到底谁会首先有上ERP的想法，可能是企业老板，也可能是总经理级别等高管。但不管是谁，在确定之前，按道理企业风控部、总经办或者信息部等相关部门都需要对ERP项目做立项申请。毕竟ERP项目涉及企业方方面面的资源的调动和流程整合，绝大部分的部门都会有涉及影响到，项目规模比较大，人力和资金投入巨大，影响之广足够引起企业创始人或老板的重视。

所以相关部门需要专门研究项目的可行性以及相应审批。每家企业对流程和管理机制不同，因此立项这个环节的做法也各有千秋，但总体来说，立项需要做到或包括以下几个方面，好让老板知道为什么要做，怎么做，如何做：

一、当前企业管理的痛点

只有现状的不足以及业务发展需要才是推动信息化的根源。因此在立项之前需要企业自身很清楚当前企业信息化的不足，企业管理的痛点，业务运作的难点等等。

比如高层需要统计按年、季、月等维度的销售营业额和毛利的报表，当前企业信息系统是否能够快速高效支持？

比如当前库存积压货物甚多，生产计划安排不及时或不准确，造成客户交期延误的情况很多？

比如集团子公司之间的贸易往来，如何快速做到需求传递和财务数据的联动？

比如如何精准计算生产成本，销售成本并准确分析成本虚高？

比如如何根据近三年的销售数据以及当前市场产品需求行情并结合企业自身库存情况来制定未来一年的销售预测？

比如如何实现业务财务一体化减轻每个环节的人工处理时间？

比如如何提高用户对系统的操作体验？

相信以上这些都是每家企业多多少少碰到的各种问题的例子。笔者曾经有幸见识过一家企业里面没有实施ERP系统，所有的一切操作都是人工在Excel里面统计，成本分析和数据校验全靠人工，毫无信息化可言。这样的企业管理模式很明显跟不上同行，嗅不到行业技术革新带来的甜味。

因此，立项的申请首要的就是要罗列出当前企业尽可能的管理需求和痛点，有痛点，才有接下来的改善！

二、项目带来的改善收益

企业永远讲究利润，每件事儿在老板眼里只关心最后一个问题：带来多少收益。没有收益的事情根本不需要考虑去做。所以ERP项目的立项也需要足够阐述说明ERP项目实施之后能够有什么样的收益。收益怎么样其实还是很人为主观的因素在里面，需要结合企业实际情况以及痛点来说明。这里举例用“官话”：

1、更准确的库存信息；

2、降低制造错误率，生产计划更可控准确；

3、降低采购成本；

3、快于以往的迅速响应市场波动；

4、精简供应链模式；

5、缩短制造周期时间；

.........

这里收益可说明的地方太多太多了，相信企业立项人员应该很清楚怎么写（忽悠）。

三、项目计划和预算

到这里，项目为什么要做和做了带来什么效益也有了，但老板或许还很关心一个问题：计划怎么做以及投入成本是多少。

首先来说说计划：正常来说，实施一套ERP系统周期有长有短，完全取决于系统规模、实施范围、业务规模等等。普遍来说就单纯实施SAP系统而言，周期会在8-12个月之间（启动到上线），如果还有涉及到诸如仓库条码系统、大量第三方系统数据对接（OA、SRM、CRM、零售系统等）、机台生产设备对接等则实施周期会延得更长。不过笔者并不建议这么干，不要企图一口气搞定所有信息化系统，“一步到位”是一个非常非常非常严重错误的观念。

接下来说说预算：一套SAP从无到有实施下来，都是一两千万级别的，甚至会有几千万。一般会有以下几种费用的投入：

1、硬件/服务器/机房/网络

上系统之后，系统间对接多了起来，数据量一大，可能现有的硬件和机房等网络设置都需要重新升级，这完全取决于企业对未来规模发展的一个判断，选用合适的硬件与机房。

购置新服务器是必须要的，如果是用的HANA，那一台服务器都是几百万级别的，同时启用双活，热备，集群等等（不推荐虚拟机）。

如果现有核心交换机等网络设备比较老旧，那该升级还是得升级；

上了系统，机房显得更重要了，该地接防静电，防火防盗防雷一起上，空调报警器等必须有；

网络：如果有子公司，则专线或VPN是必要的（这里推荐专线，数据量大的话用VPN你会哭死）；

2、License费用

软件的费用要么使用注册码一次性买断，要么像鼎捷/用友等用并发数来计费，也有用SAP系统这样采用用户数量来计费。关于SAP系统的License的费用，一个用户价格普遍在3-8W人民币，完全看商谈环节是如何谈的，一般会有折扣，这些都是一次性买断的。当然，后续有增加的话还是会重新计费的，SAP每年会来关心一下客户，顺便检查系统用户数...

同时SAP每年还需要交维保费用，差不多是License费用的17%-22%，这个价格是未税价格。当然，也有企业就是不交这个钱，可以是可以，但万一啥时候企业SAP要升级了或打补丁了，SAP公司要求补齐所有漏缴的运维费！

3、实施费用

这部分主要是乙方咨询公司收取。人家给企业上系统，收取实施费是应该的。而且不同的实施人员还会不同的收取费用，比如项目经理会比模块顾问多，模块顾问又会比开发人员多。实施方式有按项目和人天，区别后续我们会讲。总之，在商谈环节咨询公司是会出具一份实施费报价的。

4、企业人力成本

企业需要有自己的内部团队参与实施系统，在咨询公司顾问团队撤出时能够接管起来后续的二期三期的实施以及运维。因此招人吧，这个是必须一定加肯定的（这里主要是招IT人员）。不要企图从内部IT人员培养起来，一个完全不懂SAP系统的人在项目里基本上什么事儿都帮不上（这里还是指IT人员），否则到头来你会发现这些内部IT老油条被乙方顾问忽悠得团团转不要不要的，乙方顾问最喜欢甲方没有一个人懂SAP了。

基本上每个模块都至少得有一个IT人员负责，而且这个人一定要懂SAP系统，有一定的模块和项目经验。然后内部人员可以按需抽取有些人参与模块实施。也就是两人搭配干活不累。

需要增设一名甲方项目经理，若干关键用户，所有人在实施周期里在同一个场所集中办公，只为项目。

注：招SAP内部顾问待遇是要求很高很高的，但企业SAP都要上了，应该也不太会心疼这些钱了吧~

OK，以上讲了这么多关乎立项的事儿，可能会有遗漏，但我相信大部分要点都有了。笔者曾经在一家公司里面，单“立项”环节就折腾了两三个月，不得不感慨一句：说服（忽悠）企业高层支持信息化建设可真累，尤其是对信息化完全空白的领导。