【研发管理】全面质量管理之石川馨

全面质量管理之石川馨

摘自《管理思想全书》

　石川馨

　　Ishikawa,Kaoru

　　（1915—1989）

　　个人背景

　　● 1915年出生于一个显赫的家族。

　　● 1939年毕业于东京大学应用化学系。

　　● 1939—1941年任日本海军技术军官。

　　● 1941—1947年从业于产业界。

　　● 1947年后在东京大学专门从事统计技术研究工作。

　　● 1943年发明石川图。

　　● 1949年应日本科学与工程联盟之邀加入QC（质量管理）研究机构。

　　● 1952年任日本化学学会(Chemical Sociaty in Japan)会长，从事质量管理研究。

　　● 1969年加入国际标准化组织(International Standards Organization)。1977年任该组织主席并从事质量标准化工作。

　　● 1981年成为国际标准化组织的主席团成员。

　　● 1989年逝世前夕仍在不懈地为成立世界范围内的质量管理研究机构和改进日本的质量管理技术而努力。

　　主要著作

　　《质量管理导言》（Introduction to Quality Control）(1954）

　　《什么是全面质量管理？日本的方式》（What is Total Quality Control? The Japanese Way） (1985）

　　人物概要

　　在日本全面质量管理理论发展历史上，石川馨留下了浓重的一笔。他确定了全面质量管理中全员和全过程管理这一最基本特性。管理者应当通过质量循环从而实现质量的全过程管理，并借助统计技术在全公司范围内实现质量控制，而不是仅仅利用石川图（因果分析图）发现个别问题。石川馨认为日本企业能够成功地支配世界市场的原因就在于日本人的质量意识和在质量管理方面所做的贡献。

　　1.生平资料

　　石川馨，1915年出生于日本。1939年从东京大学应用化学系毕业后就职于一家公用事业部门，后进入企业工作。

　　1947年，他进入东京大学从事科研工作。作为一名科学家，他意识到分析和解释离散数据非常困难，因此他开始对统计学产生了浓厚的兴趣并着手进行统计技术研究工作。1949年应日本科学与工程技术联盟（JUSE）之邀，他加入质量管理研究小组，从事质量管理和统计方法应用领域的前沿工作。之后大约有40年的时间他一直全身心地致力于这一领域的研究工作，并努力协助全世界的专业机构、学术组织以及产业部门运用质量管理理论。

　　20世纪50年代，石川馨提倡这样一种理念，即“下一个过程是你的顾客（The next process is your customer）”，他认为这是解决部门间冲突以及鼓励团队合作的关键所在。1952年，他出任日本化学学会会长，大力倡导协作并参与质量管理领域的学术项目，资助质量管理活动年会。当时，年会已开始关注经理人、管理者、普通工人等不同群体在管理工作中的不同需求，这直接导致了1962年“质量循环”概念的诞生，从此人们对质量管理有了新的认识：质量管理不仅需要全员参与，还应把控制重点放在过程和终端客户上。在日本曾一度掀起质量管理的旋风，一时间关于质量管理的教育和培训风起云涌，各种杂志纷纷刊载这方面的文章，介绍质量管理的应用以及产生的相关收益。石川馨曾在日本工业标准组织和国际标准化组织中工作，为制定质量标准做了大量的工作。1969年他成为国际标准化组织日本分机构的成员，并于1977年出任该组织的主席。1981年，他成为国际标准化组织主席团成员，这给了他通过质量标准化促进国际合作的机会。尽管石川馨认为在决定最低质量水平和可接受质量水平时标准是必需的，但这并不代表他赞同“这样的标准就足够或实施这些标准就能使顾客满意”的说法。他主张应在参照质量标准的同时，通过不断的改进质量以满足顾客的需求来建立更高的标准，而不能满足于现有的质量水平。

　石川馨一生奔波于旅途中，应政府、高校以及产业界的邀请到处作报告、举办研究班，介绍日本管理技术，一直到1989年他去世。他与从事质量管理研究的同仁密切合作，包括戴明(Deming)和朱兰(Juran)博士。石川馨是在20世纪50年代与他们结识的，那时他们曾应邀共同给日本管理人员做关于质量管理的学术讲座。他还曾担任武藏工业大学(Musashi Institute of Technology)的校长，应邀在日本和许多国家出任质量管理方面的专家顾问。

　　2.主要贡献

　　石川馨的突出贡献是一直致力于日本全面质量管理方法的研究，开发出石川图（因果分析图），以及推广质量管理循环。下面我们将依次介绍这几项内容。

　　日本的全面质量管理

　　日本二战后的经济繁荣常常被归因于日本人意识到人力资本的重要性。这表现在日本企业开始积极利用员工的创造能力，追求质量最优，浪费最小。石川馨及其同仁也因他们倡导的“质量管理人人有责”所创造的“奇迹”而名声大噪。在世界各地讲学期间，他一直向他的听众极力宣扬购买日本产品和服务的好处，因为它们是有质量保障的。

　　石川馨认为有效的质量管理需要综合以下各种因素。

　　（1）产品和服务本身的质量控制。

　　（2）成本、价格、利润的综合控制。

　　（3）供应链和分销系统的可靠性控制。

　　石川馨认为“实施质量管理就是要开发、设计、生产和提供最经济、最有价值并能令顾客满意的产品或服务”（Ishikawa,1985）。

　　石川馨坚信任何组织只要想让自己的产品和服务参与市场竞争就必须控制质量，除此之外别无他法。他常常强调“全面质量管理包括做任何应当做的事”（Ishikawa,1989），此外他认为TQC（全面质量管理）不可能像吃阿司匹林那样立竿见影，而必须假以时日，逐渐地改进公司的组织结构，就像一个漫长的中药疗法（Ishikawa,1989）。日本企业TQC的成功可以归因于以下十个关键因素。

　　（1）把质量管理当成公司全员参与的活动。

　　（2）在质量控制上公司的高级管理委员会不能妥协，必须坚持质量第一的原则。

　　（3）明确公司目标，使其成为全体员工的共同目标，能够通过落实质量方针实现既定目标。

　　（4）运用1951年提出的戴明奖自我评价框架进行质量管理审计。

　　（5）依据事实进行过程管理，提供质量保证，在不同的部门同时进行质量改进。

　　（6）大力倡导团队合作与贯穿组织的质量循环。

　　（7）坚持有规律的QC培训与教育。

　　（8）同时运用初级和高级统计技术。

　　（9）对不同层次的以及所有工业部门的QC进行评价，并使这种评价扩展到日本所有的工业和商业领域。

　　（10）政府的支持以及各种形式的全国性的QC宣传活动，比如指定质量月，举办QC交流会以及成立QC循环监督部门。

　　石川图

　　石川馨主张在全公司质量管理中运用统计技术，他把统计技术分为三类（初级、中级、高级），并且认为有90%到95%的问题用初级统计技术就可以解决，并不需要专业的知识。

　　石川图是由石川馨于1943年提出的，也称因果图（C&E）或鱼刺图，是一种质量改进的基本工具，已经成为解决问题的一种系统方法。当要探究问题的深层原因时，可以用石川图分析，通过头脑风暴法获得信息，进而仔细地检查所有的可能因素，直到找到质量问题产生的因果关系。

　　石川图显示了质量形成过程的深层观点及其环境，它并不是一种真正的统计技术，但它可以帮助日本企业管理人员分析与其职责相关的质量问题。石川馨认为在制造业的整个服务流程中，下面的任何一个方面都可能导致质量问题的产生：程序、材料、人为因素、设备、环境。除了可用于判断个别因素对质量的影响外，石川图还可以用于显现各种因素之间的相关关系。这种技术与头脑风暴法有很大的兼容性，并且可以鼓励大家共同参与以找到导致问题产生的关键因素。

　石川图的使用步骤如下。

　　（1）识别问题。

　　（2）画出问题产生的主要因素框架图。

　　（3）通过集体研讨找出位于每个主要因素之中的潜在因素。

　　（4）再次仔细推敲每一个潜在因素。

　　（5）突出最不可能或最有可能的因素。

　　（6）通过收集数据检查最不可能的原因，分析并判断它对问题的影响程度。

　　通过上述步骤，企业就可以寻找到导致质量问题产生的真正深层原因，从而有效地解决这些问题。

　　质量管理循环

　　在日本推行TQC的最初阶段，石川馨及其同仁就意识到关于QC原则的教育和培训不能仅仅局限于管理层和工程技术人员，而应推广到公司的所有员工。因此在QC活动中必须有基层监督人员和员工的参与，因为没有谁会像他们那样与各种经营活动息息相关，他们掌握着高层管理人员赖以决策的所有事实和信息。只有成功地调动所有员工参与QC活动，高层管理者才能实现有效的管理。

　　1962年4月，第一本被称为《质量管理指南》（Gemba?to?QC）的杂志诞生了，这本杂志成为质量循环运动发起的标志；1963年成立了QC循环总部；1964年建立了第一批分支机构，后来又相继建立了一些。一时间，各种杂志、书籍、音像出版品、案例研究、会议，大学研究班以及课程纷纷介绍质量循环，使其得到快速的发展。

　　“自发性”是QC循环的核心，与项目团队不同的是，在QC循环中，人们自愿决定自己是否参与而不受任何上层管理人员的强迫。通过比较质量改进过程中QC循环与其他团队活动之间的差异，我们可以得出以下结论。

　　（1）QC循环只关心局部问题，而其他协作活动解决的是关系整个组织的控制问题。

　　（2）在QC循环中采用自下而上的方式，而其他协作活动中往往采用自上而下的基于项目的管理方式。

　　（3）质量循环允许参与人员自由地选择从哪里改进质量，而项目团队必须从上级安排的特定项目着手。

　　（4）质量循环可以伴随过程的继续而持续存在，而项目一旦结束，项目团队就会解散。

　　（5）质量循环不需要正式地向高层管理者做报告，而项目团队必须定期地向上级汇报。

　　石川馨认为质量循环起作用的重要前提是鼓励员工为实现终端顾客的价值增值而不断努力，并且他还认为应该允许员工自行决定怎样去建立和管理他们的工作环境，以示对员工的尊重，更重要的是能够让员工充分发挥个人的创造精神和革新能力，鼓励员工尝试个人想法。

　　3.评价

　　TQC一词是由美国的费根堡姆（A.V Feigenbaum）于1961年在他的一本名为《全面质量管理：工程与管理》的书中首次提出的。他对QC下的定义是以职能划分为基础的，因为他认为应该由一个特殊部门承担质量控制的责任。这实际上是倡导专业化而非鼓励全公司的参与，与石川馨后来所倡导的全员参与存在着相当大的差异。

　　全员参与的优势

　　与费根堡姆相反，石川馨认为TQC要靠所有员工的共同努力，单凭个人是无法向终端顾客保证质量的。他认为TQC并不单单是一系列的工具和专业化的技巧，而应该是通过教育和培训以提高员工的质量意识，使其为质量改进和减少浪费而不断努力，并且应该懂得赏识任何人对质量改进所做出的任何贡献，这是对员工的尊重。日本式的TQC追求的是一种过程，在这个过程中，特定的目标以及实现这一目标的方法是不可分割的，因此绩效管理和绩效测评在很大程度上取决于高层管理者是否具备有效地部署各个层次组织目标的能力。

　　全面质量管理与“零缺陷”运动的比较

　　石川馨认为TQC“始于教育终于教育”，他反对“零缺陷”运动（Zero Defect）。零缺陷运动被引入到西方，但失败了，他认为失败的原因有以下几方面。

　　（1）“零缺陷”运动告诉员工要努力做得更好而不是教会员工怎样更科学地去工作。
（2）“零缺陷”原则被认为是一种非科学的质量管理方法，因为它不是通过教育或培训去告诉人们怎样使用工具和技术以实现质量改进。

　　（3）“零缺陷”方法要求人们严格按照既定的标准和规章制度行事，而与之相反，全面质量管理方法鼓励人们大胆质疑现有标准并不断改进它们，从而使质量最优化，大大提高了绩效。石川馨认为质量循环是改进质量的最佳方法，因为质量循环着眼于企业的长远目标，是以自发性为基础的。质量是可持续的，因为人们在态度上和行为上都会有意识地去追求更好的质量。

　　（4）人类的创造能力与改革精神具有不可估量的威力，但在实际生活中,人的尊严常常被忽视，伴随西方组织成长起来的泰勒主义和科学管理方法也由于忽视了这点，而被视为不利于开发人力潜能的方法。

　　（5）“零缺陷”运动从不鼓励人们的参与，相反，只要求人们服从高层管理人员策划的一切。

　　（6）由于“零缺陷”运动专注于个人和单个任务而不是整个过程以及与其直接相关的环境，因此当错误产生时，责任往往被推到员工身上。

　　所谓的日本“奇迹”

　　许多国家都曾引进QC思想，但没有一个国家能够像日本那样取得明显的质量改进成效。尽管如此，包括戴明和朱兰这样的权威人士在内的许多人，都曾质疑是否真的存在所谓的日本奇迹。朱兰和戴明一样，把QC理念在其他国家的失败归因于态度和缺乏来自管理层的承诺（Lake,1988；Wild,1985）。也许日本奇迹的核心就在于意识到了人力资源的巨大潜力。是人，而不是其他事物在控制和操纵着整个过程，人类的创造和革新能力决定着质量的标准。石川馨的贡献在于，使人们意识到全面质量管理和QC理念的基本特征。

　　（1）一切活动都是一个过程，因此了解谁是顾客，谁是供应商，并正确判断他们的需求是至关重要的。

　　（2）质量管理需要系统的方法，必须把成本、产品本身的质量、生产率以及可靠的分销渠道都考虑在内。

　　（3）质量管理是一个包括所有职能在内的横向管理过程。因此，要改进质量的所有关键领域必须通过协作共同完成质量循环。

　　（4）QC关键在于态度和行为，而不是一些工具和技术。因此，有效的质量管理离不开持续的教育和培训。

　　（5）质量循环是一种真正的改进质量的方法，也是一种表现对人的尊重以及利用人们的创造力和革新力的有效方法。

　　4. 结论

　　石川馨的贡献是显而易见的，他所留下的全企业质量管理和全面质量管理思想被世界各地的许多企业所采用。在世界范围内，有成千上万的质量循环小组正在为实现持续的质量改进，进而提高组织的竞争力不懈地努力着。一些新兴的工业化国家和全球公司也纷纷引进来自日本的TQC方法。韩国、新加坡和中国都在广泛地运用质量循环，并已经从石川馨的学说中获益。

　　在西方，除了采用更多地关注人以及人在工作中的尊严这种全新的方法外，现在很多其他管理手段都源自日本多年的实践，如质量管理审核体系的运用，以及在此基础上发展起来的自我评价管理机制的运用。1987年，美国设立马尔科姆·鲍德里国家质量奖（MBNQA），该奖形成的质量审核框架被美国企业广泛应用。而在欧洲，1988年创立了欧洲质量管理基金，设欧洲质量奖（EQA），在欧洲企业中得到了非常广泛的应用。

　　石川馨一直深信，如果其他国家有勇气模仿日本，观察人的“软问题”及其作用方式，那么他们也可以创造奇迹。事实上，这种模仿已经开始了：许多日本企业竞争者的产品质量已经获得了市场优势，有些甚至已经淘汰了日本标准。

　　撰文：穆罕默德·扎依礼

　　（Mohamed Zairi）

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