（本文于2010.10.01发表在《草根》杂志第四期,LAMP交流超级群（500人）：106382633）

本文通过整理各位先贤的观点和言论，简单阐述在IT软件项目管理中的人力资源管理的一些元素，仅供诸位参考。
        在软件项目中，对完成项目目标有重要影响的因素主要是人员、工作程序和技术，但起至关重要作用的还是人员，具有熟练技能和专业知识的人员是项目成功的关键所在。对任何一个IT软件项目，需要根据具体的要求获取相应的人员，然后进行培训使其具备完成项目任务所需的知识和技能。在项目实施过程中，重要的是激发和保持人员的工作热情和积极性。团队是IT软件项目流行的作业方式和方法，进行高效的团队建设是项目人力资源管理的重要内容。
        项目人力资源管理涉及所有的项目干系人，主要过程包括：组织计划编制、人员获取、团队建设3个阶段几项基本活动。
        图中所反应的基本活动如果能得到妥善实施，就可以使组织配备到能干的高效的员工，这些人在一段时间内保持良好的效绩水平。在前4个步骤中，制定人力资源规划，然后通过招聘增补员工、通过解聘减少员工，进行人员的筛选，这样就可以确定和选聘到有能力的员工；一旦选聘了能胜任的员工，还需要不断帮助他们适应组织并确保他们的技能和知识不断增长和更新，这些就需要通过定向和培训来达到；最后，需要对员工的绩效进行考评，并对问题予以改正，帮助员工在整个职业历程中保持高效的绩效水平，促进员工的职业发展，保证良好的劳动关系。

一、什么是项目团队
项目团队是一组为实现一个共同目标而协同工作的个体成员，团队工作就是团队成员为实现这一共同目标而共同努力。项目团队工作是否有足够的成效会直接影响项目的成败，尽管需要计划以及项目经理的工作技能，但人员和项目团队才是项目成功的关键。项目获得成功需要有一个有效工作的项目团队。

一般来说“项目组”具有相当的独立性，是典型意义上的团队。团队有两个鲜明的特点：第一是个体成员有共同的工作目标；第二是成员需要协同工作，也就是说某个成员工作需要依赖于另一成员的结果。

成功的团队具有一些共同的特点：

Ø 团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献。

Ø 团队的组织结构清晰，岗位明确。

Ø 有成文或者习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。

Ø 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公证、公开、赏罚分明。

Ø 组织纪律性，这点往往容易被忽略。违反纪律往往会牺牲多数人的利益，因此“以人为本”绝不是“以个人为本”。

Ø 相互信任，善于总结和学习。

二、团队中的员工分类
1.面向任务型：这种类型的人员被工作本身所激励，在软件项目里，他们是那些被挑战软件开发智能所激励的技术人员。

2.面向自我型：这种类型的人员主要被自我的成功所激励。他们把软件开发看成是实现自我的目标，获得成功也就意味着他们可能获得从软件技术开发上升到管理岗位的机会。

3.面向合作型：这种类型的人员主要被同事的存在和活动所激励。如果软件工程师更加以用户为中心、更加面向合作，会对软件开发更有好处。

三、团队领导
团队领导的工作能力在很大程度上决定软件项目的成功与否。泰穆汗和威廉姆对作为团队领导的项目经理影响其成员的方法做了研究，归纳出了项目经理可以使用的9条基本影响因素：

权力－发命令的正当等级权力。

任务－感知到的项目经理影响员工后来工作分配的能力。

预算－感知到的项目经理授权他人使用自由支配资金的能力。

提升－提拔员工的权力。

资金－给员工涨工资和增加福利的权力。

处罚－感知到的项目经理实施处罚的能力。

工作挑战－根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力，这是一个内存的刺激因素。

专门技术－感知到的项目经理所具有的其他人觉得重要的一些专业技术知识。

友谊－项目经理和其他人之间建立良好人际关系的能力。

影响力和权力是息息相关的，权力比影响力更强烈，是团队成员不得不执行的，权力往往用来改变成员的行为。一般，５种主要的权力是：

强制力－是指使用或者威胁使用惩罚和其他强制手段强迫团队成员做他们不想做的事情。

合法权力－指在正式授权的基础上让团队成员进行工作的权力，这种权力与基于权威的影响力相似。

专家权力－指利用个人知识和技能使团队成员改变其行为。

奖励权力－指使用一些激励活动来诱导团队成员去工作。奖励包括现金、地位、物资、认可度、特殊工作任务等使团队成员满意的手段。

感召权力－指建立在个人感召力基础上的影响力。

在软件开发小组里真正的领导是那些对其他人员有影响的人。这种影响能力可能是技术、个人地位或者主导个性等方面。在项目的不同阶段，领导可能会发生变化，因为在不同时期需要不同的专家和经验，所以应该选择最有资格的成员来承担领导的责任。

如果一个团队有一位不称职的领导，那么就很有可能给团队带来压力。成员不会尊重这位领导，并且还可能使团队缺乏忠诚度而追求自己的目标。在软件项目这个快速变化的领域里，这种问题特别明显，项目团队成员都可能比领导受过更好的教育、拥有更多的经验和技术能力。

我们可以为技术能力强的成员提供一种适合他的职业结构，以便他们能得到合理的回报，并且仍然直接参与到软件开发中去。

四、团队忠诚度
一个好的团队，成员应该是很忠诚的。团队成员能识别团队的目标和其他团队成员，将团队建设成一个实力，而不受外界的干扰。团队的忠诚度就意味着在做决策和接受做出的决策方面有一种保持一致性的能力。

在这个团队里，成员把团队看得比个人重要，团队成员之间通过相互的支持和帮助能够适应变化的环境。

然而，当团队团结并结合成为一个紧密的环节时，也存在一些明显不利的地方。例如，可能存在对团队领导变化的抵制，因为团队忠诚冲淡了所有其他方面的考虑。如果这具团队的领导需要替换或者新的领导不是团队成员时，团队成员可能会紧密团结起来抵制新的领导。这位新领导可能没有这个团队忠诚度的感觉，并且很有可能要改变团队的整个目标，团队成员就会花时间来抵制这种变化而使生产率降低。解决这种情况的最好办法就是从这个团队本身任命新的领导。

团队忠诚的另外一个结果就是“集体思维”。集体思维就是团队成员的批判机构被团队忠诚所冲淡的一种状态，思维被对团队规则和决策的忠诚所取代。大多数人同意的任何建议可能被采用而没有充分考虑其他的一些建议。管理工作应该努力避免集体思维，可以举办一些会议，鼓励团队成员对决策提出批评意见。

五、影响团队有效工作的因素
尽管每个项目团队都有潜力来高效率地工作，但通常会存在一些障碍，使得团队难以实现其力所能及的效率水平。下面是一些影响项目团队有效工作的因素，需要在项目管理中克服这些障碍。

Ø 目标不明确：项目经理应该详细说明项目的目标及工作范围、质量标准、预算、进度计划、人员分工等，使团队成员都了解整个项目的总体情况和个人负责的工作任务。

Ø 角色和职责不明确：团队成员都必须明确自己在项目组中的地位、角色和职责，当出现含糊不清或者多人职责重复时，项目经理必须与每位成员会谈，说明参与项目组的原因，承担的角色和职责，并澄清与其他成员之间的分工与协作关系。因此，在制定项目计划时，必须使用诸如工作分解结构、责任矩阵等工具划分和明确每个成员的工作任务。

Ø 项目的结构不健全：团队成员可能觉得每个成员都有自己的工作方向，或者没有统一的团队工作规程，即项目组成员没有明确各自的工作是如何有机结合在项目的目标中的。因此，项目经理就应该为团队制定基本的工作规程，建立交流沟通的渠道，制定文件审批和工作记录等事宜，并使每位成员确实了解和遵循。

Ø 缺乏工作投入：团队成员可能会因为各种原因而对工作缺乏投入，为此，项目经理必须了解每个成员的原因，使成员明确自己在项目中扮演角色的重要性，以及成员能为项目所做出的贡献。项目经理还应当了解每位成员的性格、专长和职业兴趣，懂得给每位成员长远的最合适的激励因素，并努力创造一个适合的工作环境。

Ø 缺乏沟通：沟通不足就会导致团队成员之间的相互不了解，或者需要交流的信息不足，对工作中发生的事情不能及时掌握，因此，项目经理应当定期和不定期地举行工作情况总结交流会，就工作进度情况、质量情况、技术支持等诸多议题进行总结，鼓励成员积极参与，并将所有项目文件整理出来，及时分发给各成员。

Ø 领导工作不力：项目经理应当经常与下属交流，积极征求团队成员对其工作的反馈，以使他的领导工作做得更好。项目经理应当善于听取成员的不同意见，尤其是不能让提不同意见者产生可能会被报复的顾虑。

Ø 项目团队成员的流动：团队成员的频繁流动，从根本上说不利于团队的稳定和效率提高，凝聚力不容易建立。但是，对于一个长期的项目，人员不流动是不可能的，因此，项目经理如何选择具备多方面才能的成员作为项目骨干，保持团队的相对稳定性和新成员的快速成长，是团队整体保持高效率的关键。

Ø 不良行为：某些成员可能会做出一些不利于团队有效发展的行为，特别是面对自我型成员，其过于以自我为中心的行为往往会破坏团队的团结，影响成员之间的协作。因此，项目经理必须经常与这样的成员交谈，指出其不良行为及对团队的影响，甚至有必要让该成员明白，如果不良行为继续下去，将使他离开团队。