搜狗CEO王小川自述：如何用“三级火箭”杀出重围！
看到王小川的创业反思录，很有意思，早起挺苦的，还是靠3个产品杀出重围。
1、2003年做搜索引擎。微创新指数比较一般。
2、2005年发布搜狗输入法。微创新指数比较强，靠帮用户节省时间建立强的区隔。
3、2008年做浏览器。微创新指数比较强，拼的是高速。
当然，现在搜狗也面临一个问题，那就是一想到搜狗，就想到输入法。如何再度突围，仍然要靠产品。
===杀出重围的分割线：
口述：王小川
从99年开始加入互联网这个大潮，也是进入了15年头的样子，从99年到2014年15个年头，经历的事情非常多，很真诚的说一句话，我跟大家是做朋友，从我自身来讲，我真正能够不断有提高，不断有收获，不断能够去做突破，更多的不是因为看到比尔盖茨的演讲，或者乔布斯的演讲，或者哪位大佬讲了一句话非常振奋，灵光一线就能走出去了，真正做什么样的事情，是在于每个人自己内心去做，而更多能够帮助我周边的朋友，也许很多人比我的职位更高一点，我向他们去学习，也有甚至像我们的员工，他在一个领域里面有思想，我也向他学习，我在谈今天战略选择的时候，愿意跟大家分享几段搜狗历程当中遇到的困难和我们怎么去解决的，我是希望我们一块来看看背后对大家有什么样的帮助，或者类似共鸣的地方。
从搜狗立项的时候，我认为比在座的各位很有可能更悲惨，因为我们迈入了一个没有前途的行业里面去，从2003进入到搜索引擎，现在正好十年，我觉得当时就无知者无畏。第一点，我杀入到了特别红海的行业里面去，在03年的时候百度从99年起步做搜索已经有四年时间，我们04年发布搜狗搜索，在这个时间点上比另外一个公司晚四年，而且他也是一个很少犯错误的公司，那么四年后加入到一个行业里去，咱们知道互联网最重要的是时间，这回头想是蛮危险的一件事情。
第二点，从我们整个机制上也不占优势，创业的时候，我们在人、财，物有了充分的了解才能去做，而当时搜狗是搜狐媒的研发中心，从体制上没有那么多的独立，就好像是一个餐馆，在餐馆里面关键要有现有的服务员，现有的体制去开一个书店，这个事情本身也是蛮难的，因此如果从一开始条件里面的话，我觉得回头想，再重新来一次，我会很容易觉得这是一个会走向失败的事情，但就是因为当时我没有这么多的想法，没有这么多对风险的认知，毅然踏入到了互联网的版图里面去，最终依靠的是热爱和勇气，去克服了很多的困难。这是我想给大家分享的在整个过程当中，我们有很多不利的条件，但是只要你充分地努力，是有机会突破的。
具体的突破回顾起来我们犯过一百个错误，做成一百件事情，有五个关键的突破影响到今天现在的搜狗，其中三个是跟产品的选择相关的，两个是跟我们的资本结构相关的选择，三个产品选择是什么呢?
一：2003年做搜索引擎
我们03年开始启动做搜索，这是第一个选择。当时搜狐基本上就没有一个完整的技术体系，老板就讲，给你6个人头，在现实情况里面，我们当时基本找不出一个会写C 语言的人;而且我们没有充裕的资金，很难找到技术优秀的人。这是我们的第一个困难。
我们的解决方案是指在清华找了一些兼职的学生。在清华附近设的办公室，挨家挨户敲门找清华的学生。
我自身之前的经历带来了两个优势：
1.之前我就是搞计算机信息学奥赛的，所以在中国的计算机编程的这种培训比赛里面，很多不错的学生到清华之后，我跟他们有很多的接触，能够说服他们以兼职的身份加入;
2.如何管理兼职学生。兼职学生是蛮难管理的一件事情，在1999年到2000年的时候，我以兼职的身份参加到了Chinaren 的工作当中去，所以我能够理解兼职人员的心态，将心比心能够对他们有一个鼓励和管理。这方面主要有两点，一是自己的好朋友到一个环境里去工作，大家可能愿意一块去，热闹，那不是讲钱和未来发展，而是一群跟自己有共同爱好的人一块去做挑战的事情，因此有扎根的学生。二是，这种学生，我们一个简单例子，早上11点钟的时候，就会给他们打电话，去问他们说，今天中午订了盒饭，12块钱一份，你要不要来吃，学生听到这种电话是很简单的，那一定会啊，免费的午餐，所以这个时候他们就会11点半的样子就赶过来，因为12点开饭，总不好12点再来吧，这样有效的保证他们整个下午的工作时间。
这不是让大家去效仿，我提到的一个困难的环境里面，我们也能够找到一些解决的办法，当然这种解决的办法要依赖于我们之前设身处地的有过类似的经验，在整个过程里面，也是跟我们自己的优势相关的，我们可以去说，这个事情我们不做，早晚会有别人去做，事实上也是，但是我们只要是有心的去把握这个优势，这个机会我认为该属于我们，不是一个偶然的事情，这是我想跟大家分享这样一个简单的困难的经历。
二：2005年发布搜狗输入法
后来当我们去做输入法或者浏览器的时候，也遇到了非常多的挑战。
2005年的时候搜狗的品牌已经到了摇摇欲坠的阶段，已经快坠地了，最紧迫的这种时候，我们及时发布了搜狗这样一个输入法的产品，一经推出就得到市场上很大的好评。我们工作里面并不是一帆风顺的，在里面有大量的随时就关门倒闭的状态。
但是为什么我能够做输入法?很简单，第一点，当时我做搜索非常不成功，但是我们积累了大量的词库，使得我们做输入法的杀鸡用牛刀的方式，用到了产品当中去，没有以前不成功的状态，我们是不会做输入法的。第二是我们没有百度成功，但有做这个产品的能力，给了我们一个机缘去认真对待输入法这样一个事情。
三：2008年做浏览器
开始做浏览器的时候难度更大，浏览器这样一个战略想法，在当时也是一片反对的声音，他们认为，浏览器是没有市场空间的，这是我觉得最困难的时间，所以08年的时间，我30岁那一年遇到最困难的事情，好歹最后坚持下来了。其实我们研发过程当中，有各种各样的先天不足，有战略上的不足，有的是技术积累的不足，最后我们还是诞生了这些产品，从03年到08年下来，我们用了五年的时间。
四：两次资本相关的变革
之后还有两个变革，2010年和2013年，2010年之前的时候搜狗还是搜狐内部的研发中心，但是那会儿我看到了体制变成一个最大的瓶颈问题，意味着你的销售人员，你的人力资源，你的财务是否能够为搜狗这一个目标共同去努力。
好多年前就听到有人跟我说，如果你不是一个独立的公司，你是做不成这件事情的，我到2010年的时候才真正认识到了这样一个问题，后来我想这也是好事，后来我理解，人经常看世界的时候有三个阶段，第一个阶段看山是山，很简单，我们做搜索就做;到后面第三个阶段的地方，叫做看山还是山，你终于明白了这件事要做成，背后你在市场环境，你的竞争力，你的体制如何去保证。
但是中间还有一个看山不是山的环节。也就是在这个时候，我们会过早的抱怨体制上的不满足，老板怎么会不支持，但我们当时并没有意识到这个问题，就把精力放到了最重要的产品模式上，所以平稳地度过来了。之后才能够上升到我们在体制上的竞争力。
我前几天在翻吴晓波写的《激荡30年》里面也讲到了联想这样的过程，我们在工作里面因为不懂，而不是因为精通，使得我们少犯很多错误，因为我们热爱和坚持，所以能够使得我们把所有困难都忘掉了。今天搜狗已经有了2000多人的公司，互联网行业里面算是小有规模，同时随着腾讯的入股，搜狗现在变得更加的独立，也更加能够有自我成长性，在这三年里我们已经看到，搜狗的收入翻了十几倍，人员也是大概有8倍扩充，连续12个季度收入保持了23.8%的复合增长率，明年还会有高速的增长。因此跟大家站在一块的话，刚才陈欧是新贵，我们却是一个老兵，我们也经历了无数的困难，有很多的收获，我们看到每一个困难的事情给我们都带来了帮助，给大家分享的更多是我们有艰难的历程，就是想告诉大家，这些困难对我们未来取得成绩是有帮助的，我们要有坚持勇气无畏的精神，使得我们不断取得突破，这是我想给大家分享的。
创业者问环节：
1.和张朝阳谈情怀和娱乐，和马化腾谈产品
主持人：到了我们非常精彩对话的环节：创业者问。我们知道腾讯战略的入股搜狐已经过去两个月了，现在的新搜狗已经备受关注，第一个问题直接一点，他说，在您看来，张朝阳和马化腾有何异同?
王小川：我创业很不幸是老板越做越多，张朝阳是我的大老板，对两个老板的认知上的话，我觉得他们有一个非常好的共有品质，是非常地正直;对于张朝阳而言，我和他内部配合了有十年的时间，如果想做歪门邪道的东西他有很多机会，但是我感觉到每次在大是大非面前时候，他永远会选择去做一个对社会有意义，做一个高道德标准的事情，确实像我们看到，搜狐是非常有底线的公司。跟马化腾最近接触的比较多，同样的一个体会是，他心胸非常地开阔，跟张朝阳一样，绝对不会去为达目的不择手段，这是共同的特点在。
从不同点来看的话，我觉得风格是不一样，张朝阳是一个高调的，但是他有媒体抱负的一个人，他施展的是自己对社会上的影响力，从自己的表现，自己的媒体上给社会做贡献，但是他不仅秀自己，他是希望整个社会的精英阶层也好，大众也好，对国家发展有更多的共鸣，能够走向正确的道路。马化腾是一个产品人，你跟他聊得high，就跟他谈产品，跟张朝阳，就要谈使命和娱乐。
2.符合极客的三个条件
主持人：第二个问题，英文中有一个词叫极客，现场一位朋友问您，您如何定义极客，做互联网的或者网络技术非常热衷。
王小川：极客从三件事情来做，第一，它有非常尖端的技术能力，自己动手做一件什么事情，技术特长这是得有的，所以很多人做不了极客了。第二点，他得有纯粹的心境，我们知道极客是一根筋，他不能被很多杂念所干扰的，就对自己感兴趣的一点点事情非常地执著。第三条，还是有做改变的这样一种心境，要有以技术改变世界的愿景。
3.失落的时候如何自我调节
主持人：还有一个问题，也是现场很多正在创业的朋友都感同身受的，问题是，您在做搜狗的时候，最失落的时候怎么自我调节?
王小川：失落的次数并不少，但我的想法很简单，就好像是我怀了一个孩子一样，你要对这件事情有一个大爱，你非常希望他有一个好成长，而且如果你坚信他是一个不错的宝宝，我认为能够抛弃掉别人对你的指责，不看好，很坚定地去做，那段时间非常困难，但我是尽全力去生育这个孩子，抚养下来，对这件事情的热爱，会让你克服掉所有的困难。
4.长线看好可穿戴设备，但现在的创业者大多跑偏了
主持人：前一阵子你和美国《连线》杂志创始主编凯文·凯利有一场对话，讲到未来的穿戴设备非常发达，甚至可以植入到皮肤内，请你判断一下，你觉得这个穿戴设备的行业会有哪些挑战和机会?
王小川：从长线上讲，我非常看好穿戴式设备，就像我们PC机过渡到智能手机后，人连接互联网的时间会更加长，更加个性化，顺着这个路子去走，能够长期的和互联网做连接，这个趋势是非常地美好，但是实际工作里面，我认为我们目前做的设备大多数都走偏了，我们更多地把我们的精力用来研究怎么去做测量，测量出来你的心率等，我们更多看测量的工具，而不是从源头上知道这些测量最终能解决什么样的问题。
说远一点，我记得94年的时候IBM提了一个战略，叫电子商务，其实那时候大家都不知道什么是电子商务，其实他当时就讲到电子商务会改变我们，但是整个互联网发展起来并没有解决，2000年股价大跌，最后IBM做了修正，他说因需而动，当我们做穿戴式设备的时候，应该首先想未来它能解决什么事情。去发明新的需求，比如说大家多跑两步，这件事情不本质。这个设备而言它一定要对我们有真正的用处，以我的定义而言，我认为测量运动指标，不如去测量你的生理指标，因为生理指标我们今天已经有很多解读，知道有什么用，比如你每天称体重吗?我们有大量的数据和方法，知道体重跟健康之间的关系，这种测量很快就从我们人类积累了几十年的理解，变成了对人身体有用的服务，而且这个服务都是让我们人去判断这个数据有什么用处，如果这个机器可以帮你判断，所以我认为这种穿戴设备它的作用不在测量上，而是去取代教练，取代医生，所以最终它不是做一个健康管理，而是能够去做判断做决策的一种软硬结合的智慧服务，这是我给大家展开的理解。
引领需求这个事情里面，如果更多地创造需求，可能会走到错误里面去。需求不是创造的，是被发现的，你发现它是什么?而不是说去设想编一个出来，所以这里边最重要的地方是能够取代一些原来的东西，我们更多能够看到它解决什么样的事情，而不是想象出一个需求来。
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