《硅谷产品》读书笔记

36讲直通世界级产品经理

带着几个问题进入到本书：

如何把一个随便说说的 idea，或者用户的一句小声的抱怨，转化成一个实实在在、有着卓越体验的世界级产品；
如何引导团队里不同性格、不同经历、不同闹洞的工程师，以及运营、市场、法律、设计部门的达人们，让大家能够拧成一股绳，高效地开发出优秀的产品；
如何进入产品经理的行业，硅谷和国内的产品经理有什么区别，初创公司和大公司的文化差异在哪里，怎么进行产品经理面试，面试又考察哪些内容。

1

1.1

1.产品经理：在有限时间内高效地推出满足用户需求的产品。

2.对于产品经理，最重要的工作是决定该做什么，这包含：

对市场及用户需求的深入了解
能够制订出合理有效的成功指标，然后用成功指标推动产品功能的发展
思考帮助永不解决这个问题会带来什么样的用户体验，在现有产品不受欢迎的情况下，快速找到问题所在，并制定计划进行改进。

3.画草图不是为了让工程师原封不动照做，而是清晰地沟通关于产品的想法。

4.产品拖延的几个原因：

产品的需求由于前期准备得不够充足或收到了新的用户反馈而需要修改，从而增加了开发时间
开发时间前期预估不准确
沟通遇到了问题
产品功能设计过于繁琐

1.2

1.从行政管理角度来说，产品经理需要影响他人，而不是直接管理他们。

2.优秀的产品经理应该是把大部分时间用于研究和讲解产品要解决的问题，衡量产品的成功标准，然后和设计师在白板面前写写画画，在沟通设中设计产品的体验过程。而不是自己写完整的产品需求文档直接让设计师开始设计。产品的设计过程是一个团队合作、想法不断碰撞的过程。

3.一名好的产品经理，知道什么决定需要自己拍板，什么决定可以交给团队的其他人完成。

1.4

1.产品经理要能够带领一个产品团队做出决定，开发出用户想要的产品；项目经理是能够组织团队在有限时间内按期完成一个非常复杂的项目。产品经理也得是一个很好的项目经理，这样才能保证产品快狠准地执行。

2.在策略已经制定完成、想要做什么已经确定的情况下，需要项目经理把一个很大的项目分成一个个小的部分，然后分配给不同的工程师，管理各种task

1.5

产品经理的工作内容取决于产品发布的阶段。

开发初期，产品经理需要花更多时间在思考上。弄清楚要做什么，花大量时间做调研、想策略以及制定产品的功能需求。
开发最紧张的阶段，产品经理需要花时间在执行上。解决开发难点，修改之前提出的方案，并讨论开发策略。

1.6

简历、专业以及工作背景并不完全是衡量一个产品经理优劣的标准，软实力更加重要。软实力包括：

领导能力
沟通能力
创新能力
勇往直前的执行力

2

2.1

1.用户需求一定要立足于用户，一定要验证这个痛点是否真的存在。

2.寻找用户需求，需要做到以下几点：

确认好你的目标用户是谁
通过数据分析和用户调查，做出关于用户痛点的假设
进一步挖掘数据和用户反馈，验证用户痛点的存在

3.当你有一个大概的假设，知道用户痛点大致在什么领域，但是并不清楚具体有哪些选择，需要非常系统地什么了解具体的痛点，这时和用户一对一面谈的效果最好。另一个常见的方式就是问卷调查。这种情况适用于你已经有一个比较成熟的假设，有几个选项，想知道用户怎么想。

2.2

1.目标客户就是产品要针对的客户群体。确定目标客户，就是要弄清楚到底怎么划分用户群体，然后选取哪部分用户作为目标客户。

2.弄清楚目标客户，就是一个先拓展（思考所有可能的目标客户），再专注（找到更有针对性的目标客户）的过程。

3.能100%解决一小部分人的需求，远胜于只能解决一大群人50%的需求。

4.专注小群体，并不会让你的产品丧失发展潜力。

5.确定目标客户时的误区：

对目标客户群体的定位不够有针对性
没有研究清楚目标群体最底层的需求是什么，或者说没有清楚地认识到产品到底要解决的底层需求是什么。

2.3

1.用例描述的是在什么场景下用户用产品来做什么事情，其目的是要清晰地，有条理地和工程师、设计师团队进行交流。因此，用例需要列出产品的所有情况，以及每种情况的工作流关系。

2.4

1.把事情简单化，在一开始只做出一个能够解决用户需求的、最基本的产品，然后通过用户和产品的互动，不断优化、不断创新，最终形成优秀的产品。

2.初期退出一个功能简单，但是能以最好的方式满足用户一个未曾被满足的需求，这样用户就会持续使用，形成粘性。

3.最小化可行性产品还要具备“最小化”和“可行性”两个要素。最小化的目的是降低试错成本，快速验证产品能否满足用户需求，而可行性是要确保你的产品可以很好地满足用户需求，而不是为了追求速度发布一个不尽如人意、只能解决50%需求的产品。

2.5

当产品发布遇到问题时，需要考虑以下几个问题：

要明确功能不能正常发布的风险以及受影响的人群
要列清楚所有可行的选项，以及对每个群体的影响
分析各个选项之间的风险
要有大局观，选择最合适的方案

2.6

1.指标是为了定义你想要完成的目标，需要表达清楚在什么期限之内、要达到什么具体可衡量的结果。

2.明确成功指标是什么：

弄清楚整个产品的最高指标
思考你的产品功能还有哪些指标需要注意
思考新功能可以解决的问题和上面列出的指标有什么关系
思考反指标是什么。
反指标是指你的产品带来的负面影响。

3.如果你的产品有多个指标想要提升，需要将这些指标按照重要性进行排序，方便出现问题时权衡取舍。

4.A/B 测试的时间需要根据具体的产品情况而定，过短的测试时间得到的指标不具有稳定性，需要等数据稳定后再做决定。

3

3.1

1.产品需求文档需要具备以下三种功能：

和团队成员高效沟通，用他们能够看懂的方式清晰地表达你的想法，让他们清楚什么该做什么不该做。
记录之前的问题是如何解决的
明确列出产品功能的短期目标，长期目标，绘制一个从短期到长期的产品蓝图

产品需求文档并不需要面面俱到，写清楚所有的事情即可，重要的是写出团队成员真正感兴趣的、对他们有帮助的内容。

2.产品需求文档通常包含以下内容：

要解决什么问题
论证痛点问题到底是不是存在
写清楚功能的成功指标和反指标是什么
讲清楚产品功能使用的场景
解释清楚产品功能方案

3.3

1.避免无效会议：

一鼓作气，并设定一个需要作出决定的时间
分工明确，减少开会人数

2.组织成功产品需求会的秘诀：

精准管理开会的时间
如果无法做出统一的决定，那就统一大家做决定的思考方式
会议开始时先说明会议要达到的目的

3.4

1.作为产品经理，应该知道这个工程师在乎的是什么

2.产品经理应该知道怎样和工程师沟通最有效

3.产品经理要弄清楚什么决定需要自己做，什么决定可以放心地交给工程师们自己做

4.产品经理应该帮助工程师解决开发过程中的一些困难

3.5

和设计师的沟通问题：对于设计师新人，要帮助他们弄清楚要解决的问题以及产品功能的范围，控制设计的工期长度，并提前告诉他们哪些功能不重要可以先不设计，对于设计师老手，更多的是要给他们发挥的空间，但是同样要沟通清楚产品解决的问题以及成功指标。

4

4.1

1.增长黑客的核心公式：增长=新增+留存+挽留

2.利用增长黑客的理念实现产品增长的技巧：

社交推荐
互相借流量
集邮
抽奖

4.3

科学的测试迭代流程：

了解清楚你要优化的是什么指标
了解已有的产品工作流
深挖找出最有价值的机会
头脑风暴，想出尽可能多的点子
快速执行，高效对比各组实验结果，发布表现最好的实验组

4.4

UIE 增长论：了解–找到–执行

了解：综合理解用户体验的每一步，然后深挖每一步中每一类用户群体的数据
找到：了解之后，找到有意思的数据点，挖掘出具体的想法，并且选定最重要的想法
执行：设计开发，然后做实验进行验证，如果实验结果达到预期要求就发不产品

实现 UIE 需要注意以下两点：

尽可能多地了解要优化的用户体验过程
通过了解到的数据进行“找到”时，要注意怎么看

4.5

1.增长核心：减少用户阻力

用户阻力究竟在哪里
减少新用户使用体验的阻力

2.减少用户阻力的三原则：

自助完成
告诉用户他们会失去什么。作为产品经理，不仅要考虑产品应该怎么设计，更要考虑什么样的文字更能打动用户。
聪明地整合。所谓整合，就是把相关的步骤用逻辑清晰的方式整合起来。

4.6

1.产品增长的代价：为了实现短期增长目标所采取的措施对产品长期发展造成的不利影响。

2.如果想做一个可以长期为用户带来价值的产品，首先要团队明确长期的使命宣言是什么，并制定出产品长期发展的原则。使命宣言，简单说就是产品为用户提供了什么价值。

3.反指标是指产品带来的负面影响。如果不想让产品的增长影响长期的发展，那么反指标就必须要落实成为产品最核心的数据之一。

5

5.1

提高团队执行力的方法：

产品经理要在团队中培养结果为导向，责任分明的团队文化，杜绝抢功劳的情况，让每个工程师明确自己的任务是什么、责任是什么，以及对团队的贡献是什么
要把控每个产品做决定值得花费的时间，对于在不重要的决定上花太多时间的情况，要适时果断给出方向，让大家先执行，不要浪费太多世家你
要定期召开优先级会议，让每个成员明确自己的优先级，了解他人的优先级，不只是告诉大家什么工作重要、值得做，更要明确什么内容不重要、不值得做。

5.2

1.低效团队的几个坑：

新需求不是来自用户反馈。要杜绝以假设以及根据个人意见改需求，用户反馈才是修改产品需求的依据。
做决定的人太多
产品开发计划没做好

5.3

1.新入职场，如何搞定资深工程师、设计师：

第一招：建立信任从帮忙打杂开始。当你肯放低姿态，不摆经理架子，并愿意帮助大家完成会议记录等琐事时，你就已经比大部分产品经理更受团队欢迎了。
第二招：和资深成员建立信任关系。
第三招：弄清楚资深成员想要什么。弄清楚资深成员的需求，才能和他们建立信任之上更深层次的关系。
第四招：“必杀技”—把事情干成。

总结为：放低姿态、建立信任、成人之美和踏实做事。

5.4

1.对于一个初级产品经理来说，最重要的是有很强的执行力、权衡取舍分清主次的能力，以及能够快速引导产品下一步迭代的能力。

2.一个比较成熟的骨干产品经理，管理的就是整个产品。

3.职业生涯中期的产品经理，一般就开始管理一个产品领域。

4.如何加快建立产品经理的职业通道：

如果你是产品新人，可以思考一下自己负责的产品对公司整体有什么影响
思考一下怎样才能扩大你的产品版图
思考一下你的产品如何帮助公司实现长期策略，让产品在未来三到五年一直保持领先
不要局限于思考产品，还可以思考公司的产品管理流程是怎样的。
发扬自己独特的优势

5.5

1.产品路线图的目的是让团队成员清楚知道产品要往哪个方向走、怎么走，以及在什么时间要做什么事。先立足于产品要达到的最终效果，以长期愿景为目标，一步一步告诉团队成员如何实现。

2.一个好的产品路线图，应该是你读完后：

首先，明确产品的长期愿景
然后，明确分为哪几个阶段，每个阶段的成功标准，每个阶段之间有什么样的逻辑关系，才能实现最后的长期愿景。
最后，明确每个阶段我们具体要做什么、怎么做

3.好的产品路线图，团队成员看完后，应该有种“我做的事情真酷”“我看到了我们一步一步如何实现最终的成功”这样的感觉，并且让团队成员都知道：

我们这半年要做的事情和长期愿景到底有什么关系
我们这半年做的事情分几部分，重要性和优先级是什么。

5.6

设定优先级的误区：

认为所有功能都优先，同时意味着所有功能都不优先
认为优先的功能都是最简单的功能，这源于产品经理对最小化可行性产品的误解
判断产品优先级时只考虑工程难度以及预期效果，而忽略了这个功能潜在的风险
在做产品计划时，没有明确什么叫做最优先

6

6.1

卓越的产品经理几个显著特点：

1.卓越的产品经理，并不会一开始就告诉我产品应该设计成什么样，而会告诉我他们打算采取什么方式用最快的速度验证这个需求事都真实存在。

2.他们不仅会给出“”头脑风暴的想法，还会明确说明每个想法的代价是什么，怎么权衡取舍才会达到最优

3.他们的思考不会局限在一个具体功能，而是全盘考虑对整个产品的影响，可以达到产品总监\首席产品官的高度

4.他们对公司的既定流程提出质疑，并给出优化流程的建议

5.他们在设计产品时会先思考框架，而不是一上来就设定每一步的细节流程

6.他们会在面试时展示自己的特点，往往更能打动面试官，或许不能获得一致认同，但相比没有特色的面试者更容易得到理想的工作。

6.3

1.产品感，产品经理能把用户的需求转化成用户喜欢、用得顺手的产品体验。主要包含以下四个方面：

将模糊抽象的想法转化成实际可行的产品解决方案
设计符合用户使用习惯、体验流畅的产品方案
制定产品策略，明确产品的特点，知道下一个功能做什么
明确产品的重点以及成功标准

一句话概括，产品感就是你知道如何做产品的决定，以及你的产品决定是否有道理。

2.如何提升产品感

从同类产品中寻找灵感
给每一个喜欢的产品挑错
思考产品成功指标的制定过程
从非互联网产品中寻找灵感

最后

产品经理的意义—帮助产品团队找到灯塔，也就是找到产品使命。并带领大家去实现这个使命。

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