中国人民大学_《组织行为学》_11怎样招到最合适的人
11 匹配：怎样始终招到最合适的人？
- 人岗匹配
- 人人匹配
- 角色匹配
- 潜力匹配
问题：很多招聘需求变得越来越模糊，因为岗位正在变得越来越复合，清晰描述变得越来越困难。那企业有什么应对方法？
1.人岗匹配
传统的招人无非两种
先把人招进来，试用筛选招人，轮岗，分配到合适的岗位
从组织行为学的角度看，组织要绕开的不是面试，而是老套的面试思路。
教科书里对招聘的定义：组织将个体特征，通常是能力和经验，与工作岗位的要求匹配，来确定合适的人选
这叫做：人岗匹配模型，是大部分面试的底层逻辑。
注意，这种人岗匹配模型是老套的。
组织行为学提出了另外三种匹配思路。
2 人人匹配
不去描述岗位，而是描述优秀个体，然后考察应聘者和他们的相似度
两大优势
| 从头到尾分析人，只需要建立一个模型 | 应聘者会进行自我筛选，因为个体天然喜欢和自己相似的人在一起工作 |
|---|---|
| 举例：聂荣臻元帅是两弹一星计划总指挥，正式理工学位的人。科研团队被吸引来 |
3.角色匹配
不是最适合某项工作的个体，因为现在的工作大部分任务都是团队完成的。
角色匹配的概念，就是考察应聘者能否承担好相应的团队角色
举例：一家军工企业，8个人的小组。
人员分配
| 实干家 | 创新者 | 协调者 | 熟虑者 |
|---|---|---|---|
| 要求：基本功扎实、得过行业大奖的人 | 要求：提供灵感，拥有跨产品研发背景的人，因为擅长知识迁移 | 要求：担任粘合剂，考虑人际关系好、擅长沟通的人 | 核心要求：性子要慢 |
| 举例：研发火炮团队中，加入军用卡车研发背景的成员，目的是可以方便车载改装，形成产品系列 | 谷歌发现，高创新团队里，总有几个人没有什么创造力 |
4.潜力匹配
案例：
2018年，美国企业领导力委员会对500家企业做调查，当工作岗位要求发生的变化，
| 29%的高绩效员工可以维持自己的高绩效表现 | 高潜力人才中，有高达93%的人可以在未来表现出高绩效 |
|---|---|
也就是说，高绩效并不等于高潜力
如果你是HR，你会招哪种人呢？当然是高潜力人才。
提出很多有价值的模型，关于如何判断一个人是否有高潜力。
美国合益集团提供的四个维度
| 学习的积极性 | 眼界的宽度 | 理解他人 | 成熟度 |
|---|---|---|---|
| 尤其是，愿不愿意学习当下用不到的知识 | 有没有完整的知识结构 | 共情的能力 | 擅长把别人的反馈和工作的难题，看作是自己成长的机会 |
对高潜力人才有了一个基本判断，接下来就是匹配。和什么匹配？组织在未来的发展战略
举例：国企 老先生 招人：金融博士+研究员，当时是用不到的
后来加入WTO,企业遇到之前遇不到的问题，才发现有用
潜力匹配的思路：基于战略做人才储备，让现在为未来服务。
个人习得
人岗匹配和人人匹配：
人岗匹配是现在通用的面试流程，在目前来看，公司招人还是找拥有特定技能的人，也就是说公司还是岗位驱动，这是目前不好改变的。反过来看，人人匹配，这种招聘模式确实能够招到人才，但是这样会不会趋同，好的生态系统需要参差不齐的物种。想到这，人人匹配适合高精尖团队的搭建，而不适合大规模的展开。个人的拙见。
角色匹配：一张脸 or 一个鼻子？
老师说，角色匹配的优点是：以前是找一张脸，现在是找一张嘴、一个鼻子、一个耳朵。这样相对更容易。按照刚才的那家军工企业的例子，实干家、创新者、协调者、熟虑者这样的角色，是不是也类似岗位呢？
让我来想一想。
岗位，比如嵌入式工程师，进入公司后还是会需要与人合作，比如产品、运营等形成一个团队。这里嵌入式工程师可以看成是角色匹配里面的实干家（技术人员），运营人员负责产品的运营营销，看起来是性格好的（粗略看作是协调者），哦对，这样分的话，创新者呢？熟虑者呢？在这个人岗匹配的模型下，个人需要承担的太多，比如，作为一个技术人员，还需要很好的沟通能力，还得有创新能力等，也就是说一个人既需要是实干家，又需要是创新者，还得是协调者，一个人的负荷大。
再来看角色匹配，每个人的角色是定的，这个角色走了，我可以换掉，拥有这一项优点的还是比较好找的。
现在理解了老师说的 找一个鼻子和找一张脸的区别了。
角色匹配的思路，招聘的乐高积木，降低难度。
潜力匹配，长期投资。
总共有四种模型：人岗匹配；人人匹配，相似度，用优秀的人吸引同类；角色匹配，团队更易搭建；潜力匹配，注意未来的战略，并承担风险。
那么，如何招到最合适的人呢？还是需要在这几种模型中选择，岗位+相互吸引+角色团队+为未来蓄力
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