中国管理实践的大趋势

　中国改革开发的三十多年来，伴随着经济的腾飞，各种商业模式与管理理念接踵而至，在决定商业格局与管理实践的各种因素中，大商业时代背景下的驱动力无疑是决定管理实践的关键因素。然而在自20世纪末跨越21世纪的三十年里，各种管理实践概念给管理者带来的并不只是兴奋，还有迷茫与纷乱。在战略、并购、平衡积分卡、轻资产、互联网云平台、外包、全球化、领导力、企业社会化责任等一轮轮新理念的轰炸中，到底我们该听谁的？这些缤纷复杂的新管理理念与实践背后，是否有一个贯穿其中的大商业与管理时代的趋势？

　　在我们看来，三十多年来新理念、新模式、新管理实践的大爆发，事实上都在从不同角度探索一个已经被讨论了几十年的话题：展望未来大变革时代，决定管理实践的驱动因素究竟是什么？

　　我们发现，如果说21世纪前的管理实践变革尚处于起步阶段，那么在透过21世纪前十年的种种探索，我们归纳了五种变革驱动力量，以此来预测未来管理实践趋势的形貌，这五种驱动力量是：增长方式变革，技术变革，社会化责任变革，管理对象变革，风险管理变革，它们不是转瞬即逝的海浪，而是构造商业生态与管理规则的巨型气流。能否把握这一大趋势，将决定企业未来能成为商业与管理实践领袖。

　　增长方式变革对管理实践的重新定义

　　很多中国企业骄傲于业绩的持续增长，但却不知道自己仅仅是“虚胖”还是“成长”，中国企业的增长方式所面临的挑战是以往任何时代无法超越的，其性质在于：增长的多样性和不确定性并存，全球化的机遇捕捉与组织的能力短板并存，内涵的成长速度与外延的增长边际矛盾并存，家族型管理矛盾与职业经理人理念并存，个体企业的野蛮生长与生态链的共生繁荣并存，如何平衡解决上述发展过程中必然经历的阵痛，从而走向成熟达到涅槃重生，在这种背景下的增长方式以及驾驭增长的能力，将是对传统企业驱动增长方式与增长能力的根本性颠覆和摧毁，这也必影响管理实践的变迁与转型。

　　以近十多年的客户项目变革咨询历程为大时代背景，我们参与见证了大中华区的前所未有的各行业的商业模式裂变和管理实践大爆炸的过程，我们经常慨叹那些引领行业变革的企业领袖，商业模式和增长方式变化日新月异，在我们服务这些客户并提供有效解决方案的同时，我们也在不断在思考探索：究竟企业的增长方式有哪几种类型？增长方式的变革对于管理实践的变迁与转型会有哪些影响？我们归纳，未来企业具有四种主流增长方式变革：单一企业的增长向产业生态链共生开发的增长转型，单纯追求业绩增长向兼顾能力均衡化增长转型，国内资源整合向全球资源跨界整合化增长，流程效率优化向商业模式重构化增长。

　　腾讯宣布向开放性平台战略转型，目标在于：从单一企业业务的增长向互联网产业生态链开放共生转型，从向客户收费模式向开放的互联网共生生态链合作伙伴分成收费的商业模式重构转型。腾讯的海量流量高粘性的客户资源平台，正如永不枯竭的大江大海，需要与万千大小适配的管道流向支流、流向用户、流向价值，而这些管道就是互联网生态链上的合作共生伙伴，大家共同为了客户的价值最大化，分工协作，如果一个生态链的物种发展强大到足以影响整个生态链的健康，这个物种的使命之一就是维护整体业态群的和谐与共生，腾讯的增长方式转变将大大重新定义一系列的内部管理实践与理念，包括如何优化组织的跨生态链的协同整合能力，以及如何重构更加开放与国际整合视野的领导力评价机制。

　　华为的增长方式体现了业绩增长与兼顾能力均衡化的增长模式，同时亦成为国内资源整合向全球资源跨界整合化增长的典范，首先通过研发体系的IPD项目打通市场与研发两大体系的“任督二脉”沟通语言，锻造了卓越的研发驱动客户成长的能力，通过IFS的财经项目有效控制全球化扩张的财务风险，通过HRE的人力资源项目有效支撑了全球化扩张的人力资源供应链与管控机制实现，通过“一步一个脚印”体系的成长，每一步有序的系统能力成长锻造，都有力地支持了可持续的真正的组织业绩和价值增长。

　　中国餐饮巨头净雅集团未来的增长方式就是颠覆传统的餐饮商业模式，在保持高端正餐个性化菜品研发品质的同时，通过在快餐等中端餐饮业态中引入国际先进的IPD管理咨询，采用机器人炒菜模式来企业提高规模标准化能力和提高稳步扩张效率，实现了巨大的商业成功。

　　随着中国政策红利的减少以及全球扩张风险预警扩大化，以能力均衡化与全球化资源整合为核心特征的增长方式，将极大地改变部分中国企业过去粗放的单纯以业绩驱动的增长评价模式，这种“以科学发展观”为主线的增长方式变革在未来将定义一系列的企业内部管理实践与理念，包括未来组织如何定义正确的业绩评价考核方式和高管激励模式，如何优化公司治理结构等管理实践，如何实现组织管控协同效益和面向全球扩张并购以达成最佳整合效益，其意义在于：如何平衡短期战术利益和长期战略利益，平衡“短跑”业绩和“长跑”能力均衡化问题，平衡区域整合与全球化资源整合的综效。不同的增长方式的选择就是一个企业的顶层设计，必然对于企业赋予的全部管理实践和理念，具有高度指导意义和价值，它也决定了市场的终极竞争优势，一条鳄鱼和一头狮子在狭路相逢中谁赢谁输，有时候并不取决于力量对比，而是取决于在河里打架还是在陆地上打，在哪里打其实就是增长方式的选择。

技术变革对管理实践的技术先驱作用

　　历史上，驱动人类经济飞跃的前两次工业革命分别是蒸汽与电力工业化革命，其代表的技术变革主要以物质制造与电力传输为主要形式存在，众多的商业模式与管理实践在当时的背景下应运而生，如福特的大生产（标准化流水线），大物流（铁路与邮政运输、联邦快递），大销售（联合利华渠道和宝洁广告定位、沃尔玛），重资产投资（电力投资），而第三次生产力浪潮是基于信息化分享与数据挖掘分析，从而促进整体社会化的资源重组优化和效率突破，随着未来IT架构重组、移动互联网、二维码、电子支付平台、云计算在商业领域的持续扩散，一幅全新的商业全景蓝图也日益清晰，深刻影响着未来的组织运作模式和管理实践：美国INSTAGRAM在被FACEBOOK收购估值超过十亿美金，通过租赁亚马逊的云计算平台的“按需所取”计算能力，仅凭14名员工却就能使其SNS模式的滤镜式图片上传速度惊人且使用用户总计超过5000万，每周新增用户500万，成功成为了FACEBOOK梦寐以求的社区内容整合价值的重要环节，INSTAGRAM的“大运作，小平台”的轻资产的组织模式在云计算技术变革的驱动下将成为未来企业组织架构的主流。“一号店”通过在地铁网点透过移动互联技术，设置布局“所见即所得”的商品二维码广告，通过智能手机终端刷机激活，迅速实现虚拟交易实体化，移动互联网链接、终端手机二维码识别、全球定位区域识别、商品供应链等各个环节由于技术变革下的多维数据链条的整合，促进实现了”OTO-ONLINE TO OFFLINE”的虚拟卖场实体延伸化的新型组织运作模式，大大提升了“一号店”“交易无疆域”的商业价值。可以预见，未来基于互联网的技术变革，社会数据链协同即将打通，随着金融支付技术、供应链物流技术、覆盖长尾市场的个性化营销协同效应成熟，苏宁易购、京东商城、淘宝网将转型成真正意义上的巨型开放零售平台服务商，向在平台上运作的商家提供物流、财务结算、仓储、客户开放数据分析的平台服务，传统的B2B与B2C模式将向以服务对象和交付内容为中心的平台服务模式进行转型，而以消费者为中心的C2B模式将成为主流，大技术变革时代下的信息化革命将深刻影响企业的管理模式与管理实践，可以预见未来的组织平台管控、IT外包、商业模式重构等管理实践将受技术变革驱动影响深远。

　　社会化责任变革赋予管理实践的社会价值

　　随着大社会化商业模式与全球化的生态化交融，催生了FACEBOOK, GOOGLE，阿里巴巴以及腾讯的新生态商业巨擘，它们凭借海量的社会化用户资源，每时每刻驱动着人们传统沟通和交易方式的革命，当数以亿计的网络用户同时在线讨论奥巴马总统竞选，或数以千万用户涌向购买一种商品的时候，“民意、舆论、商品诚信、社会价值”对企业的社会化责任意义的强调和承担，比以往任何时代都来的强烈和迫切，在这个本质意义上，企业董事长和巴黎市长在如何承担和管理社会化责任方面没有太大区别，企业和国家在社会化责任的承担界限就将逐渐消融，共生共赢成为主流，所谓“皮之不存，毛将焉附”的道理就在于，如果整个产业价值链上下游和社会生态环境和秩序发生颠覆性的破坏，企业孤独的创新之路也难免独木难支，以致发展模式凋零破碎和没有未来。

　　在汶川大地震、东南亚海啸等巨型灾害接踵而来的关键危机时刻，企业“捐赠救护”的公益热情值得敬佩和令人振奋，这反映了中国的企业社会化责任意识一定程度上的觉醒，然而，企业由于缺乏企业社会化责任CSR（COOPERATE SOCIAETY RESPONSIBILITY）的整合策略、组织责任和可持续运作机制，我们也看到，众多企业往往陷入公益化的“疲于应付”状态，或者仅将企业社会化责任从属于企业品牌宣传的狭隘定位。

　　我有机会接触到一些欧美的企业如欧莱雅、英特尔如何成立扶困小额免息贷款基金的运作机制，其配套成立的的创业技能培训学院，旨在帮助落后灾区百姓提升生存和创业技能，扮演了“可持续赋能“的角色，灾区救助效果很好，事实证明，几乎100%的回款率似乎也证明，穷人的信用也是过硬的，这种“公益赋能”机制是否比单纯的“救助直接给钱”要更具可持续发展的意义？

　　怡安翰威特（AON HEWITT）咨询公司成为曼联足球队的全球赞助商，在弘扬全球竞技“健康向上体育精神”的同时，大力资助和参与曼联队在全球的儿童基金会网络平台的搭建，目的是通过整合和联盟全球众多合作的城市儿童公益平台，开展一系列旨在帮助儿童关爱、书籍传递、技能赋予、家庭呵护等策略活动主题，我和我的团队在中国一些城市也有幸推动了几次AON和曼联组织的儿童爱心主题传递活动，作为全球儿童关爱整合策略活动的一环，我们相信这种有意义的活动，因为拥有企业社会化责任实施策略、组织和运作的保障，能保证这项活动能得以可持续地健康运作。

　　IBM在全球推广整合技术创新平台的社会化责任策略，通过成立旨在帮助中小型的孵化性企业的私募基金池，整合了IBM的共享技术与科学家平台资源，不仅支持了极具前途的众多孵化型科技企业，为社会提供“技术创新和商业模式催化剂”的价值同时，亦极大地帮助了IBM本身在整合社会化的技术合作平台的搭建。这种建立在产业价值链上下游的“共生共赢”的企业社会化责任，在实施策略、组织机制和可持续发展运作机制三个方面，都具备了催化、引领、整合、复制、持续这五种特点的CSR可持续发展模式，因此，从以单纯企业利益为核心的经济组织方式，向以围绕着亟待解决的社会问题，有效整合社会资源的模式提升社会化价值的演进方向，是下一代先进企业的愿景和价值观趋势。

　　中国在众多的落后领域如环境保护、绿色能源、教育、农村医疗和中小企业的赋能方面需要企业社会化责任的更优先重视，这必将影响到未来管理实践如何与企业社会化责任的可持续发展结合。包括：是否需要效仿全球CSR标杆现金企业架构，通过设置首席责任官来体现超越企业品牌的社会化责任意识，如何通过整合有效内外部资源策略以更好达到催化、引领社会责任化的运作机制，如何保障企业社会责任化的策略、预算和行动的一致性和可持续性，如何定义企业社会化责任的组织推动角色、责任和衡量机制。我们预见：这些管理实践在未来将成为企业社会化责任领域的考虑和实施重点，一旦这些管理实践得到普及和应用，也证明了中国企业在企业公民与企业社会化责任方面获得实质性的进步，我们非常乐见其成。

管理对象变革驱动了管理实践的沟通方式

　　一个快速逼近大变革时代的事实像一幅巨轮，已经活生生地呈现在我们面前，并且在挑战着我们过去证明成功的管理习惯和底线，这个事实就是：组成这个世界、企业以及企业需要管理的基本细胞正在发生天翻地覆的变化，我们需要管理的对象大部分出生在80以及90后，这个年代以及世界给他们留下的烙印不同于60年代的奋进、不同于70年代的坚忍，更多的是自主、张扬、个性的烙印，意识到这种变化的意义在于：管理对象的变化将使得企业对于新生代员工的理解方式，思考方式、领导方式、管理方式、激励方式、沟通方式到底意味着什么？从这届最佳管理实践投票的结果来看，新生代的人性化管理实践拔得头筹，足以证明这个议题的重要性和时代性。

　　“少年强则中国强”，80后以及90后的少壮派已经不再是少年英姿的稚嫩，更多地将承担着继往开来、承前启后的企业乃至民族中坚力量，如何提供一个舞台充分发挥他们的中坚力量骨干作用。如何领导与激发他们的潜力，在百舸争流的竞争环境中脱颖而出，实现梦寐以求的个人愿景。如何尊重他们的个性并鼓励创新的同时，强调团队共赢意识。如何正确引领他们对待挫折教育和精神财富关系，平衡好“耐住寂寞”和“成功冲动”的心态。能否解决好上述因素是调动好他们积极性的关键。

　　我们很高兴看到，许多管理创新型的中国企业已经开始重视并成功地激励这群中坚力量，并创造了一个又一个奇迹，我曾经咨询服务过一家全国领先的软件游戏公司，这家公司员工的平均年龄25岁，公司软件开发团队分割成很多小的活力开发小组，各自根据自身团队特色，赋予自取的精彩团队名称，比如“风火雷”“航空母舰”，在公司面板上公开展示他们的业绩评比，极大的激发团队成就感，每个月进行绩效考核的时候，除了正常的物质奖金激励外，依据年轻人的特点，提供刺激的旅游嘉奖计划、灵活的上班时间，甚至引用游戏装备晋级的方案和职位序列提升、工资挂钩，领导在管理下属时候，更多采用愿景激励来替代传统的指令管理，公司甚至提倡宽容、鼓励适度冒险文化，极大地促进了创新成果批量产出。这些符合新生代管理特点的针对性举措，虽然不同于我们传统的管理习惯，但极大地促进了年轻团队的归属感、成就感、主人翁感，极大地提升了员工工作敬业度，最终实现了公司业绩的惊人飞跃，根据怡安翰威特的最佳雇主和敬业度调研数据显示，排在前20%的敬业度企业，其公司业绩通常比参与调研公司的平均业绩水平要高出40%-60%，要实现如此高的组织投资回报率，就首先需要提高员工个体的敬业度合生产率，这就是为什么企业对于如何提升新生代管理的管理实践趋之若鹜的原因。管理对象的变迁带来的企业管理实践变革内涵如此深刻，必需引起全体中国企业的敬畏和谦卑，只有这样，企业对于新生代员工管理才能深刻躬省，从而“存其精华、弃其糟粕”，在领导力、激励机制、组织运作方式一系列管理实践上进行彻底的创新性管理，从而焕发活力，引领新生代的竞争优势。

　　风险管理变革对管理实践的保障意义

　　“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，历史的车轮推动着中国的企业变革，中国企业成长三十年，已经完成了从最初的单株植物的野蛮生长，到跨生态、跨河流、跨大洋的交融式成长，于是企业要想进一步成长，必须克服成长的烦扰，开始面临着一系列新的青春期挑战，并购整合、全球化、产业链生态融合共生、国际技术专利的概念和陷阱纷沓而至，“逆水行舟，不进则退”，我预见在当前的企业发展阶段背景下，中国行业领先的企业将率先地、集中性的面临前所未有的风险与机遇，只不过，与以往“摸着石头过河”的早期成长时期相比，此时此景，企业的试错成本已经不可同日而语，风险管理变革的重要性从未比现在更为迫切，我们没有多余的资本犯错。

　　但需要警惕的是，我们以往在陆地打游击战养成的成功习惯，将可能成为我们在大洋河流搏击风浪巡航的致命障碍。我们的企业需要保持“求知若渴，求知若愚”的谦卑和敬畏心态，对过往的成功经验进行“归零心态”，保持格物致知和虚怀若谷的境界，才能学习如何在大江大浪的波澜壮阔海洋上航行，以及如何与新的物种交融成长的过程中的实现共生共赢。

　　在历届管理实践的评选和提名过程里所出现的各种危机管理，站在更高战略的层次来看，大多数危机管理事件都是在整个风险管理大变革的时代的企业转型成长的缩影，暴露了企业风险管理意识和流程的短板，无论是在全球化收购整合中的失败、品牌再定位的博弈、组织执行力还是商业模式颠覆、跨产业链布局的失控等危机管理实践。

　　从未有哪个时代与现在这个时代相比，充满了如此多的企业增长的诱惑机遇和风险暗礁，企业要想发展必须要活下去和活得够好，企业站在全局的增长战略高度，来思考和识别企业面临的风险类型和变革策略，作到未雨绸缪就显得格外重要，“打铁还要自身硬”，增强企业的预警能力和应对能力，并落实到风险管理在各项组织职能管理实践的提升，将成为未来企业风险变革管理的当务之急。

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