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你还能在哪里找到施乐和那个著名的帕洛阿尔托研究中心？         切斯特?卡尔森(Chester Calson)是一名专利律师。他发现办公室里的文件永远复写不完，于是认为需要找到一种既快又便宜的方式来获得这些复本。他开始思考制造一台复印机器。1938年10月22日，卡尔森和他的助手证明，通过一种直接但容易弄脏手的静电化学过程，就能使油墨的影像从一张纸的表面复制到另一张纸上。        卡尔森开始寻找公司合伙人来帮助他发展这项业务，但他的提议几乎被每一个本应是合适的商业伙伴的大公司拒绝。在巴特尔纪念研究院(Battelle Memorial Institute)的帮助下，卡尔森花了10年时间才把这项技术转化为第一个可行的产品，最后，他又获得了Haloid公司的帮助，当时的这家小型相纸生产商后来发展成为施乐公司。       施乐公司一开始发展缓慢，但技术和机器得到了改进与提高。1959年，当施乐公司推出第一台普通纸复印机后，其产品便开始出现在世界各地的办公室里。该公司成为美国最赚钱的企业之一，它的股票被人们看作成长股，大家都认为施乐公司的增长无可限量。               随着施乐公司的产品越来越多地出现在人们的办公室里，施乐公司对提高生产率所面临的挑战和机遇有了独特的理解。公司的经理们认为，提供办公室产品和服务有着光明的前途。1986年，公司购买了一家即时股票数据服务公司，从而进入了电脑行业。该公司还将购买的公司更名为施乐数据系统公司。1970年，施乐公司建立了帕洛阿尔托研究中心(Palo Alto Research Center, PARC），从事计算机结构及其潜在应用方面的工作。施乐帕洛阿尔托研究中心成为世界上个人电脑、网络和印刷发展过程中发明与创新的重要来源之一。到1973年，施乐帕洛阿尔托研究中心的科学家与工程师已开发出以下成果：     ?世界上第一台激光打印机；     ?客户／服务器架构；     ?分布式个人计算的概念；     ?以太网，即让世界上的大多数电脑彼此联接的规则标准；     ?阿尔托(Alto)，第一台个人电脑，它带有鼠标、本地硬驱、绘图用户界面，以及所有如今众人皆知的个人电脑和操作系统所包含的硬件和软件。        整个20世纪70年代，施乐帕洛阿尔托研究中心以令人难以置信的速度持续发展。到1979年，帕洛阿尔托研究中心的公司网络可以通过以太网联接1 000多个个人工作站，它使用的文字处理器由帕洛阿尔托研究中心设计。施乐员工当时使用的技术，我们大多数人在10年或15年后才看到。当他们在使用电脑的时候，我们还在想是否将IBM公司的Selectric打字机换成崭新而昂贵的由IBM、施乐甚至埃克森公司①(Exxon)提供的记忆型打字机。施乐公司，这家现在称自己为“文件公司”的复印机公司，在70年代中期之前似乎任何事都做得很正确，但是我们真正要说的是这以后发生的事。在将帕洛阿尔托研究中心的研究在新兴的小网络环境下实现商业化的过程中，施乐公司管理层的错误十分著名。公司本可以成为办公室计算、个人计算及分布式计算行业的领头羊，却没有意识到自己在这方面的潜能。      无论在哪个方面，施乐公司都不能与商鞅变法以及始皇帝的秦国相类似，甚至也不能与不断创新、不断变革并且总是创造管理学奇迹的高尔文的摩托罗拉公司相提并论，与大秦帝国相比，施乐太随意；与摩托罗拉相比，施乐太散漫了，散漫也就是浪漫。根据以上施乐公司的发展里程，我们可以总结出导致帕洛阿尔托研究中心技术商业化失败的错误和条件包括：       ?只关注复印机业务。随着竞争日趋激烈，尤其是日本产品进入市场之后，施乐公司集中精力于生产、销售和保护自己的复印机业务。           ?退出电脑业。把原先购买的即时股票电脑系统卖给了霍尼韦尔公司（Honey-well)。             ?没有注意到人才的流失。原来那些从事与电脑相关的项目的人纷纷离开公司，建立了与电脑相关的公司，如Silicon Graphics公司［吉姆?克拉克(Jim Clark)］，Adobe公司［约翰?沃诺克(John Warnock)〕，3Com公司仁罗伯特?梅特卡夫(RobertMetcalfe)〕，等等。       ?帕洛阿尔托研究中心的研究只凭兴趣而不注重产品开发。从研究的角度来说，这是帕洛阿尔托研究中心的优点，但同时也让帕洛阿尔托研究中心从此不再考虑是否将自己开发的东西转化为收益。       ?没有认清趋势。即没有认识到办公室市场会随着个人电脑和新的受欢迎的软件的发展而产生巨大变化。             ?对手并非想象的那样。直到最近，施乐公司才认识到在细分市场上对复印机业务最大的威胁并非来自佳能或者美能达公司，而是惠普以及施乐公司自己发明的激光打印机。       以上错误被认为是根本性的错误。除此之外，还有更多细节上的错误，这让我们想起管理学泰斗彼得?德鲁克的警告：“为昨天的圣坛，牺牲了明天的机会。”              或许总结出的最大的教训凝结是，如日中天的事业会蒙蔽你的双眼。这是因为你会按照现在的商业标准来进行比较和判断，而现在的标准未必会持久，从而可能低估现在羽翼未丰的新业务的巨大潜力。成功也会不合时宜地增加你决策时的信心。      施乐公司的核心业务在20世纪90年代很有竞争力，原因不仅在于市场上竞争对手的  数量，而且在于它不断向全面数字技术转移。      公司加大了销售力度，同时在会计方面推行了积极的收入回报政策。      2000年，美国证券交易委员会对公司的会计政策进行了调查。2002年公司被指控欺诈，最终交付了1 000万美元罚金，成为当时单个公司向美国证券交易委员会上缴罚款最多的一个。重新完成的财务报告显示，1997-2001年，公司收入超过64亿美元，利润为14亿美元。在新的领导层管理下，施乐公司得以恢复元气，并把力量集中在其认为具有竞争优势的市场。最近，公司脱离了小型家用办公市场而致力于为大企业服务。         尽管施乐公司发明了世界一流的电脑技术，却因为一系列的决策失误导致它在电脑行业的作用无足轻重。公司继续着重于传统的复印机业务，而且把其战略转向文件管理方面，但是转换的速度太慢了。随着市场变化，施乐公司也在变化，但与其他公司相比，它已丧失了领导地位。而在十年前，那些公司根本无法与之相提并论。        会计问题也是一个明显的错误，它影响了施乐公司进行改变的尝试。这个问题并没有使公司大失颜面，但是它加快了公司在金融界和投资者那里失去人们的尊敬的速度。         最后，施乐公司没有使帕洛阿尔托研究中心的电脑相关产品实现商业化，这算不算真正的错误？这也许是公司不参与电脑行业的决定在执行上比较不力的表现。       如果施乐公司自身不愿介入电脑行业，它应该把产品和／或许可证整体出售，而不应让自己在电脑方面的想法泄露出去，就像苹果公司的标准设置菜单、使用者图形界面及WYSIWYG (what yousee is what you get，“所见得，，的英文缩写）显示器那样。但是，如果施乐公司想成为一家重量级公司，那么这里就存在一个错误链。         把刚刚总结施乐公司最大的教训换句话说，施乐公司的问题是，不能确定自己的想法，没有有意识地做出决策，因而也就不会有明确的核心价值观与核心核心目标，就这样“随波逐流”，直到在市场上再无地位可言。如果运用本文前面我们提及和引用的吉姆?科林斯的三环理论，施乐公司的这种错误失败情形就更加清晰明澈！在海军领域里，有一句名言就说过“一支舰队没有部分的荣誉”。         对于施乐公司的错误链的看法有两个极端。20世纪90年代初，大多数人会认为这个错误链对施乐公司来说是很大的失败，但是到1999年上半年，施乐公司的股价达到历史最高点。有人会说：“你疯了吗？施乐公司的核心业务很好，而电脑行业价格却在缩水，竞争越来越恶劣，施乐公司干嘛要进入电脑业呢？”         当然可以假设有人会说：“施乐公司当然在帕洛阿尔托研究中心上犯了错，如果它能注重研发成果的商业化，而不只注重创新研究，它可能已成为全球电脑行业的领导者了。”行文到此,你还认为有这麽简单吗?         虽然施乐帕洛阿尔托研究中心的许多技术具有传奇色彩，但是那些把这些技术商业化的公司，比如苹果、Adobe和3Com公司也不是一帆风顺的。苹果公司是一家很不错的公司，但在电脑行业表现平平，Adobe公司名气很大，但没有达到人们的期望，3Com公司把自己开创的市场拱手让给了思科公司。在个人电脑行业，所有的价值都以降价和更高性能的方式转移给了消费者。而戴尔公司却由于其卓越的生产、物流和客户服务管理能力在市场上呼风唤雨。        施乐公司目前定位于高端市场—生产操作和办公，但不包括小型和家庭办公用机。如今，生产操作与办公市场的瓶颈在哪里呢？问题并不在计算能力或网络化。强大的计算能力、标准的办公应用和网络问题已经得到解决，而且以后也只会进一步完善。真正的瓶颈在于如何把不同的数据库、文件和知识整合起来。所有这些领域施乐公司都曾为之努力过，      帕洛阿尔托研究中心和施乐公司的其他各个部门都曾为之做出过贡献。      也许这不是一个错误链。但也许在创办并进行评估时，这就是一个明显的错误链。公司意识到自己无意介入其创立的行业，于是这个错误链才得以继续。也许这使得施乐公司能够关注“下一件大事”，因为它拥有了独一无二的资产，才具有了竞争优势。施乐公司的新对手可能会是微软、EDS, IBM, SAP或其他致力于服务整个办公和商业流程的公司，它在这些市场的技术和服务方面投人巨大。     公司还并购或建立了一些企业，把这些具有新视野的重要技术商业化。       我们看到施乐公司花了很长时间才打破了错误链，人们认为这个错误链足以致命。但市场瞬息万变，施乐公司是否已吸取了足够的经验教训呢？未来的几年会非常有意思。对施乐公司来讲，不再犯战略或运营错误至关重要。        具有讽刺意味的是，20世纪四五十年代，当复印机遭到许多大公司拒绝时，施乐公司单枪匹马取得了成功。如今，观察施乐公司拒绝真正进人电脑行业的做法是会使其再次成为领军人物，还是成为这种想法的牺牲品，就好像50年前切斯特?卡尔森的创新被拒绝一样，是很有意思的一件事。      文行至此，算是自然一个段落，然而我们的探询还没有完结。值此全球金融危机以及全球经济衰退时期，在中国改革开放三十年之机，逢此中国企业普遍亟待通过变革与转型以实现“凤凰涅?”的历史时刻，这种探询将不应止步！