背景

”如果你喜欢一个人,你就让他去当项目经理,因为项目会使他有业绩;如果你恨一个人,你就让他去当项目经理,因为十有八九他会被失败的项目毁了“

这么一听,项目经理貌似是一个很危险的工作。

其实也是的,没有哪个项目经理是不委屈的。

小李同样也是这样!!!

客户要求的迭代任务交付时间马上就要到啦,再有两周都要交付啦。

可是,任务目前还在开发中。

小李询问开发团队,预计什么时候能开发完成,投入测试?

可是开发同学给出的时间是还有至少2周,原因是中间出现了什么什么样的问题,导致开发延期。

小李很是无奈,想要发脾气。

另外一边测试同学不停的再抱怨说:“这开发都没有开发完的,怎么投入测试?测试时间也给的太少了吧。这样根本来不及的!”

小李很难受,他知道测试的时间短,可是没有办法,他只能这样压时间。

公司领导这时也来询问进展:“怎么样,这次上线的内容已经完成了吧?要保证质量啊!”

小李当然也知道系统的质量是非常重要的。

于是他找客户给客户商量,想要把时间延期,可是得到到反馈是:不可能,我们都已经发通知了,不可能延期,不能按预期上线,这是项目管理的问题。

小李十分委屈,到底应该怎么办呢?

只能加班和加人了!

可是加班公司规章制度有没有什么福利待遇!

哎,没办法,小李只能自淘腰包给加班的同事提供一些仅有的福利。

小李非常委屈。

相信很多项目经理也有这样的体会,受着来自客户、团队成员、公司领导三重的压力。

那怎么才能不做委屈的项目经理呢?这里有几点建议,大家可以参考一下~

只要准备得当,项目管理中很多的雷区是可以避免的。

项目经理的能力往往决定项目的成败。所幸,项目管理是有章可循的,想来没有人想要做一个备受委屈的项目经理。

这里推荐一本书《项目经理案头手册》,作者[美]詹姆斯·刘易斯,他是一个经验丰富的项目经理。

01 什么是失败的项目

项目经理的职责是解决和克服项目中出现的问题,这点事毋庸置疑的。

但是在项目经理带领下,一个项目为什么还会出现失败呢?

失败的根本原因,在于项目经理作出了这四项错误的行为:

1、当应该采取某种行动时,却不采取此种行动;

2、当不该采取某种行动时,却采取此种行动;

3、采取错的行动(去解决错误的问题);

4、提出了正确的问题,但没有采用正确的解决方法。

这里,将项目的失败分为以下类型:

1、未达到目标

2、出现不希望得到的负面效果

3、设计失败

4、目标不合适

02导致失败的原因和建议

1

问题未被清楚的定义:一个项目就好像是一个待解决的问题。如果没有充分的理解,那么结果可能大相径庭。

建议:理解客户提出的功能层面的需求时,同样需要理解功能的具体意义和原因,只有充分理解,才能创造出另客户满意的产品。

2

计划基于不充分的数据:例如在做一个系统开发的项目时,客户所谓的“小问题”要处理,其实已经涉及到整个系统的架构调整。这同时导致了项目工作范围随之增加。

建议:充分的数据更能让客户信服。在提供解决方案的同时,也要提出预估的风险和影响范围。如果存在大的变更动作,则需要提交给变更委员会,告知所有相关干系人,评审变更通过后,再实行解决方案。

3

单纯由项目经理编制项目实施计划:工作的计划单纯只是由项目经理独自编制项目计划,从而导致计划偏离实际。

建议:项目计划需要所有项目参与人员共同编制,从而保证项目充分考虑项目的风险。

4

无人负责:某些时候,项目经理的角色没有被定义好,没有被所有人接受。当项目经理的角色很弱时,他可能没有对费用的审批权。导致的季节便是给项目成员开了很多“空头支票”。从而导致项目团队工作工作积极性降低,从而导致工作效率和配合度。

建议:这里建议公司在制度上进行统一管理,或者用委员会和pmo的形式管理公司的所有的项目。

5

项目计划基于最理想的猜测,而没有参考历史数据:在许多公司里,没有以往项目的良好记录,导致没有办法参考。或者团队成员不按实际填写工时,导致项目绩效出现差错。

建议:这里建议项目经理和项目部分充分考虑公司实际情况,将项目计划尽可能考虑风险,同时项目计划完成后进行一次评审工作。

6

资源计划不充分:例如有些技术人员不具备完成某项工作的能力,或者某些人员同时为多个项目工作。低劣的资源计划可能是导致项目失败最常见的原因。

建议:资源计划制作确定之前,一定要考虑所有的情况,让资源使用更加的合理。

7

不认同自己为团队的一员:当一个项目被划分为不同的职能区块时,项目干系人有时会忘记这个事实。这就导致每个人都在自己周围建筑围墙,不与其他部分的人员交流,没有拌饭与其他人员共同完成任务,其结果是十分混乱的。

建议:项目经理遇到这种情况可以试着加强团队建设。

8

项目上的人员经常辞职或被撤换:这种情况的出现根本原因是,自己努力的成绩没有被看到。心理学指出:成绩来自于奖赏。

建议:对于工作突出和优秀的成员给予一定的奖励,表示对他工作的认可。

9

项目计划缺失细节和深度:粗的计划会导致很多冲突和变更,并且在同期进行的项目和项目之间制造麻烦。

建议:项目计划的细节和深度,不应超过有效管理所能达到的层面。很显然,我们需要掌握一个平衡。

10

项目未按计划进行:出现这种情况的原因一个是:计划有可能过于粗略和不明确,以至于不值得去遵从。还有一种是因为编制出一个详尽的计划,项目团队陷入了恐慌中,这时,一旦出现问题就把计划抛之脑后。

建议:计划要是合理的,大家认可的。不能仅仅未来满足计划存在的某个理由而制定,一个不被遵从的计划是毫无意义的。

11

人们忘记了原始目标:产品经理沉醉于产品的设计,并一心追求完美。将时间浪费在把产品搞得比技术规范要求还要好上。

建议:项目经理必须不间断地监督项目的工作,并在必要时,提醒人们器工作的目的。

12

高层管理者拒绝接受事实:这个情况很多客户都存在。当项目经理提出的估算和计划不符合客户和领导的要求时,就会出现这种情况。

建议:项目经理在遇到这种情况时,不要一直按照领导的要求进行缩减,而是制定工作质量、成本、时间、和工作范围。并且强调什么的质量对应什么样的成本,对应什么样的时间,同时可定什么样的范围。做到有理有据。

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