见字如面，我是军哥！

在互联网领域，阿里的职级和腾讯的职级体系相当于行业标准了，所以技术人还是需要学习一下/对标一下，从而知道自己目前在哪里，努力的方向是哪里？

那么，阿里 P7 级别到底需要哪些能力呢？如下图思维导图所示：

需要高清图，请公众号后台回复“51”获取。

对 P7 的能力模型拆解一下，其实就是技术、业务、通用、其他。

对于 P5、P6 ，我准备周末直播来聊一聊并把它聊透，预约直播在最后。

1.技术

按以上的思维导图，技术部分提炼为以下三点：

1、负责一个领域的技术，能定义该领域的核心问题，有思考规划能力和迭代演进，提供具有行业竞争力的技术方案落地，具备一定的技术深度和广度。

解读：这条我解读一下“一定的技术深度和广度”，这又到底如何精确定义呢？例如你是一名 P7 的业务后端，广度上要熟悉 MySQL（表设计和索引设计和优化），JVM原理，JavaSE 基础，设计模式，Spring全家桶系列，缓存和MQ的正确使用姿势，分布式原理，各种中间件比如配置中心，微服务等等，甚至还需要了解架构设计三原则（合适、简单和演化原则），DDD，CAP 理论，Docker，K8S 和拜占庭将军问题等等。

至于深度方面比如JVM，各种垃圾收集算法得了解吧，遇到 outofmemory 、YGC、 FullGC，可以速度定位到问题吧。遇到某一个 SQL 忽然不走索引了，得能分析出具体什么原因吧。应用服务器 CPU Load 突然增长到原来的几十倍，你需要具备第一时间定位问题的能力。

2、能针对复杂问题和多样环境设计良好的技术架构，对于一类业务/技术问题具备良好的扩展性和鲁棒性，具备很强的数据分析意识。

解读：处理复杂问题的方法论有以下几种：抽象共性、化繁为简、模块和组件化，先跑起来再优化等等。所谓的鲁棒性指的是程序强壮和健壮性，大的说比如多活的架构，一个机房挂了，照样不影响正常业务运转，小的比如缓存集群挂了系统不会挂，立马故障转移。

3、从业务发展背后思考技术策略和洞察技术需求，形成对应的技术产品支撑系统，驱动业务的持续发展。

解读：据我所知，绝大多数的公司技术都是支撑公司业务发展，技术驱动公司业务是极少数，如果有的话，我待过的公司比如贝壳的 VR 看房是一个场景。

技术就先聊到这里，我们继续.....

2.业务

1、负责一小型业务线，能够拆解产品需求并进行平台化沉淀，同时具有反向驱动业务发展。

解读：重点说一下「反向驱动业务」，就是技术从支撑业务进化到推着业务往前跑，这种场景我相信技术人是非常自豪的。

2、有结构化思维和定义指标能力，贴合业务大目标清晰地理解自己团队的定位和核心发力点，具有架构演进和规划落地的能力，并取得有数据佐证的业务结果（正向/反向）。

解读：结构化思维（Structured Thinking）是指一个人在面对工作任务或者难题时能从多个侧面进行思考，深刻分析导致问题出现的原因，系统制定行动方案，并采取恰当的手段使工作得以高效率开展，取得高绩效。一个简单例子我们数据库字段类型就是结构化思维的，比如我们衡量一个架构是否优秀，要从稳定性、健壮性、扩展性多维度思考这就是结构化思维。

3、具有协调多条业务的技术PM能力，有较强的技术整合能力，对负责业务上下游链路技术风险具备识别能力，且能提供合理的满足各方诉求的总体解决方案，并且能拿到业务结果。

解读：这里的技术PM不是我们日常说的业务PM，他主要是做技术项目（比如统一服务化改造，多产品线接入统一SSO系统）的设计、推进和落地。

只了解针对性技术和业务还不够的，还有一些通用性的技术知识，请继续看下文。

3.通用

1、跨1到2个技术栈开发和方案设计能力，具备良好的技术自驱力和业务思考力。

解读：作为后端需要具备一些前端的知识，具备多领域知识我们解决问题的思路和办法会开阔很多。至于业务思考力需要我们要非常了解业务，并多去业务现场实操，且多思考才可以拥有这项能力。

2、了解整个系统，具备核心模块的编码能力，有很强的分析和解决问题的能力，是关键问题终结者。

解读：简单一点说，我们负责的系统所有的技术难题都可以快速解决。

4.其他

1、关注人的潜力、自驱力、主动性和好奇心

解读：上一篇已经说了，这里就不再赘述了（阿里技术人才能力模型（深度解读系列之一））。

2、构建团队的能力

解读：具备从0到1搭建一个10人左右团队的能力，或已经有3/4个老员工将团队搭建到10人左右的能力。

3、带领小型团队的能力

解读：可以根据业务的战略方向，给团队指明技术方向，同时可以带领团队完成既定的目标，同时可以根据每个下属的特点给予指导，让下属可以赚到钱的同时还可以提升自己的能力。当然对于不符合团队价值观或绩效不及格，必须快刀斩乱麻。

4、有培养技术骨干的能力

解读：我见过非常多的技术经理或者 P7 的朋友，他们可以自己把一件很难的工作做好，但是对于培养新人，培养技术骨干（P6）缺乏经验，但是作为 P7，这项能力是必须具备的。

怎么做呢？

第一给他有挑战性的项目，第二帮助他解决项目中遇到的各种问题（如系统规划、跨团队沟通等等），我称之为“扶上马再送一程”。

今天的文章只聊了 P7，因为图文的限制，还没聊透，那么要达到 P7 应该如何才能快速达到呢？另外我的读者很多应该是P4 或 P5 或 P6 ，那么如何提升到下一个职级呢？

这周末，我们直播来深入聊一聊，不见不散哈～

「关于作者：军哥，前饿了么、贝壳技术总监，目前是一名自由职业者兼公司顾问，乐于结交朋友，也欢迎加我微信与我做朋友（公号输入框回复“w”即可），朋友圈做个点头之交！

另外军哥写了一些，关于个人如何快速成长、深度思考、程序员或产品经理能力模型、架构，OKR干货，技术管理等电子书资料，公号后台回复 “9”获取，不谢。」

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