PPP项目群管理模式的实践探索——以浙江交工富阳PPP项目群为例

通过项目群内部物流、人流与现金流的统筹优化与合理调配，降低了项目实施成本，创造了较高的经济效益。

项目群管理模式能够通过对子项目的整体优化与协调获取集群效益，是企业生产经营“提质增效”与跨越式发展的可行思路。本文在厘清项目群管理模式的相关概念与内涵的基础上，以浙江交工富阳PPP项目群为案例，系统阐述了富阳PPP项目群管理的组织结构、管理界面划分、绩效考核等问题，评价了富阳PPP项目群管理的实践绩效。研究结果能够为土建类施工企业实施与推广项目群管理模式提供参考与借鉴。

富阳PPP项目群管理模式实践

项目概况。2017年10月底，浙江交工与杭州城市建设发展有限公司、中铁一局集团有限公司共同组成投标联合体，中标富阳区金桥北路市政综合管廊工程PPP项目及杭富铁路附属配套工程PPP项目，并与政府指定出资人代表杭州富阳城市建设投资集团有限公司，共同出资组建相应的PPP项目管理公司（SPV）。两个PPP项目共分成4个子项目，浙江交工参与实施、建设与运营其中的“富阳管廊”“彩虹路”“春永线”3个项目。

富阳管廊项目：富阳区金桥北路市政综合管廊项目位于富阳区金桥北路，管廊设计外框尺寸为10.3×4.6m，总长度6.084km，总概算价约为12亿元。其中，浙江交工负责实施的管廊部分（富阳管廊项目）总长度2.806km，计划工期38个月，初步概算6.5亿元。

彩虹路项目：彩虹路项目（杭州至富阳城际铁路附属配套工程（富阳段）土建施工SGHF-10标工程）位于杭州市富阳区，采用《公路工程技术标准》一级公路标准，主线兼顾城市快速路功能，双向六车道，设计速度为80km/h；辅路兼顾城市道路功能，双向六车道，设计速度为60km/h。项目总长度1.532km，计划工期36个月，初步概算7.6亿。

春永线项目：春永线项目（G235富阳灵桥至渔山段工程）位于杭州富阳区境内，采用《公路工程技术标准》一级公路标准，兼顾城市道路功能，设计速度为80km/h，采用双向六车道标准，路基宽42米。工程路线长4.5km，计划工期24个月，初步概算3.6亿。

以上三个项目均采用政府与社会资本合作（PPP）模式同期进行建设与运营，且PPP项目公司组成单位一致；同时，项目均处于杭州市富阳境内，物理距离较近；此外，三个项目实施内容相近，对外协调共性多。组织趋同、多项目并行、实施内容相近等特点使得对三个项目实施集约化、群体化管理成为可能。另一方面，从地下公司经营现状与业务拓展趋势可以看出，项目群管理模式能够成功地将项目和企业战略联系起来，有效弥补公司管理资源的暂时性不足，是解决现阶段公司所面临的多项目管理困境的有效途径。因此，为应对因业务井喷而导致的短期内资源短缺问题，提升公司经营管理绩效，浙江交工地下公司决定在富阳片区富阳管廊、彩虹路、春永线3个PPP项目的施工过程中试点项目群管理模式，以期在有效缓解管理资源短缺的同时，保持并提升项目的整体绩效，最终实现公司业务的跨越式发展。

组织架构。浙江交工富阳PPP项目群包含富阳管廊、彩虹路、春永线三个PPP项目的土建工程施工项目部，以及浙江交工富阳分公司为三个项目配套建设的浙江交工富阳分公司搅拌站（搅拌站）。为推动富阳片区业务发展，提升富阳片区施工项目的整体绩效，浙江交工地下分公司组织精兵强将，成立了浙江交工富阳PPP项目群管理相关组织机构。

浙江交工地下分公司任命了相应的项目群总负责人，负责项目群的经营与管理活动。项目群内设管理办公室，组建规划与决策小组、资源调配小组、沟通协调小组、数据中心、对外联络小组与党群办公室六个内设机构。其中，决策与规划小组、资源调配小组、沟通协调小组、对外联络小组为虚设机构，其成员由项目群负责人、各子项目主要负责人兼任，负责项目群内部规划决策、资源调配、沟通协调与对外联络等事务；项目群数据中心、党群办公室为常设机构，设置专人进行项目群相关数据收集与分析处理、党群活动等工作。

管理界面划分。为充分发挥项目群管理模式在战略决策、资源调配与整合、对外协调方面的优势，充分实现浙江交工富阳PPP项目群管理的资源整合优势，浙江交工地下分公司以项目管理职能为单元，划分了项目群、各子项目经理部的管理界面，如下表1所示。

绩效考核。为进一步规范项目群管理行为、完善项目群管控体系，全面提升项目群管理水平，有效激励项目群管理办公室及子项目管理团队，促进项目管理目标的实现，浙江交工地下分公司以公司现行目标管理责任制相关管理办法为依据，结合富阳PPP项目群管理相关实际，拟定了富阳PPP项目群管理绩效考核方案，确定富阳PPP项目群绩效考核分为子项目绩效考核机制，以及项目群绩效考核机制两个部分，并明确基本考核程序如下。

（1）项目绩效考核分为项目群绩效考核和子项目绩效考核。其中项目群绩效考核主要考核项目群管理办公室协调管理子项目的实际情况，包括党建制度建设、经济目标管理、质量目标管理、人才培养制度建设等方面；子项目绩效考核主要从项目质量、安全、成本等方面进行考核。

（2）考核周期伊始，公司与项目群负责人、各子项目负责人就绩效考核关键指标达成一致，并签署目标责任书；

（3）考核期满，子项目负责人、项目群总负责人根据考核指标填写绩效考核申请表，公司根据项目群、子项目关键绩效指标的完成情况对项目群、子项目进行考核，并根据目标责任书确定奖罚措施。

富阳PPP项目群管理模式实践绩效

自2017年11月浙江交工富阳PPP项目群成立以来，经过近3年的探索与磨合，各项工作开展有条不紊，内部管理机制日趋成熟。目前，项目群内部彩虹路、春永线两个项目如期竣工，富阳管廊项目正处于机电安装与竣工收尾阶段。总体上看，富阳项目群利用有限的管理资源、以及较低的项目成本完成了项目的建设任务，取得了较好的实施绩效，主要表现为以下几点。

（1）成本控制。通过项目群内部物流、人流与现金流的统筹优化与合理调配，降低了项目实施成本，创造了较高的经济效益。例如：在项目初期，因技术原因部分项目预付款、进度款无法及时到账。项目群通过各子项目内部的资源调度与整合，确保了项目的顺利、有序推进。

（2）资源调配。通过材料、机具、管理人员的合理动态调配，最大程度上实现了人尽其才、物尽其用，节约了管理资源成本，提升了项目群整体管理绩效。例如：通过富阳管廊、彩虹路两个项目在土方开挖时间上的重合，将彩虹路开挖出的1.5万方土源回填至管廊项目，进而节省土方外购、外运成本约100万元。

（3）协作单位管理。充分利用项目群的品牌资源，按照管理、服务加经营的模式，实现了项目群内协作单位一体化管理，在提升协作单位管理效率的同时，降低了项目的外协成本。例如，因自来水、电力、通信管线尚未迁改，管廊项目外协单位存在窝工风险。经项目群内部协调，外协单位临时调派到春永线进行施工，从而降低了外协成本，消除了外协单位窝工风险。

（4）应急管理。通过内部的综合协调与资源调配，项目群建立了统一的应急管理联动机制，在减少重复劳动、节约项目管理人员时间、加快应急救援的反应速度的同时，降低了应急管理的成本。如2018年11月，因强降雨导致富阳管廊项目基坑出现600mm积水，部分区段模板支架浸没于水中，且水位依然处于快速上升阶段。项目群启动应急预案后，二小时内调配了8台水泵进行抽水作业，有效遏制了管廊廊体内部水位继续上升，确保了施工质量与安全。

（5）对外沟通与协调。项目群范围区域所有外界社会关系维持方面统一安排协调，保证对外关系一致性，降低对外维护协调费和集中维护成本。据统计，自开工以来，项目群累计对外协调约600余次，确保了较为宽松的项目建设环境。

（6）技术管理。通过项目群内技术力量共享，充分发挥项目群人员技术力量与实践经验，集中攻关技术难题，确保项目按期推进。

项目群管理模式为大型施工企业经营绩效改善、以及资源受限条件下跨越式发展提供了可行路径。浙江交工以富阳片区三个PPP项目为依托，在市政工程施工项目中试点应用了项目群管理模式。结果表明：富阳项目群利用有限的管理资源、较低的项目成本完成了项目的建设任务，取得了较好的实施绩效。

（来源：《施工企业管理》文/ 章秋立吕先文汪业青刘唐华作者单位：浙江交工集团股份有限公司地下工程分公司）

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