转：什么都没有反而可以做得更好

个人理解：关于开会发言的心理解析的确有意思
最终决定我们表现如何的，是我们做了什么，而不是我们计划做什么。
成功往往是行动所致
计划可以给我们提供一份经过深思熟虑的路线图 -- 详细刻板的计划同样会阻碍及时的行动，只计划不行动终究是纸上谈兵
在做计划时也需要就许多未知因素做出不大可靠的假设，但计划中的预期结果是建立在这些靠不住的假设上面的。为克服计划中可能存在的缺陷，要花费更多的时间来寻找未知问题的答案，这是我们做计划的基础。对事无巨细的追求拖延了我们的行动。而在拖延行动的过程中，周遭的环境可能已经发生了翻天覆地的变化。最终，花费大量时间做的计划，为的却是一个不复存在的世界，与此同时，还欺骗自己去相信这个世界依然存在，因为这个计划就是为之而做的。
当需要快速行动时，需要主动忽视某些可能的选择，缩小纳入考虑的信息范围，快速分析，找出最合适的办法。
当我们迷路时，什么老地图都管用。-- 也许停下来等待最好，也许无法待时走下去最好
设法改变现状，一步步靠近自己的目标，而不管有没有还没发现的更好的途径。-- 做就好了.
在确定发言顺序时，也是在鼓励人们在等待的时间里为自己的发言做准备，这样一来，就很难集中精力聆听别人的发言，无法接收实时信息。
当快要轮到我们说话时，我们的大脑会提前约9秒从聆听模式切换到准备发言的模式，不知不觉就忽略了前面那个人所说的内容。
我们计划好并完成发言时，我们发言的内容则很可能就像我课堂上某些学生的发言一样，已经无关紧要、没什么意义了。
当我们在遵循一定的计划时，我们就无法聆听他人的观点，也无法观察自己周围发生的一切，尤其是在我们周围的环境不断变化时，我们错过的重要信息就更多了。
行动起来，更加擅长观察周围的一切，这样，练就利用手边的资源即兴发挥的本领。并非总得有个完整的剧本，甚至，完全没有剧本也没关系。

当我们什么都没有时，为何反而可以做得更好？

生活中的我们总爱做完美的计划——这是现代社会中最为重要，却又最容易沦为一种束缚的手段。毫无疑问，计划有着巨大的作用，但它也会拖累我们，甚至让我们偏离到达目的地的正轨。我们常常把自己的成功归功于缜密的计划，却忘了最终决定我们表现如何的，是我们做了什么，而不是我们计划做什么。
本文以MG历史上最血腥的一次战役——“安蒂特姆之战”为例，详细讲述了“计划也蕴藏着危险”这一观点。在这场战役中，麦克莱伦将军始终在计划，以至于丢失了优势，错过了最佳时机。这表明了本文观点：计划过头会阻碍我们采取行动。计划可能会把我们带偏，成功往往是行动所致，我们所需要的就是行动起来。
“计划的风险”
1862年9月17日MLLZ夏普斯堡，MG内战第一场重大战役在北方联邦军的地盘打响，这也是MG历史上最血腥的一次战役，史称“安蒂特姆之战”。一天的时间里，超过2.2万人牺牲、受伤或失踪。在这场战役中，罗伯特·李率领5.5万人的军队，对抗乔治·麦克莱伦率领的7.55万人的军队。李率军北上进攻马里兰州，不久就遇到了麦克莱伦。后者是一位非常出色的将领，西点军校的毕业生代表，也是一位做事有条不紊的计划者。当麦克莱伦的军队准备截住南部联盟的北上大军时，两名士兵发现了一个可能扭转战局的情报：包裹在三根雪茄外面的一份详细的南方军队的作战计划，即191号特令。根据特令，李将军已经将军队分别派往不同地区，无论哪个分队都无力抵抗麦克莱伦的整个军力。这是北方军队取得决定性胜利从而结束战争的良机，但不幸的是，麦克莱伦将军没能快速行动起来。麦克莱伦将军似乎总有借口拖延行动，总是在计划怎么打，而不真正开战。早在1862年年初，林肯总统就对这位将军的行动不力表示过不满，还向他发了一封电报，警告他：“如果麦克莱伦将军不想使用这支军队的话，那就先借给我用一段时间吧。”麦克莱伦撤退到安蒂特姆河，仔细计划如何好好利用这份如同金矿的情报。但当战报传来，称南方军部分军队出现在191号特令计划之外的地区时，麦克莱伦又犹豫了，担心对方不会按照计划行事。当麦克莱伦终于觉得自己做好战斗的准备时，最关键的18个小时已经过去了。在这段时间里，李将军命令士兵停下来休整，这彻底抹去了麦克莱伦前一天还占据的优势。安蒂特姆之战削弱了南方军队的实力，但由于麦克莱伦的军队行动缓慢，李将军成功率军逃往弗吉尼亚。林肯总统期待的致命性打击泡汤了，他急切地命令麦克莱伦向弗吉尼亚追击，给予南方军队最后一击。林肯总统还专程去拜访麦克莱伦将军，希望能激励他马上开始行动。其间，林肯给妻子写信时还开玩笑说：“明天上午我要和麦克莱伦将军合影……如果我们还能按兵不动坐得住的话。我觉得这位绅士应该没问题。”结果，整整6个星期的时间，麦克莱伦始终拒绝继续追击南方军孱弱的部队，他给出了一堆借口：队伍乏累，地形不熟，有一条河太深无法通过（却挡不住南方军队继续行进），武器损毁，军靴、毛毯、马车不够用，等等。林肯总统皱着眉头，再次质疑这位将军的行动能力。他说：“这位将军是个不错的工程师，但似乎他更擅长部署‘静止不动’的机器。”他继续追问麦克莱伦说：“你总觉得自己做不到敌人一直在做的事情，这是不是有些小心过头儿了？难道你不应该认为自己的实力至少是和敌人不相上下的，然后迅速行动起来？”不久，林肯就炒掉了这位将军。
永远没有准备过头儿的时候，这是常识告诉我们的。计划可以给我们提供一份经过深思熟虑的路线图，让我们可以按照这个路线图行事。而且，由于我们已经仔细研究过种种细节，计划还给我们一种有理有据的感觉。然而，麦克莱伦将军的事迹说明，计划也蕴藏着危险，事实上，计划过头会阻碍我们采取行动。我们喜欢做计划，是因为这是我们从小就熟悉的事情。我们从幼儿园时期就开始学习做计划，等到成年时，计划已经成为我们生活中根深蒂固的一部分。人们做什么事都会做计划，不论是如何过周末，还是如何过退休生活。各个组织机构也喜欢做计划，小到短期目标，大到长期发展规划等。无论是制定新策略的高管，领导员工做出改变的中层管理者，还是考虑度假去处的家庭，我们往往都愿意相信，好的结果来自详细的计划。当我们拥有充足的时间和信息等资源时，计划确实可以创造奇迹。但问题是，即使是资源最丰富的组织机构和个人，他们在做计划时也需要就许多未知因素做出不大可靠的假设：竞争对手可能采取的行动，愿意购买新产品的客户比例，或者如果我们换工作，有多大的可能性和新同事处好关系等。然后，我们就会根据这些假设做出关于未来的计划，但很快我们就忘了计划中的预期结果是建立在这些靠不住的假设上面的。而且，如果我们不喜欢自己得出的预期结果，我们还能回过头来修改假设，直到得出自己最初想要的答案为止——例如，我们只需要调整一下关于人们会购买多少产品的假设，就可以在预期结果中将一件很可能不怎么赢利的新产品奇迹般地描述成即将轰动一时的明星产品。
为克服计划中可能存在的缺陷，我们甚至要花费更多的时间来寻找未知问题的答案，这是我们做计划的基础。但是，恰恰是我们对事无巨细的追求拖延了我们的行动。而在我们拖延行动的过程中，周遭的环境可能已经发生了翻天覆地的变化。最终，我们花费大量时间做的计划，为的却是一个不复存在的世界，与此同时，我们还欺骗自己去相信这个世界依然存在，因为这个计划就是为之而做的。我们之所以想要做计划，是因为我们总是以为自己需要在速度和精准度之间妥协。当需要快速行动时，我们需要主动忽视某些可能的选择，缩小自己纳入考虑的信息范围，快速分析，找出最合适的办法。虽然这么做不一定会找出最佳。

放手去做
捷克诗人米罗斯拉夫·赫鲁伯曾记下这样一个故事：一队负责侦察的匈牙利士兵在阿尔卑斯山迷路了。赫鲁伯写道：寒冷的风雪天里，他们几乎不大可能安全地返回营地。两天时间过去了，这队士兵没有一点儿消息，他们的中尉开始担心自己把这些人送上了不归路。然而，第三天的时候，这队士兵奇迹般地安全返回了。中尉长舒了一口气，但仍很困惑，就问他们是怎么设法回来的。有个士兵从口袋里掏出了一张地图，表示当天气转好的时候，他们就按照地图寻找回来的路。中尉拿过那张地图看了看，结果，他更加困惑了——那是张比利牛斯山的地图。管理学学者卡尔·维克从这个故事中总结道：当我们迷路时，什么老地图都管用。如果那些士兵找到的是另一张其他地方的地图，他们照样能因此冷静下来，并让自己行动起来。而一旦行动起来，他们就能主动去熟悉自己的周遭环境，并不断探讨如何达成他们的共同目标——安全返回营地。地图的价值不在于它的精准性，而在于它能让士兵们行动起来。尽管我们常常把成功归功于职业规划或个人计划，即我们人生的地图，但真正导致结果发生的往往是我们的行动。问题是，许多人都喜欢按兵不动，迷失在无休止的计划中，或者像追逐者那样，眼巴巴地等着合适的资源到位再行动。
1988年，广告经理丹·威登就是通过抵抗这种惰性取得了成功的。当时，威登在一家挣扎求生的广告公司任职，公司就坐落于波特兰一个工会大厅的地下室，除了一台借来的打字机和一部公用电话以外几乎什么都没有。威登当时正忙于为一家小型运动用品公司设计电视广告的广告词。一天夜里，威登辗转反侧，难以成眠，直到想起10年前一个来自俄勒冈州名叫加里·吉尔摩的家伙被判死刑的故事，他终于有了灵感。35岁的加里·吉尔摩已经在狱中度过了大半生，他罪行累累，曾犯过盗窃、入室抢劫、人身侵犯等罪。一年以后，他犯下了人生中的最后一宗罪——残忍地谋杀了一名加油站员工和一名旅馆接待员。法庭宣布判他死刑。和大多数死刑犯不同，加里·吉尔摩不想上诉。他的代理律师们企图推翻对他的判决，但他拒绝了他们的帮助。当他的母亲写信请求法官的宽恕时，吉尔摩写下一封公开请求信，让母亲不要挡他的求死之路。他因为州长延缓死刑执行而骂对方是“道德懦夫”，还要求“拉比、牧师、MG公民自由协会的人等，统统不要多管闲事”。1977年，加里·吉尔摩成为MG10年来第一位被执行死刑的人。他最后的遗言——“就这么办吧”（“Let’s do it”）——为威登提供了灵感，让他写出了广告语。威登向客户的合伙创始人菲尔·奈特展示自己想出的广告语，但奈特立马回应道：“我们不需要这么烂的广告语。”而威登反驳道：“尽管相信我吧。”幸亏奈特最后妥协了，因为丹·威登想出的可是全世界最成功的广告词之一——“Just Do It”（“放手去做”）。这一系列广告让耐克一跃成为运动品牌的领头羊，并发展成为一个全球知名的品牌。该品牌的成功不只是因为采用了明星代言，更是因为它呼吁大家行动起来，“放手去做”。丹·威登当时并没有真正意识到这句广告语的价值，但他的广告文案确实完美地利用了人的心理调节模式。
人的心理调节模式是人类心理的重要组成部分，它指代一系列的信仰和心态，用以调控我们对待资源的态度以及利用资源实现目标的方式。当处于计划型调节模式的控制之下时，人们会产生一种强烈的冲动，去全面考量资源的潜在用途，为各种不同的选择尽可能多地搜集信息，以求选出最佳方案。在这种模式下，人们永远不会满足于一个“还不错”的选择，而是想要“最好”的那个，哪怕这需要投入巨大的资源。而且，当他们最终行动起来时，还会反复回过头来检验自己的所作所为，不时为自己的选择感到后悔，怀疑是不是还有更好的办法。另外，他们还会把自己的选择拿来和别人的比，这就唤醒了追逐者偏爱的社会比较的危险本能，从而抹杀了个人的满足感。而如果你更倾向于直接动手去做，那么你很可能是处于行动型调节模式的控制之下的。在这种模式下，人们会想方设法改变现状，一步步靠近自己的目标，而不管有没有还没发现的更好的途径。在这个把计划奉上神龛的时代，如果有人按照行动型调节模式做事的话，我们一般会觉得这个人太过鲁莽，行动欠考虑。而对于善于计划的人，我们总会给出积极的评价——这是一个心思缜密的人，他做事考虑周全，可以实现自己的目标并取得极大的成功。在这种文化背景下，我们会期待计划可以为我们指明通往成功的最佳途径，甚至带来更多——但事实并非如此。在针对一家意大利计算机公司70名员工的一项调查中，研究人员分两次进行了数据收集，中间间隔了三个月。三个月之前，受访者需要完成一份问卷，用于研究者对其心理调节模式进行分类，并判断其属于内在驱动（关注工作的乐趣），还是外在驱动（关注工作带来的回报）的类型。三个月后，受访者需要汇报自己的努力程度（如为实现某个目标而努力的程度），以及是否成功地达成了。

为何我们会忽视近在眼前的资源？
我有生以来第一次给大学生上课时，有件事情着实让我困惑不解。举手的学生越多，我叫起来发言的学生就越有可能重复前面一个人的发言。我忍不住疑惑起来：“难道你没有听前面那个人在讲什么吗？”随着教的课程逐渐增多，我渐渐意识到问题出在我身上：我没有给学生认真听别人讲的机会。为了应付这么多举手的学生，我会先叫一个学生发言，同时安排另外几名学生依次发言。我以为这有助于让急切的学生保持一定的发言秩序，但实际上，这样做等于在讨论还未开始之前就给讨论定下了一个计划。同样的状况也会发生在开会的时候，人们会按照参会人员的级别或者随机落座的顺序定下发言的顺序。当我们以这种方式确定讨论顺序时，想要分享最相关的信息的人往往无法在适当的时间发言，这样，我们就无法最大限度地利用会议室里的资源，包括信息、人才、经历、关系等。我们在确定发言顺序时，其实也是在鼓励人们在等待的时间里为自己的发言做准备，但这样一来，他们就很难集中精力聆听别人的发言，无法接收实时信息，而这种实时信息对成功的企业和团队来说是至关重要的。
曾担任MG国家运输安全委员会调查员的马尔科姆·布伦纳在读心理学硕士期间曾做过一项实验，其目的就是探讨发言顺序的影响。他在一张方桌周围放了一圈椅子，每把椅子前面都面朝下放了6张不同的单词卡。这些单词是从英语最常见的500个书面单词表中随机抽取的。被试需要把卡片一一翻过来，按照一定的次序轮流大声读出上面的单词。全部单词读完以后，所有人都要停下来，并在90秒的时间内写出所有能回忆起来的单词。大多数人都能轻而易举地记住自己读过的单词，也能很好地记住坐在桌对面的那个人读出的单词。但对于某块区域的人的发言，所有被试都出现了严重的记忆偏差：他们很难记住身边的人说了什么，包括他们发言之前的三个人和之后的三个人。无论是布伦纳实验中的被试者、我课堂上的学生，还是坐在会议桌前的人，他们都要同时完成两个任务：说和听。而同时完成这两项任务需要消耗大量的脑力。当快要轮到我们说话时，我们的大脑会提前约9秒从聆听模式切换到准备发言的模式，不知不觉就忽略了前面那个人所说的内容。当大脑把精力放在计划自己的表现上，如设法做出精彩的课堂发言，在会议上提出聪明的想法，或者与伙伴争论时，我们在实际开始表现之前就停止了实时信息处理的过程。而当我们计划好并完成发言时，我们发言的内容则很可能就像我课堂上某些学生的发言一样，已经无关紧要、没什么意义了。布伦纳的研究还发现，在完成发言之后，我们还需要大约同样的时间才能再切换回聆听模式。在这段恢复平静的时间里，我们会对自己的表现进行反思——我的发言有没有得到认可？对整个讨论有没有产生影响？下面我该说什么？等等。而与此同时，我们没能听到其他人对我们发言内容的回应，错失了至关重要的反馈信息，这就不利于我们衡量自己的贡献及其对实现目标的帮助。

总而言之，当我们在遵循一定的计划时，我们就无法聆听他人的观点，也无法观察自己周围发生的一切，尤其是在我们周围的环境不断变化时，我们错过的重要信息就更多了。如果我们想做到更好，唯一的途径就是成为更好的聆听者。其实这不难做到，只要我们强迫自己立马开始行动，不再做细致的计划即可。

胸怀大志的我们总是不假思索地求助于计划。如果未来可以预测，这倒也无妨，但事实是，计划有时会把我们带偏。我们应该行动起来，更加擅长观察周围的一切，这样，我们就能练就利用手边的资源即兴发挥的本领。我们并非总得有个完整的剧本，甚至，完全没有剧本也没关系。因为我们所需要的，只是行动起来！

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