产品经理进修第一天 产品经理的定位和合作
开篇词 | 打造千万用户的世界级产品
每次朋友聚会，甭管是高雅的奶酪红酒派对还是啤酒撸串，大家一见到我，总是会眉飞色舞地跟我吐槽，说我们刚刚发布的产品哪里哪里不好用，或者哪里哪里好玩得不得了；甚至和六七十岁的老校友聊天，说得最多的也是我们发布的产品。
纽约的地铁上、哥斯达黎加夜店的舞池上，看着形形色色的路人，坐着的，趴着的，站着的，看到他们拿出手机在 Facebook 产品的界面上敲敲打打，这是我最幸福的时刻。
我叫曲晓音，在 Facebook 做产品经理，领导着一个几十人的产品团队。之前，我在 Instagram、微软都做过产品经理，担任过多个千万级用户产品的产品经理，也有过自己的教育创业公司，还在上市之前的 Atlassian 做过营销工作。而我最喜欢的，就是打造世界级的产品。
我向来喜欢写作与分享，而第一次发布产品经理的相关文章，是写在美国 Medium 网站的产品经理面试秘籍，没想到文章一发布瞬间就火了，我因此收到无数的邮件和信息，太多人问我怎样才能成为产品经理，怎样才能成为一个卓越的产品经理。受宠若惊之余，我也意识到两个关键问题：一是产品经理受众人热捧，因此有很多人期望转行为产品经理；二是太多人对如何能够脱颖而出，成为真正优秀的产品经理备感困惑。
产品经理貌似随处可见，但是卓越的产品经理难找得很。产品经理理念与工作方式的不同，直接影响团队的开发效率和产品上线后的表现。因此，下面的这几个问题，是否已经说到你的心坎儿里？
- 你加班好几个月写出几万字的产品需求文档，却没有解决真实存在的用户需求；
- 你辛辛苦苦推出的新产品，却无人问津，没人下载；
- 你刚刚成为产品经理，怎么处理好产品团队关系，让你“亚历山大”；
- 或许你想进入产品经理这个行业，却不知道产品经理到底是什么，以及从何开始；
- 或许你信心满满的参加面试，可不知怎么的，总是拿不到理想的 offer；
- 或许你压根不想自己当产品经理，只是想知道，面对你那个讨厌的产品经理，该怎么对付他。
如你所期望的，我将在这个专栏里解决你的这些痛点。
那是还在上学的时候，我刚刚听说有产品经理这个岗位，感觉酷极了。当时翻遍书海，找到了一本刚刚出版月余的Cracking PM Interview，即《产品经理面试宝典》，如获至宝，虽然这本书讲的内容其实很浅显，但对我而言就好比发现了宝藏。因此，我希望通过这个专栏来帮你梳理思路，希望它之于你，也能像当年这本书之于我一样，带你入行，给你指引方向，让你成为一个更好的产品经理。
我希望通过这个专栏， 通过我在顶尖科技公司的实战所学，向你分享那些自己看书学理论学不到的东西。而我通过亲身实践试错得来的“秘籍”，希望能够总结我的试错经验，帮你绕过那些坑儿。在这里，我要给你讲清楚三件事。
- **第一，如何把一个随便说说的 idea，或者用户一句小声的抱怨，转化成一个实实在在、有着卓越体验的世界级产品。**我会讲解产品经理最重要的基本功，比如产品开发的流程、如何理解用户需求、如何进行用户调研、如何制定产品策略、如何分析产品数据、如何决定产品功能、如何写产品需求文档，如何指导产品发布，等等。这一部分，希望能够提高你的产品思考能力。通过这个部分，让你能开发出真正满足用户所需的、具有优秀用户体验的明星产品。
- **第二，如何引导团队里不同性格、不同经历、不同脑洞的工程师、运营、市场、法律、设计达人们，让大家能够拧成一股绳，高效地开发出最优秀的产品。**我会把你想问但不敢问、敢问却得不到回答的那些问题，给你一五一十地讲出来。怎样晋升更快，怎样催促工程师加快工期却不得罪他们，怎样告诉你的团队项目被砍了，等等这些问题将不再棘手。这一部分，可以让产品经理学会如何高效管理团队，也可以让工程师、运营、设计师与不同职能的同事更好的密切配合，搞定你的产品经理。
- **第三，告诉你如何进入产品经理这个行业，带你了解硅谷和国内的产品经理有什么区别，初创公司和大公司的文化差异在哪里，怎么进行产品经理面试，面试又考察哪些内容。**最后，我还会给你模拟一个硅谷顶级公司的产品经理面试，培养你世界级产品的思考能力。最后这一部分，希望能够帮你了解最新鲜的行内信息，帮你成为一个更好的产品经理。
我喜欢从 0 到 1 做产品，也喜欢从头开始尝试新鲜事物。我会在这个专栏里和你分享硅谷产品经理工作的点点滴滴，也会仔细阅读每一位朋友的每一条留言。在这短短的三个月时间里，希望我们一起分享、交流和成长。
引言
做了产品经理这么多年，最难的事情是和长辈、朋友们解释我是做什么的。常见的对话通常是这样的：
“你是做什么的？”
“我是产品经理。”
“所以你写代码吗？”
“我不写。我主要是负责决定产品的体验和功能。”
“哦，所以你是做设计的？”
“其实也不是。我更多的是组织产品团队，决定应该推出什么样的产品，拥有什么样的功能。”
“就是说，你实际上啥也不做， 就动动嘴？”
“。。。”
产品经理的定义
这几年，产品经理这个职业越来越热门，无数的朋友同学来问我怎么转行做产品经理，但是每次我详细问他们是怎么理解产品经理这个职业的，却发现大家说什么的都有。
- 有的说是做科技的还不用写代码，感觉终于有自己可以做的科技岗位了；
- 有的说经理嘛，听上去就是权利挺大的，一毕业如果去做这个倍儿有面子；
- 还有的说，将来想自己创业做老板，产品经理是最合适的敲门砖。
实际上，我对产品经理的理解是，带领产品团队，在高效的时间内推出满足用户需求的产品。这里面包含四点。
- 第一是，“经理”的意思，更多是说产品经理要能够带领和鼓舞一个产品团队，这里面有工程师、设计师、律师、营销经理、数据科学家等等不同职位的人。这就要求产品经理具备管理能力、处理团队人际关系的能力、统筹大家工作的能力、制定高效工作流程的能力等。
- 第二是，能够理解用户需求。通过市场调查、用户调研等等，从用户不经意的小抱怨中找到巨大的机会，把这些用户需求转化成切实可行的产品功能，让用户的体验更加通畅。
- 第三是，能够高效执行。产品开发的过程从来都是紧赶慢赶，有 deadline 要赶，或者要在竞争对手推出新品的时候，快速行动推出自己的新品抢占市场份额。这就需要产品经理能够做好项目管理，提前计划，在团队成员被一些外部因素阻碍进程的情况下，快速有效地帮助他们解决这些问题（也叫作 blocker）。在科技行业，常说的一句话就是要 move fast，快速行动，高效执行。
- 第四是，要有长远的眼光，能够策略性地制定产品的下一步规划，让这个产品能够一步步走向成功。而不能仅仅停留在这一版产品，或者现在正开发的这个功能，而是有长远的眼光 。这也是非常重要的一点。
对产品经理的几个误解
1. 产品经理是老板，工程师、设计师等都得听我的。
我在 Facebook 做产品经理的第一个月，就犯了一个错误。我和一位工程师说：“我和你老板说了，安排你来做这个项目。”
没想到这位工程师马上就火了，他说“什么叫安排我来做这个项目，从来都是我自己决定做什么项目”。原来，在 Facebook，工程师最终可以决定自己想做什么项目，就算是公司老板都不能安排他做自己不喜欢的项目，就更别说产品经理了。
我刚刚开始工作的时候，觉得既然我是经理，大家就应该听我的指挥，结果一来就碰了壁。其实，正确的做法是和工程师商量，跟他讲清这个项目为什么很重要， 能解决什么问题，然后说服他来做这个项目，而不是指望他被动地接受安排。
在很多公司，产品经理虽然管理一个产品团队， 但并不是团队工程师或者设计师的老板，没有直接的生杀大权，当然团队的工程师或者设计师就不会完全听从你的“指挥”，而是需要你来说服他们，激励他们，让他们发挥能动性自己主动做事情。在遇到分歧的时候，也要尊重他们的想法，慢慢商量，而不是跋扈专横地直接做决定。
2. 产品经理的工作就是画画 UI 图。
前一段时间，一些想转行做产品经理的朋友邀请我去回答问题。让我意外的是，一堆正在准备产品经理面试的人，问我最多的却是：“产品经理平时都用什么软件画图？我怎么样才能快速提升作图技能？” 在他们看来，要是能灵活掌握画图软件，拿到产品经理工作的几率就会增大很多。然而在我看来，面试的时候，公司指望通过画图技能决定招谁，这是一个非常大的误区。
很多初级的产品经理花大量时间写产品需求文档，看看其他产品怎么做的，东抄抄西凑凑，再用 wireframe 软件画个按钮，加个对话框，加班加点，追求完美，是要方按钮还是圆按钮，要精益求精，然后把图纸给设计师精修一下，最后抛给工程师，让他们照着图纸原封不动地开发出来。其实，这只是产品经理工作的一个非常小的部分，画草图的目的也不是为了让工程师原封不动照做， 而更多地是清晰沟通产品的想法。
对于产品经理来说，最重要的工作是决定该做什么。这包含：
- 第一，对市场以及用户需求的深入了解；
- 第二，能够制定出合理有效的成功指标，然后用成功指标推动产品功能的发展；
- 第三，思考帮助用户解决这个问题应该有什么样的用户体验， 在现有产品不受欢迎的情况下， 快速找到问题所在，并制定计划进行改进。
准确地说，区分一个优秀的产品领袖和普通的产品经理，更多的是看他们思考的部分。说白了，画图的工作你做得再好， 也不会比设计师做得好，如果你花时间的地方，团队其他人比你做得更好，那你就浪费了团队的时间，也没有发挥出自己的优势。
3. 产品经理就是催工程师干活的。
之前有个笑话说，产品经理就是“程序员鼓励师”，就连我自己刚入行的时候，也觉得我的工作就是要催工程师快狠准，多干活，像监工一样，生怕他们偷懒耍滑。后来，做得久了，仔细观察过工程师的工作，发现偷懒耍滑的其实占少数，大部分工程师是很拼命的，也很认真，工作态度还是非常积极的。
产品之所以拖延，其实更有可能是以下的原因：
- 第一，产品的需求或者由于前期准备不充足或新的用户反馈需要修改，从而增加了开发时间。
- 第二，开发时间的前期预估不准确。本来需要几个星期才可以完成的事情，之前过于乐观地估计了更短的时间。
- 第三，沟通遇到了问题，当工程师发现某个功能其实难度非常高， 执行压力大的时候，没有尽早沟通，deadline 快到了才说，耽误了工期。
- 第四，产品功能的设计过于烦琐，本来可以简化的功能，却花费了大量的时间，其实这个功能根本不需要浪费这么长的时间。
尽管产品经理有责任保证产品按期交付，但你看，真正能够解决高效开发的方式，并不是狠催工程师、每天夺命 call 这么简单直接， 这就需要产品经理能够发现上述问题，及时解决，从而才能高效执行。
总结
欢迎你和我一起开启产品经理的旅程，第一篇文章我讲解了产品经理的工作性质以及工作内容：产品经理能够带领产品团队，在高效的时间内推出用户满意的产品；产品经理决定什么时候该推出什么样的产品，应该具备什么功能，并且能够用策略性的眼光指引整个产品长期发展的方向。
我还讲了产品经理常见的几个误区。
- 第一，产品经理并不是管人的老板，并不能决定人事调度，更多的时候需要通过影响来说服团队成员， 这其中包括非常多不同职能的同事，比如工程师、设计师、数据科学家等等。
- 第二，产品经理的工作并不只是画画草图、画画流程图。真正好的产品经理，能够对产品的功能满足什么样的用户、什么样的需求了如指掌，能够高效地沟通。
- 第三，产品经理的工作并不是催工程师干活。虽然对于产品经理来说， 项目管理是一个必不可少的技能，保证产品按时交付是产品经理的责任，但是在实际操作中，导致产品不能按期交付的原因很多时候并不是工程师偷懒耍滑，而是前期准备、时间估计、面对变化缺乏快速解决方案等导致的。
思考题
最后留一个思考题，想一想，如果你要为一家创业公司招聘一个产品经理，你会如何制定评判标准呢？
02 | 硅谷的产品经理是什么样子的？
硅谷的产品经理热
如果你问斯坦福大学的大四学生，竞争最激烈的工作是什么？他们的答案已经不是投资银行分析师，或者麦肯锡的咨询顾问，也不是谷歌的工程师，而是：产品经理。
其实，不仅是本科学生， 斯坦福大学和哈佛大学的 MBA 毕业生也在疯狂地准备产品经理面试，而斯坦福大学商学院甚至在今年刚刚开设了产品经理课程，这是史无前例的。
这么多最最优秀的学生的梦想，就是能进入谷歌的轮换制产品经理项目。
Yahoo 的前 CEO玛丽莎 · 梅耶尔曾经在谷歌担任产品经理，她建立了谷歌后来闻名遐迩的产品经理项目，每年在全球挑选和培养三四十个刚毕业的、“最聪明”的年轻人，让他们一上来就直接带团队管产品。
这些年轻人会得到对公司成功非常重要的顶级项目，并且会有专人对他们进行各方面的培训，还会组织一次环游世界的游学，玛丽莎亲自带领他们和世界各地的用户交流，拓展他们的视野。
红杉资本的首位女性高级合伙人杰斯 · 李（Jess Lee），之前曾担任 Polyvore 公司 CEO（该公司后被 Yahoo 用 2 亿美元收购），就出身于玛丽莎开创的这个谷歌产品经理训练营，在谷歌担任了 4 年的产品经理。
这个项目还出了 Dropbox 的产品总监杰夫 · 巴蒂尔马（Jeff Bartelma），融资上亿美元的任务管理创业公司 Asana 的创始人贾斯丁 · 罗森斯坦（Justin Rosenstein）， 被 Salesforce 以 7.5 亿美元收购的 Quip 的创始人、曾任 Facebook 首席技术官的布莱特 · 泰勒（Bret Taylor），还有 A/B 测试公司 Optimizely 的两位创始人丹 · 斯洛克（Dan Siroker）和皮特 · 库曼（Pete Kooman）等等。
所以，进入谷歌的这个产品经理项目成了斯坦福、哈佛这类学府最优秀学生的目标。在这之后，Facebook、LinkedIn、Uber 等公司开始建立了自己的产品经理项目，为期一到两年，项目结束之后，这些年轻人会立即被委以重任。他们中的很多人，二十多岁就成了公司高管，而公司几乎所有能在 25 岁就当上产品经理的人，都是这个项目培养出来的。
这些硅谷顶级公司的产品经理项目加在一起，一年录取的人也不过一百多个，而随着申请者的人数水涨船高，录取率可以说是“百里挑一”。
而对产品经理这样高涨的热情，绝不仅在校园可见。已在谷歌、Facebook 这样的公司工作的工程师、设计师、运营经理们，也在积极地准备产品经理面试，希望能够通过这样的方式进入硅谷最核心的岗位。
为什么硅谷人会对产品经理抱有这么大的热情呢？
- 首先是薪资。 2016 年，美国的招聘网站 Hired 发布的薪水调查显示，在硅谷收入最高的职位并不是软件工程师， 而是产品经理。苹果公司的高级产品经理年薪高达 17 万美元。
- 其次是职业发展。 很多 CEO 之前都是产品经理出身，Yahoo 的前 CEO 玛丽莎，谷歌的 CEO[桑德尔 · 皮蔡](https://zh.wikipedia.org/zh-hans/ 桑德尔·皮蔡)，盖茨的夫人[梅琳达 · 盖茨](https://zh.wikipedia.org/wiki/ 梅琳达·盖茨)全部都是产品经理出身。
在谷歌、Facebook 这样的科技巨鳄中，产品经理可以一步步晋升到副总裁级别，并没有什么职业瓶颈。而如果你选择创业，产品经理所需要的技能和创业公司的 CEO 非常匹配，所以产品经理又是很好的创业训练营。
有意思的是，如果 Facebook 这样的公司收购了一个初创公司，那么这个初创公司的 CEO 进入 Facebook 多半会被聘为产品经理。所以很多硅谷的人说，产品经理是离 CEO 最近的职位。
硅谷的产品经理是什么样子的？
硅谷的产品经理相当于产品的全线负责人，他们不仅负责制定产品的功能要求，还负责制定产品线的蓝图和策略。
看上去产品经理每天的工作就是开开会、写写文档，和各种各样的人沟通，但是一个优秀的产品经理绝对是硅谷猎头们，以及各大公司招聘部门不惜一切代价也要招来的人才。为什么？Google 风投的合伙人肯·诺顿（Ken Norton）曾说：长期来看，公司的成与败取决于产品经理。
1. 什么样的背景才能成为产品经理？
这个问题上，各个公司有各自的招聘哲学。谷歌的产品经理全部要求是技术背景出身，面试的内容也包括了编程面试。但是 Facebook 和 Uber 这样的公司，并没有对技术背景的硬性要求，而是喜欢招一些多元化背景的人。
我在 Facebook 的同事有之前的职业音乐家、艺术家，也有投资银行家、咨询师、天使投资人、新闻记者等各行各业出身的人。
可以说，硅谷的产品经理尽管百里挑一，录取难度极高，但是还真没有一个固定的模板，要求一定是什么专业或者什么背景出身。
2. 影响他人，而不是直接管理
从行政管理角度来说，产品经理需要的是影响他人，而不是直接管理他们。 硅谷的很多公司，产品经理并不担任行政职务，也就是说工程师和设计师有各自的老板，并不汇报给产品经理。
在 Facebook 和谷歌这样的公司，工程师导向的文化背景下，产品经理并不能要求工程师做什么工程师就照做。这就要求，产品经理得晓之以情动之以礼，能够用诱人的未来蓝图、逻辑性的数据支持，和切实可行的运作方案，让工程师们受到启发， 激发他们的工作热情和潜能，从而实现自己的产品蓝图。
3. 1 个产品经理 vs 7 个工程师
产品经理和工程师们的比例，每个公司有所不同，但一般 7 个工程师对应一个产品经理算是一个比较常见的比例。
4. 越高级的产品经理，越不会花大时间写需求文档
在硅谷，一个优秀的产品经理其工作不仅仅是写出一个完美的产品功能文档。实际上， 越是高级的产品经理， 越不会花大部分时间在写文档上。
对他们来说，如何能够思考产品两年三年之后的长期计划，如何能够把一个产品领域分成几个不同的功能线，如何制定有效率、有创新能力的团队文化，让团队里的设计师、工程师、运营经理等，能够最大限度发挥自己的工作积极性，如何管理一个不断扩大的产品团队等等， 才是应该花时间的大头。
在 Facebook，你很少看到产品经理花很多时间画流程功能设计图，大部分时候产品经理会讲清楚产品解决的问题，如何衡量产品的成功标准，然后会和设计师们在白板面前写写画画，在沟通中设计产品的体验过程。
你很少会看到产品经理一个人闷在电脑前，几个星期写出一份精确到每一个按钮的产品需求文档，然后直接给设计师开始设计，然后工程师开始编程。我们的产品设计过程是一个团队合作，想法不断碰撞的过程， 如果一个人独自写所有的文档，万一某个功能和现有的架构根本不契合，又要重新来过，反而浪费了大量时间。
5. 并非事无巨细，应该懂得放权
一个好的产品经理，知道什么决定需要自己拍板，什么决定可以交给团队的其他人完成。好的产品经理还是一个很好的沟通者，能够组织一个有效的产品设计会议，让工程师和设计师能够快速地了解彼此的限制条件，从而设计出投入最少，回报最大的产品功能体验。
总结
今天我先从硅谷的产品经理热说起，揭秘了美国最优秀的计算机专业毕业生、商学院毕业生全部都“趋之若鹜”的产品经理项目是怎么运作的，培养出了什么人才， 也解释了为什么 Yahoo、谷歌、Asana、Quip 的 CEO 全部都是产品经理出身。
之后，我通过描述硅谷的产品经理是什么样子的，描述了产品经理应当具有的一些重要技能，相信你已经了解为什么“长期来看，公司的成与败取决于产品经理”，知道了为什么最优秀的产品经理不应该把全部时间花在写文档上，而是应该让团队的成员得到积极影响，让别人替自己做决定。
思考题
第一个是，如果你曾经和产品经理工作过（或者自己是产品经理），欢迎留言和我讲讲你见过的优秀产品经理最突出的特点是什么？你见过的最差劲的产品经理最大的缺点又是什么？
第二个是，硅谷有着较重的工程师主导产品开发的文化，因此外界对硅谷产品经理的职责和权力有很多猜测和想法，不知在你的公司是产品经理导向还是工程师导向呢？欢迎给我留言。
03 | 科技巨头和初创公司的产品经理有什么不同？
其实对于不同的公司来说，产品经理的定义可能会差非常多。在科技巨头当一个产品经理，和在一个刚刚成立的小公司做，需要的技能和要求其实非常不一样。
在科技巨头做产品经理
像谷歌、Facebook 这样的公司，至少有几百个产品经理，上万名员工，一般每一个技能都会有专门的人来对应，而且划分地非常细。
比如，单单市场营销我就有三个同事负责：一个人负责市场调查，了解清楚竞争对手都在做什么；一个人负责产品的发布策略，负责和公司的公关部门一起制定媒体发布策略；一个人负责新产品发布的用户文档、网站更新，帮助板块的文档撰写。
所以，把所有的设计、工程、法律、市场、营销、运营、公关等等这些部门加在一起，负责我这边产品的人就可能有 40 多个。对于这么一个庞大的产品团队，这么细分的职能划分，我的工作是要知道什么时间让什么人做什么事，确保每个人的部分成功有机结合在一起。
- 要思考怎样界定他们每个人工作的成功，什么决定需要我自己做，什么决定可以让大家去做。在这样一个很大的团队里，作为产品经理，我不可能每一个决定都亲力亲为，所以要知道什么时候可以放手。
- 要思考怎样建立一个有效的、可持续的工作流程。比如，什么会应该找什么人来参加，不可能每个会都乌拉拉 40 个人全部参加，那样我们什么决定也做不了。还有， 在这些人有不同意见的时候，能不能有一个客观公正的做出决定的标准。还有就是，产品的需求会议该怎么做？
- 这么大的一个团队还有一个问题，就是总会有新人来，总会有旧人走。因此，怎样能快速帮助新人适应环境、了解产品的背景知识、快速上手，做好新人旧人之间的衔接非常重要。
- 如果你在大公司做一个从 0 到 1 的产品，最常见的方式是先组一个非常小的团队试试手，一旦能够证明一定价值了，公司会立马增大投入，快速招人，所以很有可能一年内团队的规模就涨一倍。你要思考，这个时候怎样能够重新设定工作的流程、帮助更多的新人适应环境、在团队不断扩大的情况下仍能确保高效地做出决定。
- 在一个大公司人很多，所以办公室政治肯定是不可避免的，特别是对于产品经理而言。很多时候，最困难的往往不是产品发布之后的外界反应，而是自己内部人的反应就已将你整得头大。或者，如果有一个非常好的项目，很快别的组就会纷至沓来要和你争一杯羹；还有可能，上司突然换了人，公司重点突然转移了，或者你的部门突然开始重组。
在这些变化不断的内部环境中，如何才能让自己的团队稳定平和，反而成了一门艺术。所以一个好的大公司产品经理 ，非常擅长和他人找到利益的共同平衡点，不断制造双赢的机会，这样才能让你的职场生涯稳步向前。
在初创公司做产品经理
在小型初创公司做产品经理，讲究一个快狠准。公司每天都在生死存亡之间，甚至来不及招人，也没有一个成熟的新人培训体系，更没有一个清晰的职能划分，所以说每天产品经理都得“吃百家饭”做各种各样的事情，甚至很多时候都需要亲力亲为。
没有数据科学家？那就得自己做数据分析，Tableau、SQL 来一堆。没有设计师？很多产品经理自己就会画草图，让工程师比划比划也就这么发布了。这在大公司绝对是不可想象的，因为大公司的设计是需要经过公司审核，符合公司设计规范和设计流程的，一般不会让产品经理随便设计一下就拿来发布。
那么，在初创公司做产品经理有哪些特色呢？
- 在初创公司做产品经理，能够快速地学习提高。 赶鸭子上架，说来就来，快速学习一些新知识新技能，然后就可以马上拿来用，甚至是在使用中不断学习提高。
- 在初创公司做产品经理，能够在数据缺乏的情况下利用用户调研等方式找到正确的方向。 很多时候你做的产品可能本来也没有人用，做完之后还是没有人用， 所以根本没有办法像大公司那样把 0.1% 的用户拿出来做对比实验，精准测试结果。所以这就倒逼产品经理要做很多的用户调研，亲自和用户沟通、问问题，找一些非常有创意的方式来快速证明你的假设，甚至很多时候还要相信自己的直觉。
- 初创公司做产品经理的另一个要求是，要非常有前瞻性，能够制定产品策略。 大公司的很多产品经理，已经知道自己要做什么，如果你是做视频广告的，公司估计已经有了广告的策略，你只需要思考如何把它转化成视频。但是如果是小公司的产品经理，很多时候还没有一个固定的框架，你需要思考整个公司的框架应该怎么走，这样的思考其实是非常需要前瞻性的，你做的可能是很多大公司的高管才会做的事情。
- 对于初创公司的产品经理非常非常重要的是，公司是一个刚刚起步的阶段，可能缺乏最最基本的流程和工作方法。 比如说， 根本没有什么产品需求会，需要你从头开始设计；也没有什么工程经理，需要你充当工程经理的角色；也没有一个能够让大家认同的决策方式，甚至是产品发布这样的大事也就是按个按钮就发出去了。所以，产品经理需要有意识地设计能够让公司更高效地做出决定、让团队合作更默契的一些工作方式。
小公司到大公司
其实很多在科技巨头工作的产品经理们来自于小公司，甚至以前是初创公司的 CEO。他们中的很多人来到大公司之后，会感觉到文化上的不适应。我见过很多人，以前自己的公司做得非常好，卖了很多钱，但是来到大公司以后却水土不服，甚至没呆多久就黯然离开。
这是为什么呢？我发现有这样几点原因。
- 并不能适应公司的办公室政治，不知道如何权衡不同部门之间的利益关系，创造和其他部门双赢的结果，说白了就是不知道如何和其他部门合作。
- 习惯了亲力亲为之后，对每个小细节管得太多，反而让自己团队里的其他人觉得没有发挥空间，从而导致整个团队的效率非常低下，士气低落。因为以前是 CEO，所以习惯了每件事儿都自己拍板，现在当了产品经理之后，在行政关系上并不是设计师或者是工程师的老板，当然别人也就不会听你发号施令。而以前初创公司的产品高管们，并不能适应通过鼓舞他人，通过影响来管理团队的方式。
- 在大公司，非常重要的是知道如何管理和领导们的关系，什么事情该汇报，什么事情该自己决定，以及如何汇报工作的进度。因此，他们反而可能处理不好和自己上司之间的关系，或者锋芒过露，导致不受器重。
我的建议是：
- 一开始放低姿态，努力学习，先和同事们建立良好的互信关系，结交几个无话不谈的好朋友，了解办公室的利益关系。
- 积极向同事们寻求建议和反馈，一定要主动问大家对自己有什么建议，在什么方面可以提高。然后积极思考解决方案， 和信任的同事定期讨论自己的表现，问他们自己有没有进步。
- 和新领导刚开始工作的时候，就问问老板他是什么风格，希望什么样的事情自己汇报，希望什么样的事情自己解决，刚开始的几个星期，主动问老板自己的表现如何，有没有什么改进意见。
大公司到小公司
很多大公司的产品经理，会创建自己的公司，或者到初创公司担任产品经理的职位。他们中的很多人，同样会有很多不适应的地方。
在我看来，不适应的原因有以下几种。
- 凡事过于讲流程、不够灵活，不太能适应非常动荡的创业公司环境。
- 做事风格过于蜻蜓点水，只关注大方向，执行能力比较差，在公司资源不足的情况下，无所适从。
- 做决定的时候可能过于在乎让所有人满意，所以决断力上不敢发挥，不太敢做风险非常大的决定。
- 适应不了小公司每天做一百件杂事的环境，“亚历山大”。
我的建议是：
- 先融入小公司的工作环境， 一定要意识到现在的公司和以前不一样， 以前行得通的流程现在不一定可行。所以，先积极了解公司的文化，决定怎么做，大家的工作时间多长，公司现在的最大挑战是什么。当发现小公司管理混乱的时候，思考一下自己以前有哪些流程可以用得上，主动提出来。
- 关注“当日事当日毕”，如果有的事情能够马上解决，就不要拖延，如果资源不足的话，先不要抱怨和反馈，而是思考一下自己有没有什么方式能够解决，同时问问同事们对自己的表现有没有什么反馈。
- 不要觉得这件事不属于自己的份内事， 就不需要自己做，遇到事情先主动承担，把事情做好。就算你是营销人员，遇到大家有困难的数据问题，你也可以积极帮助大家解决。
总结
今天这篇文章，我对比了科技巨头和初创公司产品经理的区别。可以看到，大公司人多部门冗杂，每个具体的工作都有专人负责，做决定讲究各部门意见的统一，做事情讲究高效的工作流程，办公室政治也无所不在，而好的产品经理在这样的环境下，能够激励各部门的同事们，满足他们的利益，制定井然有序的运作机制。初创公司的产品经理，则需要敢想敢闯敢干，有前瞻性，执行快狠准，并且哪里需要就去哪里，讲究灵活果敢。
我还讲了大公司与小公司的文化差异，不同背景出身的产品经理不适应的原因，并提出了适应新环境的一些建议，希望对你有所帮助。
思考题
最后留两个思考题，请你思考一下。
第一个是，如果你现在是一个大公司的产品经理，思考一下你如果跳槽到初创公司，可能会在哪些方面不适应？
第二个是，如果你是一个初创公司的产品经理，思考一下你如果跳槽到大公司，会有哪些难题，怎么来解决？
04 | 产品经理和项目经理有什么区别？
产品经理的英文是“Product Manager”，项目经理的英文是“Project Manager”。同样简称为 PM，这让很多人搞不清楚两个岗位间究竟有什么区别。比较大的科技公司通常会同时招收产品经理和项目经理，所以在投递简历的时候，你要区分清楚。
那么，产品经理和项目经理到底有什么区别呢？
产品经理的工作性质是能够带领一个产品团队做出决定，开发出用户想要的产品。 产品经理的成败与否取决于产品的表现，他们可能就加了一个按钮，但这个按钮牵一发而动全身，瞬间增加了百万用户，那这个产品经理也非常成功。产品经理需要在信息有限、大家并不清楚该做什么的情况下，为团队指引方向，让大家明确先做什么、后做什么、为什么要这么做，这也就是大家所说的“路线图”（roadmap）。还有一点就是，产品经理一般会固定在一个产品上， 随着产品的不断发展，不断提升产品体验，增加用户量。
项目经理的工作性质是能够组织团队在有限的时间内按期完成一个非常复杂的项目。 很多科技公司的项目经理其实是在一些底层的技术部门，比如底层架构、数据系统等部门。通常这些部门的项目非常复杂，技术难度非常高，所以需要一个懂技术的人能够把一个很大的项目分成一个个小的部分，分配给最合适的工程师，然后管理各种各样的 task；在某一个工程师被其他工程师拖连的情况下， 能够灵活修改任务分配，确保按期完成。
这样的项目经理，他们的成功标准是能不能按期完成这个复杂的项目。很多时候，策略已经制定完成，想要做什么大家也非常清楚了，这个时候把工作交给项目经理，确保能够按期交付。
JIRA 这样的工作流管理软件，是很多项目经理的好朋友。相比于产品经理的相对稳定性，项目经理经常会负责完全不一样的项目。因为一旦项目按期完成，他们就要迎接新的挑战了。
也有一类项目经理是不管技术性项目的，他们的作用是组织工作的流程。比如说 ，一个 100 人的开发团队，会议应该怎么进行，多久开一次会；或者一个几千人的地推团队，如何建立一个监督机制。
这样的项目经理更像是一个运营经理， 他们的目标是设计一套非常高效的方案，能够让工作快速进行。他们可能还会预估公司下半年应该招多少人，预算是多少等等。
相较于项目经理， 产品经理的工作方法更加多样化。在一个产品从 0 到 1 的阶段，产品经理会把更多的时间花在数据分析、市场调查、用户调查等方面，目的是能够快速制定产品的发展策略。 一旦产品经理确定了产品的方向和发展策略， 他们就会把更多的时间花在任务执行和项目管理上。所以产品经理也得是一个很好的项目经理， 这样才能保证产品的执行快狠准。
那么，产品经理和项目经理是如何合作的呢？
有的时候，一个团队，可能既有产品经理，也有项目经理，这就需要产品经理和项目经理有机合作了。比如，我之前做的一个技术难度比较高的产品，就有一个项目经理和我对接。那么，我们是怎么协作的呢？
- 我负责确定产品应该解决什么问题，目标客户群体是哪些，有哪些功能，这些功能如何衡量成败与否。 我和用户调查部一起采访用户，提出用户需求，然后和数据部门合作评估市场前景。
- 然后我根据调研情况，把它转化成产品需求文档，和工程师讨论什么能做，什么不能做。
- 确定了产品需求之后，我会把其中一些需要项目管理的功能交给项目经理。项目经理拿到我的需求后，会把它转化成一个个 task，然后安排给不同的工程师。
- 因为要和其他组一起推动这个新功能，我们就需要安排一个和其他组交流本周工作的组会。这个组会需要十几个组共同参与，所以就需要我的项目经理帮助我管理这个会。 每周他会邀请这十几个组的负责人来参加会议，并提前制定好会议进程，提出会议模式，然后负责每周会议组织，会后落实。
- 各项任务完成，准备发布。这个时候我和市场营销部门一起制定产品发布计划和策略，确定应该和哪些媒体通报我们的新产品，并争取让他们报道这个新产品。
- 顺利发布产品，用户一开始非常有兴趣，但是很快他们都流失了。
- 作为产品经理， 我需要和数据科学家们找到问题所在，和设计师一起提升产品的用户体验。这时，我会制定一些新的产品功能修改需求。
- 项目经理帮我推动这些新功能的执行。
以上，就是一个我和项目经理一起合作完成产品的案例。 当然大部分时候， 并没有一个专职的项目经理跟我对接， 这个时候就需要我自己身兼数职，在制定产品策略的同时也负责项目管理的工作。所以很多时候和项目经理的合作，能让我把更多的时间花在制定产品策略、做出产品决策上，这其实是我的荣幸。
总结
今天的这篇文章我主要讲解了产品经理和项目经理之间的区别。
产品经理的工作性质是能够带领一个产品的团队做出决定，开发出用户想要的产品， 这包含了产品的策略、功能设定以及执行。项目经理的工作性质是能够组织团队在有限的时间内，按期完成一个非常复杂的项目。在策略已经制定完成、想要做什么已经确定的情况下，需要项目经理把一个很大的项目分成一个个小的部分，分配给不同的工程师，能够管理各种各样的 task。
产品经理和项目经理在某些团队可能同时存在。这个时候，产品经理更多的责任是要弄清楚应该做什么，项目经理负责确保我们按时间做好。如果两者的合作非常融洽， 产品经理会有更多的时间制定产品策略。
思考题
最后，给你留一个思考题。产品经理和项目经理，你更倾向于做哪个呢？
05 | 硅谷产品经理每天在做什么？
前面的文章我讲了产品经理的工作性质和内容，但是还有一个非常重要的话题，就是：产品经理的一天是什么样子的。
有人说产品经理每天就是和工程师互撕，也有人说产品经理每天各种开会，还有人说产品经理每天就是坐在电脑前画画 UI。作为一个在硅谷工作多年的产品经理，我每天的日程其实都在变化。 下面我就通过一个真实的案例，详细说说产品经理的每一天是怎么度过的。
案例背景： 发布新版视频版权管理系统
我们要发布一个最新版的视频版权管理系统，目标群体是视频制作者， 包括传媒公司、音乐公司、电视台等。在 Facebook 上有大量用户的视频，我们需要确保视频制作者的版权内容不受侵害，并及时处理掉侵权内容。
我们的第一版产品，可以帮助视频制作者非常轻松地管理自己的版权内容，在 Facebook 上为他们寻找侵犯自己版权的内容。现在，我们需要确定下一个版本应该有什么新的功能。所以我花了大量的时间，和用户进行一对一的讨论，和市场营销经理一起做市场调研，同时和数据科学家一起仔细研究已有用户的特点。这个阶段， 一般会持续两到三个星期， 最终的结果是制定一个详细、具体的产品功能需求列表，并且弄清楚每一个需求的优先级。
我们通过一系列的市场调研和用户调研发现，第一版的产品虽然可以帮助视频制作者找到使用他们版权内容的视频，但还是需要他们手动找出哪些视频是已经购买了版权的人发的，哪些视频是侵权用户发的。然后，他们要将这些侵权视频报告给 Facebook，Facebook 才能删除。这个过程对于那些小的视频制作者来讲还比较轻松，但是那些大的媒体公司会有数以千计的侵权视频，所以手动报告对他们来讲是非常痛苦的。
其实，我们还发现了一些其他问题，比如第一版的产品只能在电脑上使用，而不能在手机上便捷地处理，这对于每天奔波在录影路上或者片场的独立视频制作人来讲很不友好。但是，这个问题与手动低效的问题相比，对用户的影响要小得多。毕竟，这个版权管理系统的用户大多来自中大型的视频制作公司，帮助他们通过最聪明的方式报告侵权视频非常重要。因此，我们决定第二版的产品主要解决这个问题。
产品经理在开发初期的日程
2 月 15 日
10:00 用户调研
12:00 团队“头脑风暴”产品功能
13:00 午饭
13:30 和其他组产品经理谈合作
14:30 和工程经理讨论产品的成功指标怎么确定
15:00 思考时间：思考一下如何整合用户调研的结果
17:00 和营销经理讨论一下市场调研的情况
18:00 晚饭
19:00 下班时间， 但是要回复一堆邮件和工作信息
这天早上，我首先完成了最后一个用户调查，其实我们已经通过之前的调查发现了手动低效这个问题是最大的痛点，所以今天的用户调查是通过采访一个中型媒体公司来确认我们的发现。
然后我就和工程师一起讨论， 有什么方式能够解决这个问题，这就是 12 点到 1 点的会。在会议开始前我需要做一些准备工作，布置好场地，提前准备好“头脑风暴”流程。
因为我们现在所想的功能需要使用另一个产品的一些功能，所以我需要和这个组的产品经理讨论怎么能够利用他们已有的资源。
之后，我马不停蹄地去了成功指标的会，讨论怎么才算解决了手动低效这个问题。 最后我们一致决定， 判断是不是能够提高效率的方式就是，对比视频制作者在有这个功能之前和现在每天举报视频的数量。如果能够提升 10% 就算成功，否则就需要修改一些产品功能，来提升这个数字。
然后我花了很多时间在思考，把前几天做的用户调研以及和大家“头脑风暴”的内容进行整合，撰写产品需求文档。对我来说每天能有属于自己的时间非常不容易，但是我只有在这样的时间里才能真正思考，所以我非常珍惜这两个小时。
最后一个会，主要是看营销经理给我的市场调查报告，然后我发现市场调查的结果和用户调研的结果非常相似，并且一个竞争对手已经有了类似的功能。
产品经理在开发末期的日程
4 月 20 日
10:00 Stand-Up 会议，也就是“站立会议”
10:30 和设计师一对一
11:00 和工程师、设计师一起决定方案
11:30 和老板一对一
12:00 和新来的同事吃午饭，介绍我们组的情况
13:30 部门产品经理组会
14:00 自由时间，和几个工程师分别讨论他们遇到的问题，帮他们和其他组沟通
15:00 讨论几个产品小功能的优先级
16:00 面试产品经理
17:00 讨论营销公关策略
这时离我们预定 5 月 5 日进行产品发布的时间已经非常近了，所以最重要的开发部分其实已经完成。 但是上周， 其中一个工程师发现已有的架构无法实现设计师的这个功能，所以需要设计师用我们能够支持的方式，修改之前的设计，这就有可能增加开发时间，发布时间有可能被拖到 5 月 8 日。
在这个背景下，4 月 20 日，我先参加了工程师的站立会议。因为我们正处在最紧张的开发阶段，所以每天早上所有工程师、工程经理和产品经理都会在一起，交流昨天完成了什么， 今天要做什么。目的是激励大家高效工作，同时也可以及时发现工程师的开发难点，并当天解决。这样的站立会议，一般都是在早晨大家开始工作的第一时间进行。
我今天最重要的任务是，帮助设计师修改产品设计方案，从而解决我们现在的架构限制问题。我先和设计师两个人坐在白板前思考有几种方案，每种方案有什么优缺点。然后，11 点，我、设计师、工程师坐在一起商量，决定哪一种方案能在最短的时间内完成。
之后，我和老板每周的单聊时间开始了。我需要和他讲讲最新的进展，有什么需要他帮助我的，有什么是风险较高的内容。一般对于比较重要的决定，我会拉他来一起参加会议。这次设计师方案修改的问题，我们自己已经做好了决定， 所以我就和老板简单地说了一下，他表示赞同。
其实产品经理还有一个重要的任务，就是帮助团队招人。我现在需要招聘两个工程师，所以我的午饭是和一个刚来公司不久正在选组的工程师吃的，目的就是了解他的情况，向他推荐我们组。一般这种对话，产品经理需要讲讲未来的策略和愿景，让新人愿意加入，并且觉得有很大的发挥空间。
下午一点半，是我们整个部门的产品经理要一起开的例会。例会一周开一次，整个部门 20 多个产品经理都要参加。具体内容是，分管我们部门的副总裁和大家讲讲公司上层近期的想法和决定；邀请其他部门的高管来讲讲他们的计划，看看有什么可以合作的；如果有什么新产品发布，负责的产品经理会和大家介绍一下。
之后我有一些自由时间，一般会找到具体的工程师，到他们的办公桌前，问问他们有什么需要我帮忙的，现在有什么风险高的问题还没有解决。我发现，这样的形式比动辄开会要高效很多。所以，如果不是需要每个人坐在一起解决的问题或决定， 我一般都会采取这种方式快速解决。
3 点我要和技术主管、工程经理一起讨论一下现在还没有完成的 5 个小功能里面，需不需要砍掉几个功能。因为发布时间近在咫尺，我们具体分析了功能的优先级。我跟大家说了说我的想法， 大家表示赞同，速战速决。最终，我们决定砍掉 2 个功能，保留剩下的 3 个。
4 点我面试了一个产品经理。因为是第一轮，所以是视频面试，主要考察他的分析能力。这个面试进行了 45 分钟，我觉得他表现一般，按能力进不了最后一轮。
5 点的这个会是临时加的，因为 5 月 5 日发布的可能性不大，所以我们想讨论一下推迟发布的事情。我现在的想法是 5 月 8 日发布，但是营销经理说他刚刚了解到，我们部门的另一个产品也要 5 月 8 日发布。如果一起发布，就需要找到一个共同的主题；否则，最后发生冲突，就会丧失宣传的好机会。所以如果不能和他们一起，他推荐我们 5 月 10 日发布。
总结
通过上面的这个真实案例，你应该可以发现以下几点。
产品经理的工作内容取决于产品发布的阶段。
开发初期，产品经理需要花更多的时间在思考上。这个阶段主要弄清楚要做什么， 所以需要花大量时间做调研、策略以及制定产品功能需求。这时和工程师交流的时间比较少，更多的是和调研、市场的同事们一起。
开发最紧张的阶段， 产品经理需要花更多时间在执行上。这个阶段需要花大量时间解决开发难点，根据困难和挑战修改之前提出的方案，并且和营销部门讨论开发的策略。产品经理每天要开许多会，和各种人交流，目的是统一思想、快速做出决定、了解产品发布的挑战并加以解决。不同形式的会议侧重不一样，目的都是促进产品的高效开发。
站立会议让工程师们快速交流昨天完成的和今天要做的事，及时发现开发的问题并马上解决。
部门的产品经理会可以交流最新的信息，帮助产品经理从其他人身上学习经验并及时了解高层的想法。
优先级讨论会让大家讨论亟待开发的几个功能，砍掉优先级低的功能。到了开发末期，往往要面对各种挑战，需要权衡趋势，砍掉一些无关紧要的小功能，因此这样的会议经常进行。
思考题
最后，给你留一个思考题。你现在所处的团队处在产品的什么阶段？如果你是产品经理，你的日程表和我的相似吗？如果你不是产品经理，你的产品经理现在是怎么做的？
06 | 硅谷产品经理们都来自什么背景？
对于什么背景的人最适合做产品经理，一直是众说纷纭。有的说没当过工程师的“戏精”不是好的产品经理；有的说产品经理谁都可以干，只要能吹牛互撕就行了；也有的说最好的产品经理从来都是“奇怪”的人，比如贝索斯以前是高频交易的明星员工、乔布斯是个写书法的隐士等等。
今天的这篇文章，我就给大家具体讲讲硅谷的产品经理都是什么背景，以及 HR 在看你的简历时都在看些什么。
产品经理的简历背景
硅谷的公司众多，产品之间相差悬殊，公司文化更是风格迥异。下面纯粹是我的个人体验，数据不一定有代表性。
Atlassian、MongoDB 和 Docker 这种公司，用户以程序员为主，所以产品经理都要求有技术背景。如果产品经理自己都没有当过程序员，怎么好意思给其他程序员设计产品。 这里所说的技术背景，不仅仅是要求计算机专业，而且一定要真正做过程序员才算数。
Amazon，很多产品经理都是 MBA。他们 MBA 毕业后参加专门针对 MBA 毕业生的产品经理进阶项目，项目毕业后直接就是高级产品经理，最终成为产品高管。
Google，工程师文化浓厚，产品经理面试要写代码，所以一般都是计算机或者电子工程科班毕业。特别是如果你想申请 Google 的 APM（针对应届毕业生的产品经理项目），必须得是计算机专业的，而且必须得通过 Google 的代码面试。
Instagram，产品经理都是文艺范，黑白灰、爱摄影、时尚有品味。有很多人以前是在纽约做艺术、媒体之类的工作，从打扮就可以看出来他们每天都活在 Instagram 大片里。也有很多人以前是创业公司的 CEO，公司被收购或者垮掉后来到 Instagram 做产品经理。
Apple，产品经理分硬件和软件组。管理硬件功能和开发流程的叫作 Program Manager（硬件项目经理），一般是电子工程背景。管理软件的直接就是产品经理，他们有个别是 MBA 毕业的，大部分还是技术背景。
Snapchat，分产品设计师和产品经理。初期的时候，最有实权的是产品设计师，一般是由一群斯坦福、哈佛毕业的聪明绝顶、特有态度的年轻的天之骄子担当，他们很多是 CEO 的好朋友。Snapchat 现在也招收了很多产品经理，这些人大多来自业界的大公司，背景比较多样了，广告和传媒领域有不少。
Facebook，产品经理数量众多，对背景并没有一个特定的要求。有很多产品经理是文科专业、咨询公司、记者毕业，也有天体物理博士、投资银行交易员、音乐家、创业走上人生巅峰老婆说别折腾了的，背景广泛。不同背景的产品经里一般会去不同的产品线工作， 例如，广告部门的产品经理一般都是有过广告产品经验，属于技术性的人才；媒体部门的产品经理，比如视频和新闻等板块，大部分是娱乐、新闻产业有行业背景的产品经理或者前媒体人转行。
Uber、Lyft，特别喜欢从 Facebook、Google、LinkedIn 挖人。前一段时间，Uber 丑闻遍地、Lyft 成了硅谷新宠，这些曝光度也给它们吸引了大批经验丰富的产品经理。
以上对硅谷产品经理背景的汇总介绍目的是要告诉你，硅谷对产品经理的背景并没有一个特定的要求，所以并没有一个成为产品经理必须的专业或者工作背景。 对于一个产品新人来说，首先找到自己的优势，然后再利用自己之前的背景，才是最好的方式。
产品经理的软实力背景
简历、专业以及工作背景并不完全是衡量一个产品经理优劣的标准，软实力才是更重要的。软实力很多时候是通过以前的经历体现的，不仅仅是以前的工作经历，还包括在学校里得到的锻炼、平时参加的社会活动等。
在我看来，一个产品经理的软实力往往体现在以下四个方面。
- 领导能力： 一个好的产品经理能够领导一个团队， 可以让团队里的每个人都能发挥自己的优势， 能团结不同兴趣、不同性格以及不同利益的人。 这样的技能，可以通过学生时代的领导经验、就职于其他行业或者岗位的团队领导经验、业余活动或者参加的社会组织，甚至是创业经历来体现。
所以，对于没有做过产品经理的人，HR 一般会看之前有没有领导团队的经验；对于做过产品经理的人，HR 一般会问你领导团队的心得，来衡量你的领导能力。 - 沟通能力： 一个高效的产品经理应该能够进行高效的沟通，和老板以及公司高层的沟通、和其他团队的沟通、和团队成员的沟通，在团队遇到困难的时候如何激励大家，在团队成员出现矛盾的时候如何解决争端，怎么沟通坏消息等等。这些能力也是通过以前的学习和工作经验来体现的， 和具体的专业无关。所以，如果是初入产品经理行业，不妨思考一下如何在简历上体现这方面的经验。
- 创新精神： 优秀的产品经理虽然来自于不同的背景， 但都富有创造力和创新精神。他们有自己的专利、写诗写歌，或者是在之前的工作中提出了不一样的工作方式为公司增加了价值等等。这些经历都是体现创新能力的证据，所以在招聘的时候 HR 会非常在乎产品经理之前是否有体现创造能力的经历。
- 勇往直前的执行力： 在万事俱备的情况下做成事情并没有什么难度，几乎每个产品经理都需要在资源非常有限、时间很紧张的情况下力挽狂澜、勇往直前。 所以，产品经理需要具备非常强的执行力。
其实执行力可以体现在生活的方方面面，有的人立志减肥，三个月之后真的瘦下来了；有的人从零开始锻炼，参加了多次马拉松；还有的人，在之前做兼职的销售，面对一堆人的拒绝没有气馁，最终取得了优秀的销售成绩。这些都是执行力的体现。
很多优秀的产品经理虽然不是科班出身，但是具备指哪打哪的超强执行力，所以脱颖而出。
总结
今天这篇文章讲了硅谷产品经理的背景， 介绍了硅谷的不同公司对产品经理的职业背景、工作经验、学术背景的要求。
随后，我还介绍了的产品经理应该具备的软实力，包括领导能力、沟通能力、创新精神和执行力。 而软实力的重要程度绝对不亚于学术背景以及工作经验， 有很多产品经理并不是科班出身，但是因为具备了非常强的软实力，所以在产品经理的岗位上脱颖而出。
思考题
会非常在乎产品经理之前是否有体现创造能力的经历。
- 勇往直前的执行力： 在万事俱备的情况下做成事情并没有什么难度，几乎每个产品经理都需要在资源非常有限、时间很紧张的情况下力挽狂澜、勇往直前。 所以，产品经理需要具备非常强的执行力。
其实执行力可以体现在生活的方方面面，有的人立志减肥，三个月之后真的瘦下来了；有的人从零开始锻炼，参加了多次马拉松；还有的人，在之前做兼职的销售，面对一堆人的拒绝没有气馁，最终取得了优秀的销售成绩。这些都是执行力的体现。
很多优秀的产品经理虽然不是科班出身，但是具备指哪打哪的超强执行力，所以脱颖而出。
总结
今天这篇文章讲了硅谷产品经理的背景， 介绍了硅谷的不同公司对产品经理的职业背景、工作经验、学术背景的要求。
随后，我还介绍了的产品经理应该具备的软实力，包括领导能力、沟通能力、创新精神和执行力。 而软实力的重要程度绝对不亚于学术背景以及工作经验， 有很多产品经理并不是科班出身，但是因为具备了非常强的软实力，所以在产品经理的岗位上脱颖而出。
思考题
思考一下你的经历和背景，有哪些可以体现你领导能力、沟通能力、创新、执行力的实例呢？
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