领导绝不会告诉你的,提拔干部的三大关键因素
对于公司里的 Leader 们而言, 战略方向确定之后, 干部就是决定因素。
而干部, 就是团队中的关键的少数。
前面我们在一线 Leader 如何带团队中,讲了团队的梯队建设,如何区分 ABC 类员工,抓住 A 类和 B 类中的潜力者, 就是抓住了梯队建设的主要矛盾。那么进入二线之后,你的团队骨干中会有管理者和高阶技术,是否还能沿用一线 Leader 时候的271抓重点呢。
答案是否定的,如果单一的管理方式能够吃遍各个职级,那管理的晋阶未免也太容易了。
一个二线 Leader ,一般来讲下面的直属汇报对象从 5个到10个不等(偶尔有超过的,那已经很不科学了,正常在7个左右)。这些直接下属有些是管理岗的 Leader ,有些是走专业路线的高阶,专业路线的选拔相对而言比较客观(关于专业职级体系,我们后续也可以单开一篇讲一讲), Leader 的选拔就很有讲究了。
用我的老领导的说法,如果在任用 Leader 时选拔错了一个人,会导致数倍于不提拔任何人的伤害。
有不少这样的 case,一个员工在独立的技术岗位上可以做的不错, 但是放到管理岗位上却对团队伤害极大。嵩哥自己就犯过这样的错误,选拔错了一个 Leader, 结果团队里面好几个绩效不错的同学都跑过来跟我诉苦,甚至谈到要离职。
为什么会有这样的问题呢?还是得要回到 Leader 的素质模型上。
在原来岗位上干的不错, 一般进取心是不太会有问题的, 选到 Leader 的人至少也在公司干了有一年以上时间了, 但是包容和利他这两个 Leader 必须的重要品质,未必在专业岗位上能明显体现出来。
我踩的坑就是选的人在这两个方面出了问题。
第一个明显的问题是听不进组内其他同学的意见,因为他本人在专业上很强,各种技术判断也很自信。但是组内还有几个资深的工程师, 有一个资历比他还要老一些,只是因为沟通方面不太擅长走了专业路线,在决策一些重大技术方向的时候, 资深工程师们会提一些意见,但是没有得到他的重视和商议, 听完意见之后仍然是我行我素。
第二个问题就更让人无法接受了,好几次都把工作分配下去,自己负责的工作,以他的能力很快能做完。然后做完手头的活就早早的走人下班,留着组员在公司。(当时是创业早期, 早十晚九是特别正常的作息)
第一个就是包容心出的问题, 就算对自己的想法再有信心, 也应该听听他人意见, 即便最终不采纳,也应该有一个正视的讨论。讲事实摆道理来说服大家。独断专行,绝对不是一个 Leader 的所为。
第二个,则是利他心、或者说公心上出的问题。虽然已经是 Leader ,但是对自己仍然还是一线工程师的要求,仅仅做完分配给自己的工作就走, 不考虑作为Leader 还有培养和带队伍的责任,更没有考虑『让领导先走』带来的负面影响,可以说极为幼稚了。
在这两个问题上我反复 coach 了他几次,最终还是没有办法改变,只能把他的管理职位撤销了,他自己也备受打击提出了离职。在这个过程中损失了一个技术骨干,也伤害了团队的士气。教训不可谓不惨痛,所幸处理比较及时,还没有导致更严重的后果。
复盘这个 case,其实在正式任命这个 Leader 之前,有安排他做一段时间的管理实习,问题就在于实习阶段没有征求下一层的反馈,其实很多问题在实习期间是有端倪的。比如讨论问题时的独断和保持着独行侠的工作习惯。
Leader 岗位就是这样, 它会放大一个人的缺点。越是高阶的岗位,对于个人缺点就越放大。就如寓言所说:猴子爬得越高,红屁股也就被更多猴子看到。所以在遴选 Leader 时一定要慎之又慎。
曾经有一个大公司,就是因为在关键岗位上提拔了品质有问题的人,导致整个公司的文化大幅下滑,人浮于事,勾心斗角,优秀的人才纷纷出走。一颗老鼠屎坏掉一锅粥, 在选拔 Leader 上面就是这么严重。
学会甄别和选拔干部,是从一线到二线需要掌握的一个重要新技能。
在原岗位能持续做到绩效优异,只是必要条件。要进入到 Leader 的候选,在基本品质方面不能有问题,同时还需要有很强的进化力,以及一定的对人的感知和影响能力。
首先需要考察的是品质,因为品质是整个素质金字塔的基石,也是最不容易改变的部分。而品质问题必须是一票否决的。这个老前辈司马光先生很早就说过:
『才德全尽谓之圣人,才德兼亡谓之愚人。德胜才谓之君子,才胜德谓之小人。凡取人之术,苟不得圣人、君子而与之,与其得小人,不若得愚人』
啥意思呢,没才也没德是愚人,才干大于德行是小人。关键岗位与其给到小人,还不如给到愚人。愚人想干坏事还没有那个本事,小人德行败坏而又有才干,干坏事那可是如虎添翼啊!
其实像正直这一项,跟被考察对象合作最紧密的同事是很容易察觉到的。做干部考察的时候多听听他平级和斜向关联方的意见,比较容易做出判断。
前面说的大厂的 case,其实对这个小人各种不正直的问题暴露出的信息已经非常充分了,但是在决策提拔的时候却选择性忽略,觉得他有才能,有魄力。这就是把德和才的重要性倒置的恶果。
前述的包容与公心这两个方面。平时一些细微的 case,就要注意观察和收集。比如他是不是会主动的去帮助其他同事解决问题?当有不确定职责归属的事情时, 他能不能主动站出来承担责任?在遇到跟同事出现分歧的情况,他会如何解决冲突?这些可能不会直接反应到绩效中,但是在一个人比较放松的状态下,最容易表露出自己的真实想法,在没有授权和角色分工的集体活动中,最容易体现一个人的底层价值观。
『故君子远使之而观其忠,近使之而观其敬,烦使之而观其能,卒然问焉而观其知,急与之期而观其信,委之以财而观其仁,告之以危而观其节,醉之以酒而观其则,杂之以处而观其色。』
这是古人考察干部的心得总结, 大家可以仔细体会。
其次需要考察的是进化力。一般而言,如果一个员工在本职的专业岗位上能很快成长,他的开放心态、学习能力都应该是不错的, 尤其是如果能在不同的专业领域多次证明自己,并且能指导出高水平的新人。基本上就可以断定他有不错的进化力。
但即便前面这两条都满足了,也未必就立刻 ready 做 Leader。
因为他很可能在对人的感知和影响能力上还有不足。
毕竟搞专业技术的人才大部分都是左脑型的(比如嵩哥自己),在对他人的情绪感知和应对方面,一般都会偏弱一些。除了少数特别均衡的人(一般在技术上又不会那么突出, 同时兼具很强的技术能力和人的感染力的, 凤毛麟角), 大部分的专业人才转 Leader 在这方面是需要过一道坎的。
好在有足够的进化力,能不断的反思纠正自己的选手,最后都基本能够锻炼出来。只需要下足够的苦工、花足够的时间来刻意训练。
嵩哥带一线Leader,花在这方面的 coach 时间也是最多的。
当然也有怎么点拨也出不来的,或者自己觉得做管理琢磨人太累的,后来又选择走回专业路线。这也没有什么对错可言,走适合自己的路线才可能走到更高。
今天主要讲的是干部的选拔问题, 明天我们再重点谈一谈一个二线 leader 怎么搭建自己的班子。
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