春节前夕，看到一条宣传文案，描述某电信运营商省级支撑系统割接上线的场景。我们来看文案中的一组数据：

5800余项功能

38000余个资费

9000余个营销案

几千万行代码

全部重构。

这组数据看得我实在心疼--我们的业务、我们的系统，是在背负着多重的包袱！

【电信运营商是数字化的领跑者还是落后分子？】

数字化转型是近年来非常时髦的话题，而电信运营商的数字化程度处于何种位置，一直存在争议。

一方面，电信运营商的业务早就超越了模拟通信的时代，而且无论是内部管理还是对外的服务，都广泛运用计算机、通信、网络等先进技术，长期以来，与金融行业比肩成为计算机领域最领先的行业。

另一方面，电信运营商在和互联网企业的交锋中节节败退，腾讯的微信和电信运营商抢入口，阿里的电商和电信运营商抢生意。曾几何时，互联网公司是电信运营商眼中的小弟；但如今外有行业趋势，内有政策扶持，在数字化的道路上甩掉电信运营商好几条街，还有渐行渐远的架势。

眼见互联网公司风头正盛，兵强马壮，电信运营商即使心有不服，嘴上也不敢造次，无论是厉兵秣马试图东山再起的，还是看破红尘俯首甘为管道的，内心都将互联网公司视为数字化的领导者和标杆企业。

将互联网公司视为数字化企业之神的，不仅是传统的电信运营商，也包括咨询公司和电信设备制造商。在他们心目中，电信运营商的数字化该沿着互联网公司的发展轨迹走下去，换句话说，只有变身为互联网公司，才是电信运营商成功完成数字化转型。

业务简化和集中运营，对于这两方面，电信运营商非常希望向互联网公司学习和借鉴；其中业务简化的拥护者主要来自一线，而集中化的问题更受到领导的重视和关注。

【电信运营商的业务规则多且复杂】

三年前，我曾经写过一篇《集中运营，运营商学不会》，谈到互联网企业的集中运营让电信运营商羡慕却又学不会。三年多过去了，当时的观点依然有效，当时提出的问题至今也没怎么解决，运营商在集中化方面仍然显得束手无策。

阻拦集中化的，除了人为因素，更大的障碍在于庞杂无比的存量规则。要做真正意义上的集中化，必须先进行存量规则的梳理和优化。

什么叫业务规则梳理？通俗地说就是在支撑系统设计开发之前，把需要实现的业务规则整理成文档提交给开发人员，看似这是业务人员的工作，但实际情况下，往往需要业务和技术两方配合完成。由于时间久远，人员更迭，很多业务规则的具体细节被遗忘，需要重新查找原始文件或者阅读系统里的代码才能复原，工作量可想而知。面对数以万计的业务规则，业务和技术人员需要花多长时间才能清理完成？

请注意，这只是业务梳理的基础工作，不包括讨论和决策的内容。

请注意，这只是业务梳理的工作内容，不包括通过开发集成将需求实现的工作量。

电信运营商的存量规则有多少，看开篇的数据。一个中等规模的省级公司，客户总数上千万，而新上线的系统里有数万套餐资费，再加上营销案，组合起来得接近六位数了。除了套餐资费，还有受理开通、服务缴费、客服投诉等大量的业务运营流程规则，还有各自不同的限制条件和互斥关系。一套支撑系统代码几千万行，并不是开发人员水平低、能力差，实在是因为业务太复杂，规则太多了。

更何况，全国31个省，每个省的存量规则在量级上都差不太多；而且每个省采取独立运营的方式，所以省与省之间的差异还非常大。如果要推进集中化，需要进行全国范围的存量规则梳理，将业务流程在一定程度上统一，这将是多大的工作量？！

【电信运营商简化规则难在哪儿】

主观上都想简化业务规则，可由于诸多原因，存量规则简化的问题很难操作。

首先，电信运营商的业务规则不仅数量太多，还有很多存在交叉和关联。比如某个业务是另一个业务的前提条件（如没有开通4G就不能使用VoLTE，没有开通数据业务就不能开通彩信）；某一个业务与另一个业务互斥（如合约未到期不能变更套餐，某些集团客户成员不能自行使用积分）；某一个业务与另一个业务关联（消费达到一定额度才送宽带，降低套餐后宽带失效）等等。

如果进行某业务的简化，需要先理清与其他规则的关系。如果预先没有分析清楚就直接操作，轻则导致计算失误，重则引发用户投诉，甚至可能因此导致系统崩溃。

其次，电信运营商的很多规则是用来进行管控和免责的，并非从客户视角出发，如果简化或者取消，就意味着增加风险。这些规则和条款不仅是运营商自身定义的（比如增值业务订购前需要进行二次确认），有些还是行业管理必须叠加上去的（比如实名制认证），还有些是因为实现这些规则而必须有的规则（实现这些功能必要的验证、接口、异常处理流程）。这个环节加一点，那个节点加一点，整体链条就长到不得了。

负责优化的人员找到这些规则的守卫者时，往往会碰一鼻子灰，即便是领导也不敢拍板将这些环节省略掉。直白地讲，要想对这些规则优化，很难找到责任承担者，变有风险，不变无责，为何要变？至于用户不好用，系统太复杂，与我何干？其结果还是动不得，改不了。

更不要说，有些规则就是领导的手笔，甚至有人为此立功受奖的，冲这些业务规则出手下刀，你想干什么？

难怪有人抱怨，做业务简化就像掉进蜘蛛网里，一举一动都会被各种牵扯，挣扎不动了躺在那里，舒服倒是挺舒服，就是等死。

【资费由简到繁和由繁到简】

从当前时点来看，电信运营商没有必要有这么多资费产品；然而正是这些现在被批评的资费产品，曾经为电信运营商的发展立下汗马功劳。

在我看来，电信运营商的套餐资费是运用价格杠杆成功发展业务的最佳案例。通信网络是基于行业标准进行建设的，业务和产品单一且趋同的情况下，价格因素成为发展客户的重要因素。

降低单价可以增加用户规模，也有利于增加业务量；然而全面降价也会引起收入下滑，如果业务量没有增长，降价就会引发减收，得不偿失。

电信运营商的套餐主要是针对特定客户群体进行定向的价格优惠。对于某些客户来说，这个套餐是降价，觉得合算就选择入网；而对另一批用户来说，未必合算，于是就不换套餐。这样对于运营商来说，绝大部分客户的资费和收入没有变化，而一定程度和范围的降价又引来新客户，在市场竞争不是特别激烈的情况下，对资费价格管控得好，就既能维持单价不迅速下滑，还能不断发展客户和业务量，企业的经营状况越来越好。

电信运营商的属地化经营也曾有类似的优势：在不同地域推出不同的资费产品，各地个性化的经营策略可以匹配当地的消费水平、行为特点、网络覆盖等。与有着高管控需求的金融行业不同，电信运营商单笔业务风险不大，所以完全可以放权给基层，灵动地各自为战，实现业务快速发展。

随着时间的推移，套餐对推动业务发展的作用越来越小，加之国内电信运营商被妖魔化，对套餐口诛笔伐不绝于耳。如今连电信运营商自己都忘记了套餐和属地化营销的缘由和价值，忘记了自己的成功要诀之一就是通过套餐缓慢释放价格弹性。

如今产业形态和市场竞争环境已与当年大不同，运营商与客户的市场地位完全倒换，曾经正确的多套餐多业务交叉捆绑客户的模式已经不适应，属地化运营的高成本也难以带来更大收益，资费产品宜简不宜繁，这都是不争的事实。

【简化存量资费比简化规则更麻烦】

简化存量资费直接关系到客户利益，运营商还背负着社会和谐稳定的重任，因此绝对不能简单粗暴，必须要征得客户的认可。

电信运营商的业务是租约模式，一次签约，周期性付费，变更套餐产品和服务计划必须是客户和企业协商一致。如果客户不同意，即便只有一个客户存在，这个资费产品就不能下线。

要清退某一个套餐的使用客户，需要与客户一对一协商沟通，甚至需要付出一些营销资源；而成功清退某个套餐之后，肯定不会带来业绩增长，甚至可能导致收入降低（资费整体处于下降通道，新资费肯定要比老套餐便宜，才能让用户同意变更）。

如果保留呢？不过是IT支撑系统保留下这个存量规则而已，相对于几万种资费来说，这个增量可以忽略不计。

一个省级运营商的几万种套餐资费中，用户规模上万的也就几十种，而客户数在百人以下的则上万，可优化的空间理论上非常大。简化资费理论上不仅可以降低支撑系统的成本，同时也降低了服务成本，提升客户满意度。

但是，这只是理论上。从局部来看，从操作层面来看，费心费力地清理套餐，成本增加了，又不会产生什么效益，还有用户投诉等风险存在，为什么要做？要达成理论上的目标，这样的工作要重复上万次，谁知道做完的时候，那个下达指令的领导在哪里？

所以说，这又是一张蜘蛛网。

【没有结论的结尾】

无论是存量的规则还是存量资费，优化简化工作说起来似乎容易，但不具备可操作性。

有人建议抛开存量，对新业务使用新规则，让老业务自生自灭。其结果往往是：老的存量业务还没有灭掉，新业务新规则变成了新的存量。

有人建议集中发展新业务，将存量用户作为新业务拓展的基础。其结果往往是：新业务与存量业务发生关联，最终捆绑和整合又回到属地完成。

如果忽视存量规则的复杂关联，如果还想依托属地存量客户拓展业务，如果受制于客户满意度等指标不敢壮士断腕，如果电信运营商仍将安全稳定视为首要追求，那么电信运营商的存量负重问题不但很难从根本上解决，还会越来越重。

在别人眼里，存量客户是摇钱树聚宝盆；而在电信运营商的体系里，存量带来的负重问题越来越成为制约发展和增长的核心。现在不狠下心来解决，问题积得越多，前行就越困难。