本文聊聊一个议题，构建知识型组织。

1 背景

研发团队最重要的一件事莫过于重视知识工作的开展了，尤其是以.NET为主要技术栈的企业，随着招人成本的不断提高，依托团队组织建立的知识型队伍，定期开展培训，促进团队整体能力的提升是确保组织得以开枝散叶，快速发展的唯一先觉条件。

（相对而言，java技术栈的企业可能稍微好一点，由于火热的开发者市场，较低的招人成本使得企业无需在团队建设上花费过大的精力，更不用处心积虑的安排内部培训了，大不了不合适就换人呗。。但.NET企业还是不能这么大气。。。

在德鲁克的《卓有成效的管理者》中指出了这一点：当今时代的许多行业，与我们父辈所处的时代最大的区别就是从普通工人，变成了知识贡献者主导的时代。

当然，虽然我们依然是打工人，但我们已经不再是简单的靠出卖劳动力来获得收益，而是靠自己的知识来进行创造价值。那知识型组织或许最明显的问题就是【知识的壁垒】。

而要想打造自驱型组织，显而易见，主要是通过打破知识壁垒，确保团队共识达成，实现劳动生产率提升。但这样的理解显然过于冠冕堂皇，毫无营养，读者肯定不喜欢，还是得换一个角度来解读。。。

昨天，作为程序员的我跟我老婆聊天，说每次吵架，最怕的是她说出这样的话：

你这个人，能不能有点自知之明？

一旦这么说，注定会矛盾升级，大概“自知之明”就是阿克琉斯之踵，轻易不能被外人直接指出来。同样，这样的话作为技术管理者也不能说，一旦说出了这样的话，显然会形成暴力沟通的效果，让团队成员内心产生很大的心理压力。

但是现实情况可能真实如此，作为笔者的我，最难达到的目标，也许就是“有自知之明”。那团队成员呢，或许也面临同样的问题。

2 知识型组织的现状

假设有一个这样的矩阵，这个矩阵的横轴是我，纵轴是成员成员，，如下图所示。

这张图鲜明的表达了软件技术团队中，关于某些共同知识的理解维度。这里的共同知识包括且不限定于某些项目管理流程、技术术语、行业概念、基础技术的用法或方法等等，但凡你能想到的问题，可能都会涉及到这个领域，且没有下限。意味着任何你以为是对方一定知晓的知识，都有可能会触及对方的知识盲区。

这张图描述了如下四种状态。

（当然，我并不清楚这张图的表述是否正确，有可能同样触及了我的知识盲区）

1、我不知道他不知道

这是一种双盲的状态。由于人与人之间知识体系的难以复刻，经常刷新知识的技术管理者总是会陷入这样的困境，“我以为你都知道”，实际上，“实际上对方压根就不知道”。

当然，“我不知道他不知道”也是有时技术从业人员在职场获得更高薪资待遇的筹码，在这个双盲的场景下，“我”假装自己是专家，对方也没办法验证“我”不是专家，“我”利用了对方的信息不对称，“于是”得以达成某些“不可告人”的目的。不过大部分情况下，其实通过试用期已经能够看出对方是隐藏实力，还是没有实力。

不仅如此，还会遇到一种现实问题，“对方不知道我不知道他不知道“，对不起，说得太绕口了。例如，当技术管理者在团队中开展一些敏捷活动时，虽然经常提到什么叫做”敏捷“，但也许某些团队成员确实从来没接触过敏捷，而又碍于情面，对方不好意思提出自己不知道这个概念。同时，对方也以为技术管理者知晓他并不清楚敏捷，后期还会给他做培训，结果就会陷入双方都保持沉默，双输的囚徒困境之中。

长此以往，团队将陷入严重的责任病毒困境，自驱将成为一种笑话。

2、我知道他不知道

这是一种相对良性的状态，通过事先知道对方的知识盲区，我们可以针对性的开展某些活动。

3、我不知道他知道

这也是一种相对良性的状态。技术管理者与团队成员间存在的某些知识互补，恰好能够促进团队的进一步融洽。

4、我知道他知道

这是我们所需要达到的最终极目标。

知识分享的目的和方式

1）

分享的最终目的是实现团队成员都“知道”“我”（作为技术管理者）想让他“知道”的知识的过程（好吧，有点绕口）。从这一点上，你得做的最重要的事情，是打破知识诅咒。

知识诅咒，又称专家盲点（Curse of knowledge）是一种认知偏差，指人在与他人交流的时候，下意识地假设对方拥有理解所需要的背景知识。Robin Hogarth首先提出该名词.[1] 。专家盲点也是教育的重大阻碍之一[2]。

2）可以采取的方式

1）虽然互联网飞速发展，依托互联网开展的视频培训活动虽然能够解决时间、空间的限制，但显然人与人时间的面对面沟通依然是促进彼此融合的最好形式。而且尽量通过面对面的沟通，文字与语言存在天然的差异，如果在微信聊天过程中长篇大论，往往会让人心理上产生抗拒心理，如果在技术管理者再夹杂一些个人情绪或傲气，只会让团队离心又离德，根本起不到团队建设的目的。

2）从组织出发，建立成体系的知识结构看似简单，但知识的累计和长期维护，却需要花费大量的时间和精力，大部分公司可能都没有足够的精力开展，依托现有互联网上的知识+企业内训相结合，有助于知识的系统化和长期更新。

3）从内部培养讲师，或者有意识的构建知识型组织，通过不断的开展知识共建的机制，通过有意无意的激励和塑造知识分享的氛围，往往是最好的内在驱动效果。

4 结论

从企业实际出发，建设符合公司实际情况的知识结构和培训体系，是塑造自驱团队长久战斗力的关键，当然，培训也好，知识体系也好，唯一不能解决的问题大概就是“使人学会”某些东西，因为从企业实际情况出发，培训只是使人形成渗透式沟通的知识概念，却不能确保开发团队成员完全体会到知识的妙用，最终能否真正掌握，还是得看开发者自身的悟性和适当的契机。