宇信易诚 两季度亏损与高管出走的背后
上市之初的宇信易诚(NASDAQ:YTEC)，曾经连续两年业绩增长速度超过40%。那个一度产品线最全、品牌影响力最大、资金最雄厚的金融行业方案商——宇信易诚，近两个季度却出现了业绩的连续亏损。这在宇信易诚、乃至其前身宇信鸿泰的发展史上前所未有。而上市数年间，多位高管离职，带走了业务团队，带走了客户，这一切的背后到底发生了什么？又是什么成为矛盾激化的导火索？
两季度亏损359万美元
从宇信易诚近两个季度公布的财报来看：该公司2009年4季度每股亏损0.26美元，营业收入同比下降48.5%，至1120万美元;2010年1季度，每股亏损0.03美元，主营业务收入980万美元，同比下降14.1%。
以总股本1856万计算，宇信易诚2009年第4季度亏损483万美元，2010年第1季度亏损56万美元。其中，2009年第4季度宇信易诚一次性把180万美元的坏账计入负利润，除此之外，当季主营业务仍亏损303万美元。两个季度业务亏损合计359万美元。
亏损，对宇信易诚来说，从成立之初到现在是唯一的一次，而且是连续两个季度亏损。
分裂 多名高管离职
与业绩出现亏损同样引起业内关注的，是近一年内宇信易诚高管的离职，其中包括创业期的骨干，以及兼并收购进来的企业的创始人。这一点从宇信易诚近期离职高管名单可以清楚地了解到(见表)。
宇信易诚近期离职高管
这些从宇信易诚离开的高管中，有的人自主创业了，但对宇信易诚最大的威胁是，他们当中的一些人加入了竞争对手。竞争对手也在处心积虑地挖人，东南融通和北大青鸟是最大的赢家，高伟达也从中受益。原宇信易诚网络银行事业部总经理张岩离职之后自主创业，创立了艾融科技，2010年6月与北大青鸟合作，注册了青鸟创新软件有限公司。
这些离开的高层或者带走30~50人的团队，或带走10~20人的团队，也带走了一些客户。这造成了宇信易诚业绩的快速下滑。宇信易诚在2007年和2008年都保持了业绩40%以上的增长;2009年前三个季度，业绩平稳，没有大的增幅和减幅;2009年4季度出现的业绩下滑，一开始就呈现出锐减的态势。
前因后果 从反向收购上市说起
是什么让宇信易诚从高峰走向了低谷？是什么让管理层出现了分裂？这恐怕要从宇信易诚特殊的上市模式说起。
宇信易诚2007年3月上市，在业内轰动一时，成为国内金融行业方案商中第一家在美国NASDAQ上市的公司。当时这件事在业内无人不知、无人不晓，但是真正了解宇信上市模式的人并不多。也恰恰是宇信特殊的上市模式，给今天的分裂埋下了伏笔。
宇信易诚通过反向收购的方式上市，后来成为清华大学经管学院教学的成功范例。
早在还没有和易诚世纪合并以前，代表美国擎通基金的张天志就找到了当时的宇信鸿泰，作为SPAC(Special Purpose Acquisition Company，由专业投资人发起在资本市场公开上市筹集资金，再收购有潜力的实业公司，通过实业公司的上市达成SPAC管理团队和实业公司双方的收益)，擎通基金一直在寻找合适的金融IT行业并购目标。
当时的宇信鸿泰正在考虑上市的问题。美国擎通基金为宇信鸿泰带来了一种崭新的思路：擎通通过换股的方式收购宇信鸿泰和易诚世纪合并后的新公司，新公司由此使用擎通基金的壳，在纳斯达克OTCBB(柜台交易市场)实现上市，然后在符合条件的情况下转到主板。
像擎通这样的基金在美国非常普遍，通常就是资本市场首先筹集一个基金，并且在交易所先上市，这个时候，基金是没有任何业务内容的。然后在规定的时限内，这个基金需要找到合适的实业进行收购，从而完成资本的落地，然后通过对上市后的新公司的持股，来实现自己的收益。
对于宇信鸿泰来说，通过这样的方式上市，好处显而易见：擎通原本就是上市公司，通过借壳的方式，宇信就可以省去前期繁琐冗长的手续，省下聘请会计师事务所、律师事务所等的大笔费用，并且大大缩短了上市准备的时间，提高了上市成功率。另外，这种模式也能使收购方和股东尊重创业和管理团队，保证公司的业务性质。而从OTCBB(柜台交易市场)转到NASDAQ主板市场相对上市更是要容易得多。只要符合相应的公司监管和利润条件，一般都能很快完成转板。
于是2006年8月宇信鸿泰与易诚世纪合并，2006年底合并后的宇信易诚正式借壳，到2007年3月转板成功，这期间只花去了3个多月的时间，不可谓不迅速。后来宇信被学术界定义为反向收购模式的模板。原宇信鸿泰创始人洪卫东，合并后的宇信易诚董事长洪卫东成为新公司的第一大股东,其夫人吴红(吴红也是宇信易诚高管)是第二大股东，原易诚世纪创始人，现宇信易诚COO曾硕，成为第三大股东。
当时除了洪卫东和曾硕，宇信易诚持股的骨干员工有30人左右，股东们持股是一种限制性持股。股票有6个月锁定期，不可以卖股票。6个月后股票解禁，宇信易诚要给股东进行股权登记等法律程序，之后股东的股票才能变成全流通股票，才可以自由买卖。这为后来股权矛盾的爆发埋下了伏笔。
导火索一：55万股哪儿去了？
宇信易诚在做反向收购交易的时候，原宇信易诚方股东还获得了连续4年、每年约95万股延期支付股票。每年支付这95万股的前提是业绩增长40%以上。这部分延期支付的股票理论上应归原宇信易诚股东所有, 但事实上这有点奖金性质的95万股的支付对象包含了公司的所有管理层及一线的业务经理。
上市第一年(也就是2007年)底，宇信易诚实现了业绩40%的增长，公司也兑现了承诺，把95万股股票发到了境外特殊目的公司账上。但在年终发这笔股票的时候，业务团队通过相互询问和推算，发现实际发到大家手里的只有大约40万股(其中不包含洪卫东和曾硕的部分)，那么另外55万股哪去了？当时的股价是18美元，55万股就是990万美元(合6000多万人民币)，是一笔不小的数字。
业务团队的不满还在于洪卫东与曾硕没有对55万股的去向做任何说明。“发奖金”的当天，会议结束后几个业务骨干去卫生间，在卫生间里谈论起来这件事，这时曾硕也去了卫生间，他们就问曾硕，“为什么只发了40万股，另外55万股哪儿去了？”曾硕沉默，没有给任何解释。
这是业务团队对洪、曾不满的第一个导火索。
导火索二：股东“逼宫”
宇信易诚上市之后，洪卫东和曾硕迟迟没有给中小股东做股权登记。这导致上市半年之后，股票虽然解禁了，但股东们仍不能把股票变现。这让股东们错过了股价的最高点，又恰逢美国爆发金融危机，股价暴跌，股东们利益损失严重。
2008年下半年，宇信易诚股价一路下跌，最先逃离套现的是美国投资方，宇信易诚原股东因为没有做股权登记，不能兑现，眼看着股票价值缩水。
一名当时的股东告诉记者，当时所有业务骨干所持股份并非干股，而是花钱买的，相当于投资了这家公司。他们认为，给他们做股权登记，让他们自主支配自己的股份是天经地义的。
2008年3月的一个周末，北京郊区的一家度假酒店，宇信易诚的内部业务会演变成了带有“逼宫”色彩的股东大会。30多名股东全数到场，质问洪卫东，为什么不给股东们做股权登记。
“虽然不到拍桌子、翻脸的程度，但是话已经说到很难听了。”参与了那次会议的一位股东回忆说。每个人都发了言，每个发言的人都是有备而来，谁说什么话，说到什么程度，事前都有准备，只有洪卫东是没有思想准备的。
两天会议下来，签了很多文件，包括股权登记、分配原则，都落实到文件上。中小股东通过这次会议达到了目的。
这次会议的副作用是大股东与小股东间的信任感没有了, 于是分裂也就不可避免!最早的分裂产生在洪卫东与何长青之间。
何长青是2002年加入宇信鸿泰的，为宇信易诚的上市立下汗马功劳。
股东“逼宫”的会议上前几个发言的人不是何长青，但是洪卫东应该可以很快判断出这件事与何长青有关。因为整个上市过程，包括各种协议的谈判、签署何长青都全程参与了，其中的很多细节许多小股东是不知道的。从此何长青失去了洪卫东对他的信任，并一步步失去了他在宇信的位置，从高级副总裁到副总裁，最后成了顾问。直到2009年7月何长青离职。
这次事件之后的几个月，也就是2008年10月，做了股权登记之后，股票终于分发到了每个股东手里。这时候，股票价格已经从18美元跌到7美元左右。
导火索三：“削藩”——组织架构调整
经过两年的快速发展，宇信易诚已经从1000名员工，发展到2000多名员工。以网络银行事业部为例，从刚上市时候的40人发展到2008年底的300人。每个事业部都是一个建制很完善的团队，包括销售、咨询、服务、研发、技术支持各个环节。
2008年底的组织架构调整，把原有按产品线划分的事业部打散了，洪卫东试图整合各个事业部(包括收购进来的团队)。整个公司成立了交付、售前、研发三个中心，这三大部门把原来各个事业部的相应部分整合进来。
这样做产生了两个副作用：
从人事的角度，一些事业部总经理失去了位置，公司给他们的通知是“等待调职”。在他们看来这次组织架构调整颇有“削藩”的意味。
从业务的角度，原来的事业部制，让宇信的业务团队在市场上打出去的是一个拳头，新的组织架构让他们伸出去的不再是一个拳头，而是五个手指。各个部门之间没有了隶属关系，项目没有统一的负责人。销售人员不敢向客户承诺，因为他不知道其他部门会给他怎样的支持;研发得不到来自一线的客户需求信息，变成了闭门造车;售前离开了项目实施和开发的支持，很快就变得知识老化。这直接导致了宇信易诚战斗能力的下降。
最早觉得没法干的是研发中心。“那是不可能完成的任务”，当时研发中心的责任人贺乐天在离开之前这样说过。交付中心跟研发中心不配合，甚至连源代码都不给研发中心。当时交付中心是三个中心里规模最大的，掌握着客户资源;研发中心只有二三十个人;售前中心更少，只有十几个人。研发中心和售前中心怀疑交付中心有把另外两个中心吞掉的野心。
研发中心负责人贺乐天先请了病假，后来就离职了。贺乐天原本是收购进来的润信科技公司的总经理。
被“削藩”了的事业部总经理也相继选择了离开。网银事业部总经理张岩就是那个时候离开的，虽然洪卫东也与张岩谈过——这次组织架构调整不是针对他和其他几个事业部总经理的。但是张岩还是离开了。
有人认为，那次整合是不成功的，但是如果三年后来做这件事，效果就会不一样了，只是当时的时机还不成熟。
收购行为的失败
企业上市之后除了获得来自资金、品牌的巨大收益，同时也要面临来自资本市场的风险和压力。风险之一就在于发展过快的风险。
宇信易诚的几次重要收购都发生在2007、2008年，当时业内普遍对这些收购持赞赏态度。收购行为丰富了宇信的产品线，市场能力获得了提升，但即使是当时也有些有识之士质疑宇信易诚的整合能力。
上市后有了资金，企业开始并购行为。但是，当一部车在120迈以下的速度行驶时，车和驾驶员都是安全的;但是，当这部车开到200迈，车的部件和驾驶员还能保证安全行驶吗？
2009年，在宇信易诚成立十周年的庆典上，宇信易诚对其上市之后数年中进行的几次收购只字未提。
当一位被并购企业的创始人带着业务团队离开的时候，就已经宣告了这次收购行为的失败。
除了以上叙述的各种不和谐因素外，从并购行为本身来看，宇信易诚采取的并购策略也存在一些问题。连续的几次收购都是现金收购，没有交换股权。现金收购带来的问题是：如果收购进来的团队感觉不好，合约期满后没有任何负担就可以离开。因此建立新的利益机制是至关重要的。
另外，这些收购进来的企业，在收购进来时就存在一些坏账，这些坏账在宇信易诚2009年4季度财报里计入了负利润，占4季度负利润总量的三分之一左右。当时的收购负责人表示：如果这些企业没有那些坏账，也不可能以当时那么便宜的价格卖给宇信易诚
运气？压力？管理问题？
其实在宇信易诚股权延迟登记的一段时间里，有没有运气的成分在和洪卫东过不去？如果在2008年没有发生金融危机，如果宇信易诚的股票不降反升，那股东们是不是就不会有那么大的怨气？
其实洪卫东对股权登记拖延的用意也不讳言，就是担心股票到了大家手里，随时可以套现，就留不住人了。这种担心对大多数上市公司而言是相同的。
当时的一位股东回忆说：其他上市公司也会让持股员工与公司签订协议，比如说一年之内不可以卖股票，或者规定每年可以卖多少，这种做法是正常的。但是你要跟大家说清楚，管理层应该主动提出来，而不是被动回避，直到大家等急了，去找他讨个说法儿，才来解决问题。
能够近距离接触洪卫东的人觉得上市前后洪卫东处理问题的风格发生了变化。过去洪卫东是很温和的人，但是上市之后，洪卫东对下属的要求越来越苛刻。人们猜测，这种变化与投资方对业绩增长要求的压力有关——40%的增长不是个小数字。同时，经营业绩也直接和股价的高低相关联。
看重经营业绩，让洪卫东更器重那些能贡献经营数字的人。这导致市场培养期长、研发周期长的软件部门觉得越来越不受重视。软件部门感觉决策者在经营思路上是短视的，只重视系统集成和运维外包业务。
从管理环节，一些人认为宇信易诚的核心问题是——没有成为一家管理规范的企业，它只是表面上成为了上市公司，实际上依然是一家私人公司。有人认为，洪卫东夫妇都在公司，在他们的意识里仍然把企业当成私有财产去看待，其他的所有人都是到公司来打工的。上市公司都有一套正规的运营管理机制，而宇信易诚上市几年之后，这个机制还一直没有形成。表面上讲的是科学决策、合理决策、集体决策，实质上还是洪卫东一个人在发号施令。当然这也和在公司里洪卫东夫妇一股独大的局面有关。
以反向收购的方式上市，虽然让宇信易诚省去了很多繁文缛节的流程，但也恰恰是这个短平快的过程，让宇信易诚没有机会接受上市过程的洗礼，成为一家真正管理规范、透明开放的企业。
2010年的挑战
经历这么多的变故，每个人都应该从变故中成长起来。2010年，宇信易诚新成立了一家做软件产品研发的公司，这个公司的班底是原来易诚世纪的班底。
从积极的一面来看这件事，这说明洪卫东已经意识到以往对软件研发的重视不够，开始投入软件研发和业务了。
从消极的一面来看，这家产品研发的公司，曾硕占40%股份，宇信易诚公司占30%股份，员工持股30%。有人认为这是曾硕选择了一种温和的分裂方式，而不是像其他人那样愤然离开。
2010年，来自市场的变数也让包括宇信易诚在内的金融行业方案商承受压力。以往IT外包业务最多的建行科技部高层更换，新的领导团队推翻了过去十年的IT外包模式，要学习工行培养自己的技术团队。建行的理由是逐年的IT业务外包让建行自己的研发和运维能力下降，在IT技术已经成为银行核心竞争力的今天，这种能力的退化对业务发展是不利的。
建行消减IT外包业务对宇信易诚及其竞争对手高伟达、东南融通等方案商都形成压力。金融行业方案商的第一大客户——建设银行要弃他们而去了，并且极有可能从他的服务商中挖技术人才，来补充自身的力量。对方案商来说，未来只能指望以地方银行、中小银行作为最大的客户资源了。建行业务以往占宇信易诚业务的30%左右。
对未来的猜想
宇信易诚发展至今天很不容易，凝聚了洪卫东、曾硕以及众多业界精英的心血，笔者相信目前遇到的问题是暂时的，是可以解决的。没有企业是没有问题的，更重要的是如何面对问题，解决问题，而不是回避问题。
从目前的情况看，在纳斯达克上市成为宇信易诚发展历程中的一把“双刃剑”，很多细节上可以看出宇信易诚并没有做好在美国股市上市的充分准备。在遇到诸多问题、股价持续走低的情况下，宇信易诚的决策层是否后悔当初的上市决定？我们不得而知。或许解决问题的选择之一是从NASDAQ退市，再寻求在国内创业板或中小板上市。
戴尔公司的创始人迈克·戴尔在前不久曾抛出戴尔公司有可能选择退市的言论，引起热议。但不可否认，退市在美国股市并非是不可能的事情，而退市对企业是一种经营选择，也未必是坏事情。
美国股市规定，上市公司必须回购并持有公司股票比例超过90%，才能退市。假定宇信易诚选择退市，以目前1856万股计，当前每股价格为3.65美元，公司总市值接近7000万美元，换算为人民币达5亿元，即宇信易诚需要几亿元人民币用于回购公司流通股来完成退市准备，这肯定超出宇信易诚当前的资金实力。
洪卫东是否会引入外部资金协助完成回购股票？目前看存在操作的可能性，目前股价已经很低，回购成本不算太高。引入的外部资金的投资收益可以来自未来宇信易诚在国内上市的收益。
当然，这样操作的风险是非常大的。首先，是能否操作成功宇信在国内上市的风险;其次，要做好管理团队和核心骨干业务团队的内部沟通工作，达成共识，使公司在进行此一重大决策的过程中，团队和业务都能够保持足够的稳定性，保证未来业务发展和再次腾飞的坚实基础。
而如果不选择高风险的退市，那么宇信易诚决策层在现在的情况下，必须做出改变，以使自身既能够符合上市公司的要求，又能够继续从美国股市中受益，促进自身业务的良性健康发展，不断增强团队的士气和市场竞争的战斗力，从来带来再次崛起的希望。
在本文的采访和撰写过程中，记者曾数次向宇信易诚市场部和洪卫东本人表达了采访的意愿，宇信易诚的答复是：要在7月份2季度财报发布之后，洪卫东才能正式接受媒体的采访。
也许2010年2季度的财报数字会比前两个季度的数字有所改观。我们尽可能地从各种渠道获取信息，以解读宇信易诚上两个季度的财报数字，待宇信易诚2010年2季度财报公布、洪卫东本人接受采访之后，我们会进行后续的跟踪报道。
话外音
2007年、2008年宇信易诚大发展
尽管内部出现变故，但2007年和2008年正是宇信易诚大发展的两年。当时宇信易诚的员工代表公司出去介绍公司的时候非常自豪，PPT做得非常漂亮。宇信易诚的员工见到工商银行客户时，甚至可以提出让工行的人考虑到宇信易诚发展事业，由此可见员工对公司的认可和归属感。通过一系列的收购，宇信易诚成了一家在银行业产品线最全的方案商。作为银行业第一家上市的方案商，在那段时间，宇信易诚是那么自信，宇信易诚的员工是那么自信，因为宇信易诚最有希望成为中国金融行业方案商中的No.1。
就是在这样和谐的大背景下，公司内部却屡次出现了不和谐的声音。
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