老于笔记·12.20

你要内心温柔，安静努力，爱出者爱返，福往者福来，独自撑伞的日子，也一定要顺顺利利‎。

正文

优秀的管理者都需要做好这四点：

01

 制定好目标和任务

《孙子兵法》第一篇讲：道者,令民与上同意,可与之死,可与之生,而不危也。用一个目标把大家绑到一起，形成利益共同体，才能求同存异。也少了很多鸡毛蒜皮的事情。

管理学上有 2 点常识：

首先，组织因目标而存在。

当我们作为一个业务的负责人的时候，就不能再从执行的角度去看业务了，我们更应该关注的是目标，从业务视角去看目标，配置资源，搭建团队。一个组织，如果目标差、理念落后、运行机制差（激励和约束制度有缺陷），没法让人从心底认同，势必会长期逆向筛选人才。而人才质量变低，流动性变高，共同知识的积累就差，企业效率和核心竞争力自然不高。

其次，衡量管理水平的唯一标准，是能否让个人目标和组织目标合二为一。

郝维茨凭机制设计理论获得2007年诺贝尔经济学奖，他提出了「激励相容」：在市场经济中，每个参与者都会按实现个人利益最大化的策略行动，如果有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为正好与企业实现整体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排就是「激励相容」。

安排任务的时候也要尽量给团队成员一些思考的时间，管理者可能希望团队资源全负荷地满载运转。然而，我们用生活中的例子思考一下：当一条公路车很少时，会非常畅通；当车排满公路的时候，就是拥堵了。史蒂芬所著图书 《高效能人士的七个习惯》中提到，要将工作的焦点逐步转移到重要不紧急的事情上去。总是在做迫在眉睫的事情，会让人丧失目标。个人或团队都是如此，留出一些时间去思考最重要不紧急的事情，而不是一直在做迫在眉睫的事情。

有时候我们接手项目的时候，老板胡哦哦这甲方总是希望我们进度更快一些，能够快速上手，快速做出效果，他们的期望是正常的，但大部分时候“快”与项目的成功并非正相关，他们的着急大部分时候是因为他们没有看到足够多的细节&工作量。作为这个岗位的胜任者，我们要知道做这些事情大概需要花费多少时间，什么时候节奏应该慢，什么时候节奏可以快一些，合理的管理他们的期望。

02

 避免能力陷阱，做好外部连接器 

刚升任管理者最容易掉进能力陷阱，比如你必然是因为某项能力比较突出才升任管理者的，你要意识到一个人做自己擅长的事，会像毒品一样地上瘾。

你会发现有很多管理者之所以一直没有得到长足的进步，是因为他从始至终都只相信解决问题这件事，"管理者是干吗的？是替大家解决问题的，所以你们谁有问题来找我，我帮你解决。"

《避免陷阱》书里有一个案例特别逗，有一个叫杰夫的人，特别喜欢替员工解决问题，他每天的工作忙得要死，出现任何问题他都懂，他是最厉害的一个。

后来他的员工就画了一幅漫画，说杰夫的需求，他们画了一个金字塔型，就是我们说马斯洛的需求理论，从生理→安全→归属→尊重→自我实现。这么一个金字塔。然后在底下加了一条，杰夫的需求的最底层的那一层，写着解决问题。这个领导解决问题才是他最本质的需求，比生存还要重要。

所以当一个人陷入到这种底层需求当中的时候，你会发现他深深地被能力陷阱给套牢了。就是因为我太擅长做这件事，你越擅长做这件事，你越喜欢做，你就越擅长，然后这个地方离不开你。所以你这一辈子就卡在一个岗位上动不了，或者你的公司的规模就停在了你的手指能够指到的范围之内。

能力陷阱的另外一个特征就是特别讨厌变化。比如说，对老板的要求的变化、跨部门合作时候产生的变化，以及客户提出更多要求的时候。他的第一反应就是，为什么这些人总要变？为什么这些人这么多的不靠谱？他把所有的变化称作为不靠谱，因为他认为这是给我带来麻烦，给我带来挑战。他不认为自己的能力需要扩展。那么原因很简单，就是因为我们太喜欢用优势和技能来定义我们的工作。

一个优秀的领导者要成为你的组织和外部之间的连接器，而不是组织内部的连接器。当你陷入在能力陷阱之中的时候，你会发现你是整个组织内部的连接器，就是这个组织少了你就不行，谁有任何问题，第一时间给你打电话，然后你就得帮他解决。因为你是内部的连接器，你会非常忙。

中心型领导一般都是扮演内部连接器：

桥梁型领导扮演外部连接器:

02

 持续提升自己的影响力  

你需要展示自己、需要经常发表你的意见和观点，将想法和个人经历相结合去打造你的领袖气质。

领袖气质总体来讲，体现在两点上：

第一个就是人生阅历丰富，从而产生了坚定的信念。比如你所说的很多事或者所得出的很多结论，都是你曾经经历过的，跟别人不一样，是有切身的体会。

第二个就是你通过讲述个人故事来与他人进行良好的交流，善于讲自己的故事。你的想法和所做的事之间有着很强的一致性，就是知行合一。

如果你把他们结合起来，善于讲故事，你经历丰富并且知行合一，那么我们把这个东西叫作你具有领袖的气质。

领导要在乎面子，又不要太在乎。要能允许员工吐槽、提建议。团队一潭死水，大家都奉承迎合，平静和服从只是表面上的，其实很危险，要出问题就是大问题。管理者对权威过于敏感，就会把员工提建议或者善意的吐槽理解为顶撞和不服从管理，上纲上线了。大家都是普通人，既然管理者有发脾气的时候，管理者也要能容忍员工偶尔带点脾气，人无完人，只要工作上能配合就好。看整体表现，看长远。

04

管理者要具备展望未来的能力

首先是感知环境中的机遇与威胁，管理者应该比其他人能够更加敏锐地感知到环境中的机遇与威胁。简化复杂的环境，通过想象融合一些表面上看起来似乎没有联系的事情，然后预想一些可能会触及组织底线的事。

比如阿里高层的危机意识非常强，有一次阿里组织开会，几十号人一起，花了2天的时间，讨厌未来阿里是如何死的。

第二点叫作提供战略性指导，提供战略性指导包括：鼓励发展新业务，定义新战略，从大局的角度做决策，这是富有远见的一个特征。

《理解未来的7个原则》书里有一个方法推荐给大家，叫作未来标杆学习法。作者说，不要学习标杆。

比如说，你是一个造汽车的人，你要学习丰田汽车。等你学会了，丰田汽车已经不是这样了。所以，你永远跟不上，永远被人甩在背后。所以标杆学习法，他认为不靠谱。

应该用的方法是什么呢？未来标杆学习法，你既然想学丰田，就要问问自己，五年以后，丰田会是什么样，然后发动大家去研究资料、讨论，最后头脑风暴，得出说，四到五年以后，丰田会怎么做这样的结论。这时候，就是我们在做那个停、看、听的工作。你在认真地为未来进行思考，所以，针对你的行业当中最先进的那一家，你去思考它五六年以后在做些什么，很有可能给你带来超越性的方法。

第三点就是鼓励其它人展望未来，就是真正优秀的有着远见的领导者，绝对不会轻易地限制员工的能力和发展。我们需要提出一些挑战当前情况的想法，然后接受成员提出的新的做事方法，把外部的观点传递给成员。这是我们说鼓励其他人展望未来的方法。

完

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