上厕所的时间也要精确地排在一天的日历里？

鼓励员工“告状”？

工作出错不扣绩效工资？

这些都是真实存在的吗？

当然！只不过它们在外企中比较常见，造成我们如此惊讶的根本原因就是文化差异。语言和生活环境的不同对我们每个人的思维和行为方式有着潜移默化的影响。那么同来自不同文化背景的人一起工作是一种怎样的体验呢？让我们一起走进本期的“大咖来了”分享会，来看看跨文化、跨地域的团队是如何协作的。

本期大咖：郑少麟

l 新浪网 架构师

l 海洋音乐 技术总监

l Grabtaxi顺风车平台 CTO

l NextBillion.ai创始人

郑少麟曾就职于Grab公司，筹建并管理Grab第一个海外研发中心，任总经理兼地图技术负责人。Grab主营打车业务，是东南亚地区最大的打车服务平台。这家公司拥有56个国籍的工程师，属于“第三极企业”（指不单单是美企或是中企，而是更多元文化的企业）。在这样的公司工作会出现怎样的文化碰撞？又有哪些值得我们学习和注意的地方呢？

1.不确定性 

在分享会的开始，少麟和我们分享了一件趣事，他提到在Grab,有一些老美甚至把自己上厕所的短短5-10分钟的时间添加到自己的calendar 里，不然的话他就会感到很慌。少麟在这里用“clinical”一词来形容美国人这种在工作上极强的确定性，可以理解为“外科手术般的精确”。而印尼人却恰恰相反，这就导致有的时候大家一起说好的事情到最后全都凉凉。那么如何增强确定性呢？

①做好计划：尽量把一天之中的事项都记录在calendar中防止遗忘，利用好自己的日历；

②统一框架：加强团队之间的依赖。尤其在技术团队中，要经常性关注中台的进展，以便缩短周期，加强对接和配合；

③Show me the doc.：可以理解为重视文件记录，俗话说好记性不如烂笔头，在很多像Grab这样的企业中，都会有一个专门的职业叫做Technical Writer,用来实时记录文件。

2.自我效能感 

自我效能感指个体对自己是否有能力完成某一行为所进行的推测与判断，而这种推测与判断一般是没有来由的。自我效能感一定程度上衡量了一个企业的创新能力。而外企员工的自我效能感普遍要高一些。在Grab,是允许员工犯错的，并且并不会因为一个人犯了错而影响绩效工资和晋升通道，但是要求员工要认真面对犯错，具体有以下几点：

①每周的事故Review,事故处理小组向技术管理层报告情况；

②定位犯错的根本原因，列举出深入分析的五个因素；

③禁止甩锅不可控因素；

④提出改进措施；

⑤事故review全程录音录像，对全技术部门发布。

3.改善沟通 

关于沟通的差异，少麟提到，一次会议时，一位中国籍员工想邀请一位美籍女士发言，按照中国人日常沟通习惯，他的本意是”请这位美女来谈一下“，结果生硬地将”美女“翻译成”beauty “,导致了很严重的误会，他被认为是无礼地评论女士的外貌。其次，“告状”是被鼓励的，因为它是有效沟通的一种协调方式。所以可见，文化的差异对沟通的影响很深。在这样多元文化的企业，沟通时要注意以下几点：

①  去标签化：对事不对人，避免分离主义（如：种族、国籍、性别、地点、背景等）；

②  政治正确：莫谈国事，政治观点具有不可调和性，并且要有一般性的政治正确常识；

③  语言问题：进入外企的员工要学习世界的英语而不是美国的英语（如只有美国本土熟知的典故），不必烦恼自己是否带有中国口音，以顺畅交流沟通为主；

④  统一思想：为告状正名，告状是有效协调思想和有效沟通的方式，要直接同当事人对话，不可越级。

4.公民意识vs竞争意识 

少麟在这里举了两个例子来解释二者的含义：

公民意识：Grab是一些SaaS的亚洲第一大客户，中台已经有了，我们可以直接集成开源出去；

竞争意识：但是担心被供应商窃取数据，所以事业部要独立，不受中台的限制。

在Grab这样的公司里，公民意识被纳入绩效考核，越高职级越要求公民意识，简单来说就是不仅仅局限于自己的业务范畴之内，例如帮助其他组面试、技术分享、参与RFC review、编写公共库代码、参与技术社区活动等，在公司内部将技术和资源“开源”分享出去。

5.个人主义vs集体主义 

个人主义：从平等角度，强调个人权利，生活工作分离

集体主义：存在等级观念，强调集体荣誉感

外企更偏向个人主义，国内企业偏向集体主义一些，很大程度上受到我们教育的影响。少麟认为目前国内很多企业也在向个人主义转变，他认为互联网公司个人主义更合适一些，尤其是对于研发团队，因为研发的过程更像是一个艺术创作的过程。它需要程序员像艺术家一样有个性、想象力与创造力，具备追求卓越的态度，并且专注自我内心。

Q&A环节 

分享会的最后，就一些大家感兴趣的问题，我们的主讲大咖也做了详细回答：

Q

对于Grab这样的公司，招聘人才时更喜欢一职一能还是一职多能呢？

郑少麟：以前是倾向于一职一能，比较专注某一领域，但是现在有一职多能的趋势，开始逐渐思考整个行业战略和生态了。

Q

在Grab这种第三极公司，要想升职加薪，除了把工作做好、沟通协调做好，是否还有独有、侧重的方面？

郑少麟：公民意识。其实许多中国同事会很不适应这一点，觉得是在逼自己干职权以外的事情，但是对许多美国企业来说，如果你在某一社区没有存在感的话，升职加薪会很困难。

Q

我曾经在美国企业工作半年，发现美国的公司高管几乎都是美国人或印度人，但是基本没有中国人或者华裔，并且有一些业务原本在中国，后来潜移到了印度，这是什么原因呢？是语言因素还是印度的技术更强一些？

郑少麟：语言因素是一个很重要的角色，有些人在外企待过一段时间或者留过学，你可能觉得自身的英语水平很好了，其实不然。举个例子，你知道用多少种方式来表达红色吗？除了Red，猩红，粉红呢？中国文化背景下的人学语言的方式同他们不同，他们学英语的过程是认识世界的过程，而我们不一样，我们没办法在英语中找到同中文的一一映射，就比如很多用Go写的程序在Java里只能重写，我们同英语母语的人之间的沟通是不平等的，想象一下企业高管和董事会之间无法进行顺畅沟通的话，那么这种信任也很难建立，所以这是最本质原因。其二，人才流向问题，优秀的印度人无法回到印度去，但优秀的中国人很多回选择回到中国来，在中国做企业而不是去美国做高管。其三，中美之间的竞争是科技竞争，印度相较于中国，实力弱一些。其四，劳动力成本相对低。

Q

如何看待互联网公司组织的“黑客马拉松”活动？

郑少麟：实际意义更多停留在文化层面，产品、技术、设计师共同参与，提升大家参与感，打破部门边界，是强化公民意识的一个很好的方式，但是实际意义价值有限。黑客马拉松做的产品更多停留在idea阶段，很少能够真正产品化。

Q

之前在美企的时候很多工程师的年龄比较大，是不是在中国达到一定年龄了去美国以后也能做工程师？

郑少麟：美国很多的企业上世纪六七十年代开始就有工程师，比起我们起步时间更早，就注定了他们会有更多的工程师，并且我们的计算机教育普及的也晚一些。很多人认为到了35岁不当高管就没有价值，其实不然，美国的现象就证明了当老工程师也有它的价值，虽然确实没有年轻人那么能扛得住996，但是他们有经验阅历和稳定的输出。

Q

您之前做过打车软件，想问一下滴滴本身有打车业务，为何推出花小猪呢？

郑少麟：其实花小猪更像是提前做一个了拼多多，提前瞄准了下沉市场，就好比你在天猫和拼多多的购物体验是不一样的。在我看来这是一种防御行为，防止别人孵化类似产品。

如今类似的多元文化企业越来越多，了解和掌握跨文化、跨地域团队的运作方式和特点，对于即将入职或刚入行不久的工程师来说，不仅能给自己的未来职业规划一些参考，创造更多可能性，更能提前了解和熟悉不同于国内传统互联网公司的工作交流环境，让自己快速适应并调整自己的工作重心、方向和状态；对于管理者，这更是一个很好的学习和借鉴成功经验的机会。

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