联网时代，传统企业如何才能进化成符合时代的卓越企业。刘润老师认为，企业想要获得真正的大成，需要在产品，营销，渠道三要素的基础之上，引入另一个重要的元素，那就是组织。因为，优秀的组织形态支撑了优秀的产品、营销和渠道。

找到互联网在组织、产品、营销 和 渠道 四大要素中带来的红利，创新、创新、创新，弥补自己的短板，发挥自己的强项，是企业进化的大方向。

企业应当在众多创新中选择符合趋势的创新，而在时代变革期，更重要的是靠对趋势的把握，看企业能否抓住趋势带来的红利。

一切红利，最终都是趋势红利。

基于上图所示的企业能量模型，刘润老师在四个要素环节总结了四大趋势红利：流量红利（渠道）、社交红利（营销）、创新红利（产品）、全脑红利（组织）。“选择”那些抓住这四个红利的“创新”，是在这次大变革时代获得跨越式成功的关键。

4流量红利

古往今来，流量是道鬼门关，有流量，才有生意。

我们都知道，电商对线下零售造成了重大打击，但是却不是因为它“更先进”，而是因为当时电商处于红利期，对于消费者而言，它存在超高的性价比。同样，对于早期的电商入驻卖家而言，流量大，商家少，所以红利很明显。

不过，电商红利逐渐被抹平，越来越多的商家入驻，电商的流量红利逐渐减小。这时候，就到了“创新-选择”的时候。可以看到，现在新的流量红利在内容创业领域，从前几年的微信公众号到近两年的短视频号，它们都是新的流量红利。

刘润老师总结了三大流量红利：

（1）社群经济

微信的泛中心化生态也造就了社群经济，拥有社群的经营者都是流量入口。案例：虫妈邻里团，社区邻里团购群。

（2）口碑经济

企业做好产品，把基于产品好而产生的口碑，激发消费者主动为产品背书（担保）、传播，在移动互联网时代产生了爆发式销售可能的“类似于”传统直销的商业模式，就是“口碑经济”。案例：企业将自己的员工编程全线营销人员，员工就变成了“口碑经济”的起点。

（3）单客经济

最大的流量红利，其实来自于会员管理，来自于重复购买，这就是单客经济，忠诚的会员，是终身免费的流量。不过，这需要企业给用户提供最大的价值，才能提高用户的黏性，产生持续的互动和忠诚度。案例：招商银行的用户权益包。

5社交红利

过去，一份发行量100万分的报纸就是不得了的大报纸了，而现在，一篇文章就可能有3000万次的阅读数，这在以前是想都不敢想的。

因此，企业要顺应时代，在尽力把产品做好之后，利用社交的方式来获得传播的可能性。

社交红利 = 口碑 × 移动互联网。

社交红利并不是每一个家企业都可以拥有的红利，只有那些产品做的足够好的企业才有机会抓住此红利。刘润老师给出了这个足够好的标准：那就是用户忍不住要发朋友圈夸你，也就是口口相传的口碑。如何才能做到，这就需要抓住创新红利了。

近年来拜移动互联网所赐，产品、营销 和 渠道 越来越一体化，不管是 营销前置（产品营销化） 还是 营销后置（品销一体化），以传统广告为载体的中间状态，正在逐渐削弱。

刘润老师总结了三大社交红利：传播，交互，变现

（1）引爆圈层（传播）

在移动互联网时代，用户的时间，就是真正的社交货币。那么，他们希望用社交货币买到什么呢？答案是：物超所值的东西，这个东西也被称为“关注点”。企业需要像做产品一样重视做关注点，关注点就是企业的第二产品。

因此，我们可以看到越来越到的企业开始建设自己的新媒体 和 文案创作 团队，目的就是要做好自己的第二产品。案例：公众号10w+爆文。

（2）零距交互（交互）

获得用户之后，交互是充实对他们的画像，完整的用户资料，甚至获得用户个性化的需求，不断探索如何满足用户需求的一个过程。这个过程，是在传播、变现之间不可或缺的一个部分。案例：公众号 或 小程序 与用户持续互动，推出不同的活动，比如 凯叔讲故事。

（3）新媒崛起

我们都可以看到，新媒体在近年来的崛起，不管是 微信公众号 还是 短视频号，都是极有效率收获社交货币的内容领域，也需要广大传统企业关注和投入。案例：逻辑思维、刘润公众号、papi酱等，他们都通过新媒体构造了自己的IP，也都实现了变现。

6创新红利

想要把产品做得足够好，让用户忍不住发朋友圈点赞，具体如何做？那就是创新。创新，是每个时代都不会消失的红利，只是在这个时代，创新尤为突出。

创新是一个永不停止的过程，只要拥有创新能力，就拥有创新所带来的高毛利。这个世界的发展是由两股力量在推动着，一个是真正的创新红利，一个是极致的效率。价格上升是“创新红利”，而价格下降是“效率红利”。

刘润老师给出了上图所示的产品创新全景图，分别是 基础技术、工程技术、用户体验 和 流程效率。

目前，中国的互联网公司大多数都是在做 以用户为中心的体验创新，这是因为互联网的基础技术、工程技术发展到了成熟期，有助于获得巨大的用户基础，从而享受中国的“人口红利”。

7全脑红利

传统企业转型的问题，最终都是组织的问题。激发每个员工的智慧，是企业推动产品、营销、渠道变革，享受前面三大趋势红利（流量、社交、创新）的基础。

刘润老师总结了三大全脑红利：

（1）延续创新

一句话描述，就是怎么有创造力地把原来的事情做得更好。这就需要激发更多的员工在每天的工作中持续发现，不断改进，激活个体。

案例：谷歌将20%的时间用作员工的自由时间，保障创新机制激发创造力。

（2）平台创新

一句话描述，就是企业提供或变为平台，让有创造力的员工成为主角，发挥创造力，并因此分享带来的可能收益。

案例：韩都衣舍的“平台+小组”模式，海尔的“平台+小微企业”模式。

（3）颠覆创新

一句话描述，就是每个企业真正进入最巅峰的时期，也就是转型开始的时候，转型，就是“养儿防老”，而不是幻想自己”长生不老”。

案例：芬尼克兹的“裂变式创业”模式。

End总结

本文总结了我阅读刘润老师《趋势红利》一书的总结要点，希望能引领你开始阅读《趋势红利》这本书，了解四个重要的趋势红利：流量红利（渠道）、社交红利（营销）、创新红利（产品）、全脑红利（组织）。

参考资料

刘润，《趋势红利》

叶光森，《趋势红利读书笔记PPT》

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