从微信和米聊之争看项目组合管理
欢迎大家收听PM网事，今天我们来聊项目组合管理，但是，我们今天切入的角度不是如何去做传统意义上的项目组合管理，而是从互联网行业的一些经典案例入手，用一个相对比较新的视角来看互联网组织的项目组合管理可能会遇到的一些新的实践。
我们都知道，项目组合管理的重要作用之一就是避免组织内部出现冗余的项目，以免用多份投入产生一份成果，从而减少不必要的浪费。可以说，这个实践在传统行业是得到认同的，但是在互联网行业，似乎有一些不太一样的声音，那就是在互联网的一些大型组织里，有一种叫做赛马的机制，这种机制在腾讯、阿里等组织不同程度地存在，今天我们主要聊发生在腾讯的两个著名的案例：微信和王者荣耀。
先来说微信吧，既然说微信，那就必谈小米。
小米创立于2010年，在小米的商业版图里，手机、MIUI和米聊是核心，当时在国内，市场上还缺少一款专门为移动端研发的个人通讯软件，大概在2010年10月到11月，米聊在小米立项，并在12月份发布了第一个版本。
而几乎以此同时，腾讯也开始了同类产品的研发，在腾讯内部，至少有3个团队开始行动，这3个团队分别是：QQ团队、手机QQ团队和QQ邮箱团队。而QQ邮箱团队的负责人就是张小龙。
据说当时的张小龙还没有得到腾讯的高度重视，他也是在一个偶然的情况下决定要加入战团的，当时他给这个项目投入的人力还不到10个人，最终在2011年1月下旬，也就是在米聊上线1个多月后完成了项目，这个项目的产品就是微信，最终，微信以一个多星期的进展优势和一定的产品优势胜出其余2个团队，腾讯决定给予微信团队更多的资源支持，微信团队从此一飞冲天，而其余2个团队就此解散，回归各自的部门。
再来看王者荣耀。
几年前，光速和天美是腾讯的两个游戏工作室，各自都在研发自己的手游，这两款手游也都比较类似，当时光速的这款手游叫做‘全民超神’，而天美的手游叫做‘英雄战迹’，这两款手游投入市场后，光速工作室的‘全民超神’有着不错的市场表现，而天美的‘英雄战迹’却比较糟糕，后来‘英雄战迹’不得不推倒了大改，改完后换了个名字叫‘王者荣耀’，等再次上市之后，‘王者荣耀’获得了空前的成功，而‘全民超神’却因为一系列问题逐渐离开了大众的视野。
好了，案例的背景就先介绍到这儿，这两个案例所提到的一个项目由多个项目组竞争、试错，在交付后经过综合评估，获得理想成果的那个项目组将会转入后期运营，而没有得到认可的项目组将会在释放资源后解散，这种机制就是我们在节目一开始提到的赛马机制。
赛马机制的好处有不少，我们在这里先总结2个：
第1个好处：赛马机制可以降低风险。
有一句俗话，那就是不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，赛马机制就体现了这一点。就拿微信和米聊之间的竞争来看，腾讯是做个人通讯软件起家的，在PC互联网的时代，QQ在市场上稳坐头把交椅，而到了移动互联网时代，面对着全新的市场，手机QQ看来并没有得到腾讯的高度认可，而这一市场腾讯一定是志在必得，所以当得知小米启动了米聊项目之后，腾讯所感受到的紧迫感可以想象，在这种情况下，如果腾讯失败，将会给腾讯带来不可预知的后果，所以在这种关键时刻，花点小钱，找几个项目组来PK，用成果说话，然后择优重点扶持也就成了一个再合理不过的选择，事实证明腾讯做对了。
第2个好处：赛马机制可以从一定程度上激活整个组织。
在某个角度来看，赛马机制其实是一种鲶鱼效应，所谓鲶鱼效应，就是水里的鱼因为环境的舒适和稳定而丧失了应有活力的时候，在水里放一条吃鱼的鲶鱼，就会极大地增强鱼的活力。
对于创业的团队来讲，在取得了一定的成绩之后，就会比较容易进入一个求稳、守成的状态，传统行业如此，互联网行业也是如此，在组织内部，一旦有了稳定的环境，面对已经取得的职位、权力、收入、人脉、声望和股票，难免会缩手缩脚，如果还要面对繁重的KPI和阻碍创新的文化，那就更是不会主动打破自己了。但是对于一个新人来讲，没有那么多的原则、包袱，也没有思维上的定势，另外，光脚的一般都不怕穿鞋的，自己家里本来就没有什么家底，自然也就不怕打破盆盆罐罐，这也就是为什么有一些项目如果交给一个新团队，新团队会比老团队更有可能脱颖而出的原因之一。所以，如果运作得当，赛马机制确实有可能会激活整个组织，使组织重新焕发出创业的激情和心态。
说到这里，我就问大家一个问题，赛马机制看起来还不错，可以全面铺开吗？我总结了赛马机制实施的几个前提条件，大家可以一起来听听
第1个前提：公平竞争
公平竞争是赛马的前提，如果高管们一碗水端不平，而且过程不透明，就很容易激发各种猜忌、矛盾，而且也会丧失赛马的意义。
第2个前提：相互独立
参与赛马的团队应该相互保持独立，而不是彼此间属于汇报、被汇报的关系，另外各团队之间不能手握对方手中所需要的资源，否则马根本赛不起来。
第3个前提：资源充裕
赛马是一种反常规的做法，是需要花费额外资源的，如果手中没粮，就别惦记赛马了。
第4个前提：人员能力强
赛马机制其实是组织搭台、人才唱戏，如果没有人才，那还是算了，因为如果参赛的都是瘸腿的马，即便挑出来一个跑的最快的，还是会被竞争对手轻易超越。
第5个前提：更适合头部公司
头部公司所能掌握和调动的资源是可怕的，如果在不是头部的公司赛马，虽然可能获得阶段性成果，但最终恐怕不会走太远。
第6个前提：要有鼓励创新、支持变革的文化和包容的心态
一个喜欢秋后算账、只能成功不许失败的组织不太可能有赛马机制。
第7个前提：适合新产品、新业务方向
对于新的业务方向、新的市场或者新的产品，在没有经验教训可以吸取、没有数据可以参考、竞争对手步步紧逼的情况下，可以尝试赛马机制，否则的话，尽可能在方案和计划层面进行评估，尽量避免实质性的投入。
第8个前提：适合中小型团队
参与赛马的团队越大，投入也就越大，所以这一点依赖第3个前提，也就是资源一定要充裕，如果资源不是问题，那团队大小也一般就不会成为问题。
第9个前提：适合2C
我们不难看出，和2B相比，赛马更适合2C的业务，如果一定要用在2B上，那就需要全面评估。
通过上面的几点分析，大家不难看出，赛马是有一些优点和缺点的，而赛马在项目层面是符合精益原则的，但在组织层面其实是反精益的。
另外，我们还不难看出，赛马其实暗含了自我颠覆的特点，王者荣耀兴起后，相当一部分用户其实来自于全民超神，王者荣耀的兴起，间接宣布了全民超神的终结，微信的兴起，也基本上宣告手机QQ短期内再难有大的作为，而我好奇的是，每一个产品都是有生命周期的，尤其是互联网行业，产品生命周期那就更短了，在微信和王者荣耀之后，谁又是终结它们的下一匹黑马呢？腾讯还会继续左右手互搏吗？
根据媒体的报道，从去年年底到近期，腾讯也已经展开了组织架构调整，赛马机制可能也会受到一定程度的影响和管控。
我们的话题终于兜回来了，在互联网行业的大背景下，项目组合管理会面临哪些新的课题？是继续严控项目投入还是继续放任自流？太严，可能会阻碍创新、丧失活力；而太松，可能会造成全面失控，到底应该怎么做，其实没有定论，有的，只是尺度的把握，我给出我的几点建议：
第1个建议：继续做好项目群和项目层面的商业论证，保证愿景或者是战略跟随，充分评估赛马项目和团队对于组织整体的影响。
第2个建议：继续建立公平、透明的项目管理体系制度，防止劣币驱逐良币，该出手时就出手，要做到及时止损。
第3个建议：配合组织逐步打碎滋生安逸的温床，打造鼓励创新、积极变革的文化，只要有了这个文化，赛马就会融入我们的内心，形式上的赛马也就可有可无了。
最后，我们以马化腾的‘赛马说’来结束今天的话题，马化腾说：
“在公司内部往往需要一些冗余度，容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争和试错。对于大企业来说，适度浪费、试错，获取在战略大盘的稳定，是必要的。”
好了，创业不易，且行且珍惜，祝所有的创业者都可以实现初心，我们下期节目见。
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