十大管理之项目成本管理知识点

9.1 成本管理概念及相关术语

9.1.1 成本与成本管理概念

1.项目成本概念及其构成

项目全过程所消耗的各种成本的总和为项目成本

2．项目成本管理的过程

具体的项目成本管理要靠制订成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成，其中:

（1）制订成本管理计划——制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。

（2）成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。

（3）成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。

（4）成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

9.1.2 相关术语

1.产品的全生命周期成本

产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间>、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。

2．成本的类型

(1）可变成本:随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。

(2) 固定成本:不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。

(3）直接成本:直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。

(4）间接成本:来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。

(5）机会成本:是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本,泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。

(6）沉没成本:是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。

3．应急储备和管理储备

应急储备是是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制订应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知--未知”风险。

管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知--未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者市批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

4．成本基准

成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更所增加或减少的资金数目)，被用于度量和监督项目的实际执行成本。

9.2 制定项目成本管理计划

制订项目成本管理计划的结果是生成成本管理计划，成本管理计划中列出了模板并制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。

9.2.1 制定项目成本管理计划的输入

1.项目管理计划

2.项目章程

3.组织过程资产

4.事业环境因素

9.2.2制定项目成本管理计划的工具和技术

1.会议

2.分析技术

3.专家判断

9.2.3制定项目成本管理计划的输出

1.成本管理计划

成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。

例如，成木管理计划能制订:

(1）精确等级

(2）测量单位

(3）组织程序链接

(4）控制临界值

(5）挣值规则:需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。

(6）报告格式

(7）过程说明

(8）其他细节。

9.3项目成本估算

9.3.1项目成本估算的主要相关因素

估算活动的成本，涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本。在估算成本时，估算师需考虑成本估算偏差的可能原因(包括风险)。

项目估算的准确性随着项目的进展而提高。

除了项目直接成本外，项目估算还需要考虑但容易被忽视的主要因素有以下几种。

1.非直接成本:指不在 WBS工作包上的成本，如管理成本、房屋租金、保险等。

2.学习曲线:如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术，那么在初期项目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本。

9.3.2项目成本估算的主要步骤

(1) 识别并分析成本的构成科目。

制作项目成本构成科目后，会形成“资源需求”和“会计科目表”，说明工作分解结构中各组成部分需要资源的类型和所需的数量。这些资源将通过企业内部分派或采购得到,最终形成项目资源矩阵。

(2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。

(3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

9.3.3项目成本估算所采用的技术和工具

1.专家判断

2．类比估算

成本类比估算是指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等)或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。在估算成本时，这项技术以过去类似项目的实际成本为依据，来估算当前项目的成本。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。

在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。该方法综合利用历史信息和专家判断。

相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。可以针对整个项目或项目中的某个部分，进行类比估算。类比估算可以与其他估算方法联合使用。

3．参数估算

参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方米)，来进行项目工作的成本估算。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。

4. 自下而上估算

自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算;然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。

5．三点估算

6．储备分析

7. 质量成本（COQ)

8．项目管理软件

9. 卖方投标分析

在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本。

10. 群体决策技术

9.3.4 项目成本估算的输入、输出

1.成本估算的输入

（1）成本管理计划

（2）人力资源管理计划

（3）范围基准

（4）项目进度计划

（5）风险登记册

（6）事业环境因素

（7）组织过程资产

2.成本估算的输出

（1）活动成本估算

活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。

（2）估算依据

（3）项目文件更新

9.4项目成本预算

9.4.1项目成本预算及作用

成本预算指将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。项目范围说明书提供了汇总预算，但活动或工作包的成本估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。

如果首先得到项目的总体估算，则成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制订基准计划的项目成本管理活动。成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的项目总的估算成本进行分摊。

9.4.2 项目成本预算的基本概念

1．项目成本预算的特征

(1）计划性:指在项目计划中，尽量精确地将费用分配到WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同的系统结构。

(2）约束性:指预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束。

(3）控制性:指项目预算的实质就是一种控制机制。

2．编制项目成本预算应遵循的原则

(1）项目成本预算要以项目需求为基础。

(2）项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量和进度等目标。

(3）项目成本预算要切实可行。

(4）项目成本预算应当留有弹性。

9.4.3 制定项目成本预算的步骤

(1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。

分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。

(2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

(3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

9.4.4 项目成本预算的工具和技术

1.成本汇总

2.储备分析

3.专家判断

4.历史关系

5.资金限制平衡

应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

9.4.5 项目成本预算的输入、输出

1.成本预算的输入

（1）成本管理计划

（2）范围基准

（3）活动成本预算

（4）估算依据

（5）项目进度计划

（6）资源日历

（7）风险登记册

（8）协议

（9）组织过程资产

2.成本预算的输出

1）成本基准

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

项目预算和成本基准的各个组成部分，如图9-1所示。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备,得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本。再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线。如图9-2所示

最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。

多项目，特别是大项目，可能有多个成本基准。

2）项目资金需求

根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。项目资金通常以增量而非连续的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出图9-2中所示的阶梯状。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。在资金需求文件中，也可说明资金来源。

3）项目文件更新

9.5项目成本控制

9.5.1项目成本控制主要内容

（1）对造成成本基准变更的因素施加影响;

（2）确保所有变更请求都得到及时处理;

（3）当变更实际发生时，管理这些变更;

（4）确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按 WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额;

（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差;

（6）对照资金支出，监督.工作绩效;

（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更;

（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本;

（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

9.5.2 项目成本控制所用的工具和技术

1.挣值管理

计划值（PV）、挣值（EV）、实际成本（AC）

2.预测

完工估算（EAC）

3.完工尚需绩效指数（TCPI）

4.绩效审核

(1)偏差分析（2）趋势分析（3）挣值绩效

5.项目管理软件

6.储备分析

9.5.3项目成本控制的输入、输出

1.项目成本控制的输入

（1）项目管理计划

（2）项目资金需求

（3）工作绩效数据

（4）组织过程资产

2.项目成本控制的输出

（1）工作绩效信息

（2）成本预测

（3）变更请求

（4）项目管理计划更新

（5）项目文件更新

（6）组织过程资产更新