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作者简介

作者强伟峰是一位开发团队的Scrum Master，他致力于在团队内引入各种管理理念和软件新技术；这篇文章主要讲述了团队通过建设共同愿景解决团队融合、协作和目标方面的问题，希望对其他Scrum Master或Team Leader有所借鉴。

一、问题的提出

2017年下半年我负责组建一个新团队，新团队由在业务上基本没有交集的两个团队合并而来。新团队成立后，业务交付的压力很大，各项事务错综繁杂，新团队在磨合过程还存在若干问题，典型的问题有：

1. 团队成员间缺乏了解，缺乏相互信任，沟通效率低；

2. SM在推进改进举措时得不到大家的响应，一个人推着大家走，很累且效果不佳；

3. 在一些目标达成过程中，大家想法不一样，团队无法形成合力；

4. 团队有很多地方待改进，SM一个人分身乏术，但又没有群策群力的文化氛围；

如何在较短时间内度过新团队的磨合期，激活更多人参与团建活动，形成团队合力，完成业务交付目标，是我亟需解决的问题。

二、解决思路及实践

笔者依据之前团队管理经验，带着问题学习了《第五项修炼》，被书上描绘的共同愿景对组织和个人的巨大影响所吸引。而当前新团队面临的一些问题如团队缺少整体目标、团队成员间缺乏深层次的交流连接、团队成员为完成任务而工作缺乏自驱力，是可以通过团队共同愿景的建设来解决的。

鉴于以往团队讨论完愿景就束之高阁，三天热情后就回归平静的前车之鉴，我们在进行共同愿景大讨论后，通过明确和细化愿景，让愿景跟平时的实际工作相关联，让愿景变成一条条具体可落实的举措，定期跟踪举措的落实，同步完善愿景和目标。在这个过程中，逐渐化解了团队内的一些矛盾和问题，变外驱为众人内驱，一起为团队愿景目标的完成而努力。

2.1 什么是共同愿景？

共同愿景是指组织中所有成员共同的、发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命，它能够创造巨大的凝聚力。管理大师彼得圣吉在《第五项修炼》一书中把共同愿景作为五项修炼中的其中一项，对共同愿景及其巨大作用做了众多阐述，笔者最认可的两个定义是：

1) 共同愿景是“全体成员深度分享的共同目标、价值观和使命感”；

2) 个人愿景是人们在自己头脑里的图景和画面，而共同愿景则是整个组织中人们内心共同的图景；

通过实践发现，在和团队定义共同愿景过程中，切实围绕“深度分享”和“人们内心共同”两个要点展开，才能真正避免愿景被束之高阁。

2.2 为什么要开展共同愿景的建设？

共同愿景首先是组织中所有成员的内心意愿的表达，是团队共同目标、价值观和使命感。当真心的愿景建立起来的时候，人们都会力行卓越，用心学习，积极上进。这不是因为有人叫他们这么做，而是因为他们想这么做。共同愿景，特别是有内在深度的愿景，能够激发人们的热望和抱负。

在敏捷转型过程中，各级组织也在追求成为学习型组织，但是没有共同愿景就没有学习型组织。愿景能够帮助建立支配一切的总目标。共同愿景还像方向舵，当学习实践过程产生偏离、问题和压力时，它会纠正航向。

从各种类型成功的组织来看，不分大小和行业，都离不开共同愿景。在我们公司内部，也是有“做MICT 时代的领导者”这样的共同愿景支撑的，各个经营部和产品线的目标规划、任务落地都是围绕愿景达成开展的。同理，一个优秀团队必然也有其共同愿景。

很重要的是，讨论共同愿景，是挖掘、分享大家内心真实意愿和价值观的过程，这是一个信任互建，求同存异的过程。制定出的共同愿景，凝聚了所有人的意志，更能激发大家的热情，众志成城的为共同的目标去努力。

2.3 如何在组织内建设共同愿景？

在敏捷转型初期，笔者所在团队也曾组织过共同愿景的讨论，当时愿景建设存在如下问题：愿景讨论不够深入，十分钟就确定了愿景；愿景讨论完放在团队宣言文档和看板中，然后就束之高阁了。基于以上的问题，在学习了《第五项修炼》后，再次在新团队建设共同愿景时，我希望让共同愿景从墙上走下来，走到我们平时具体的工作中，为此做了如下三点改变：

• 深度汇谈，输出团队共同的发自内心认可的愿景；

• 解读愿景，搭建愿景与现实的桥梁，让愿景可实现；

• 持续反馈，实现愿景，丰富愿景；

具体实践时，我们团队大致分下面三个步骤来实施：

第一阶段：定义愿景(2017.9--2017.10)；

第二阶段：明确愿景(2017.11--2017.11)；

第三阶段：实现愿景(2017.12--至今)；

2.3.1  第一阶段：定义愿景

考虑到愿景涉及的范围比较大，直接讨论会有无处下手的问题，我在团队在讨论愿景前，首先明确方向，愿景的核心应该体现人和产品，大家最关注的也是人和产品，所以我们从下面两个方向展开：

一、我们要做什么样的团队？

二、我们要打造什么样的产品？

两个问题抛出后，立刻引发了大家的激烈讨论，在具体讨论过程中，使用了头脑风暴、脑图等方法和工具来可视化过程，然后逐步收敛达成一致。在具体讨论过程中，要注意把握以下要点：

• 让每个人都能有发言的机会；

• 把大家的想法及时归纳总结成若干关键词；

• 把这些关键词贴在墙上，进行意见收敛，通过多轮投票，投出排名最靠前的几个关键词；

• 最后和大家讨论确认，选取认可度最高的三个关键词；

我们团队经过两次会议讨论，最终确定出团队的共同愿景是：

我们要成为团结、高效、有活力的团队；

我们立志打造高质量、易用、有创新性的产品；

愿景的讨论过程是热烈的，每个人都参与其中；最后愿景达成的时候，作为参与人之一确实感受到书中说的“愿景能够振奋精神，焕发生气，扩张激情”。会后，我们把团队愿景写到我们

的看板墙上和团队WIKI主页上。

在这个过程中有些细节需要注意：

• 团队愿景是大家的愿景，只有来自大家内心的诉求和愿望才能在以后激发大家的热情；

• 团队的leader需要把自己摆在一个旁观者或者普通参与者角度上，别自己主导了愿景，也别让领导或团队中的某些人包揽了讨论；

• 团队愿景是团队共同制定的，每个人都要参与其中；

• 不要急于求成，愿景的达成是大家意愿形成合力的过程，需要充分的讨论；

• 愿景讨论会尽量在轻松、时间充裕的会议氛围中进行；

2.3.2  第二阶段：明确愿景

很多团队在完成第一阶段的工作后，就认为共同愿景的讨论结束了，这样的愿景只是彼得圣吉眼中一时兴起的共同愿景，是无法发挥共同愿景的巨大能量的。

愿景确定后，为了不让愿景仅仅是个墙上的口号，更为了让大家看到团队在朝愿景努力，我们又组织了会议讨论如何把愿景明确和落实。通过明确愿景的正向目标、反向目标及提升正向目标的举证来建立愿景和实践的桥梁。下面上我们团队第一次愿景明确会讨论后的意见：

虽然还有很多目标不够明确，但已经比关键词具体多了。经过几轮这样的讨论，团队愿景、目标及举措已经比较具体明确了。在后续愿景实现过程中，我们会根据实际情况对这些目标及举措进行修订。

2.3.3  第三阶段：实现愿景

在制定具体举措后，整个团队一起把这些举措落实，通过不断的行动，让大家感知到我们在往共同愿景上努力。

通过回顾会或专项讨论会上讨论我们愿景的达成情况，对当时制定的不合理目标或举措进行修订。在这个过程中，团队的愿景目标也越来越清晰。

下面是我们团队完成的部分举措：

• 团队内的小游戏(飞镖比赛等)

• 轻松的读书分享会

• 新需求100%开展需求实例化

• 每月一次的质量复盘

• 定期推送典型故障案例

2.3.4  未来

目前我们团队的共同愿景建设只是走出了一小步，现有的讨论主要还是立足在目标、使命上，有些想法还比较稚嫩和局部。放眼未来，团队对个人愿景组织愿景的挖掘上再进一步，让团队愿景更为丰富充实。具体有：

• 团队愿景中现有的高效、创新的正反向目标举措还不够明确；

• 要建设团队的价值观；

• 团队愿景可以跟团队的OKR、度量结合在一起；

• 通过赋能，让团队更多的人参与进来；

2.3.5  经验总结

在实践过程中，整体提炼以下经验：

1）必须首先激发大家真正参与讨论和建设过程，让大家认可愿景的重要性；

2）共同愿景是动态的，不断完善的，需要定期讨论更新；

3）愿景的建设关键是执行，要有具体的落实举措，有计划，有执行；

三、效果评价

针对团队之前存在的问题进行效果评价：

1. 问题：团队成员间缺乏了解，缺乏相互信任，沟通效率低；

目前效果：团队气氛融洽，沟通顺畅，团队内的结对非常普遍。

2. 问题：SM在推进改进举措时得不到大家的响应，一个人推着大家走，很累且效果不佳；

目前效果：SM更多制定目标，策略改进方案；大家一起行动；

3. 问题：在一些目标达成过程中，大家想法不一样，团队无法形成合力；

目前效果：大家在总体的方向已经达成一致，有这个大前提，分歧很容易弥合了；

4. 问题：团队有很多地方待改进，SM一个人分身乏术，但又没有群策群力的文化氛围；

目前效果：像团队评优、回顾会组织、代码走查等工作由专人负责，SM更注重过程改进和整体交付；

针对团队交付能力、交付质量进行评价：

交付能力： 从原来交付1.5个项目，到现在同时交付3个项目；

交付质量：团队故障泄露数整体在下降，团队质量意识，下面是团队融合后故障泄露数的数据：

四、推广建议

本文讲述的是团队愿景建设的思路和方法，涉及到的工具也是公司内可获取的，可供其他团队参考。

五、参考内容

《第五项修炼》---彼得.圣吉。

—— 完 ——