文|技术领导力

一、中台的起源

业界有一广为流传的故事：

2015年，马云带领阿里巴巴集团的高管，去芬兰的赫尔辛基对一家名叫supercell的游戏公司进行商务拜访；这一过程中，马云等人深深折服于这家被称为世界最成功的移动游戏公司的经营和管理方式，他忍不住感慨：“原来Supercell成功的秘密武器就是中台啊！”

很快，这一秘密武器在阿里就开始布局。之后因阿里不遗余力大肆的宣传，加上其它互联网大厂前赴后继的跟随，“中台”这个词开始火得一塌糊涂。

而最近这两年里，“中台”早已被传得神乎其神无所不能：无数的企业和机构，不管跟互联网沾不沾边，都在热火朝天地咨询甚至开始着手建设“中台”；

同时，绝大部分的互联网管理者、架构师、开发人员乃至于产品经理，但凡沾点边的，几乎都在谈论中台。仿佛你不知道中台，就跟白干了这么多年技术一样。

然而，似乎任何事物到达沸腾的顶点，就注定会开始走下坡路。

二、中台之变局

很快，业界就开始不断地暴雷：前有某大厂项目翻车，中台以失败告终，数百人团队说撤就撤；后有茅台高管怒骂中台服务商“一分钱都不给，你们给我滚出茅台！”。

不出几年，中台就以它狰狞的面目告诉世人，自己可以是强身药，也可以是鹤顶红。因为中台项目的失误，多家企业的CIO离职、调岗，“中台”留下的，不止是一个难以收拾的烂摊子，拖垮整个公司的也不在少数。

而前段时间，根据业内的独家消息，2020年末，中台的开山鼻祖阿里巴巴也彻底开始拆中台了！

ERP足足红了20年屹立不倒，而中台从建到拆，才不过短短五年时间。

到底是什么原因，“中台”明明混得风生水起，但又如此短命呢？

三、中台为何注定失败

1、探索和建设的成本高——这是绝大多数中台项目失败的直接原因。

对于互联网公司来说，在中台项目上光是人员和时间成本的耗费就叫人望而却步：阿里巴巴这样一个实力雄厚的集团花了近十年的时间，才在这条道路的验证上给了初步回答。
而联想集团BT/IT部门在做中台改革时，虽然已经借鉴了阿里的经验，但仍旧困难重重，涉及到1800名员工，时近20个月才勉强完成。

而至于传统行业或非IT的单位和机构，由于自身构建中台的能力不足，就只能采用购买中台服务的方式，也就是将整个中台项目“外包”出去。

但凡涉及到“中台”，光是第一期投入的资金就没有少于几千万的。

且不说做出来的“中台”效果能否达到预期，光是昂贵的开发和运维费用，就不是寻常企业能够负担得起的；何况“中台”绝不是一锤子买卖，随着业务场景的变化，是要不断维护更新的，那么毫无疑问，之后的投入便更是一个无底洞了。

2、缓慢的中台建设跟不上快速变化的业务需求——太通用缺乏创新是中台最大的硬伤。

对于拆中台的原因，阿里集团现任董事局主席张勇曾直言道：“现在的业务发展太慢，要把中台变薄，变得敏捷和快速。”

我们追溯回去中台最初的动力，不管是super cell还是后来的阿里，根本动因就是为了业务上解决重复造轮子的问题，信息上解决孤岛化的问题，进行数据服务的统一。

也就是说，把一个场景积累的数据和技术优势应用到其他的业务中去，逐渐建设形成企业级的能力复用平台。

按理说这样是没毛病，而且这几年里，不管是双十一期间平台展现出的高可靠高稳定性，还是平时电商业务扩展时的高效率与敏捷性，中台架构的优越性都可见一斑，阿里巴巴作为互联网电商巨头的位置，也从来没有动摇过。

可现在的问题是，互联网时代，用户的新鲜感和注意力比任何时候都转移得更快，早些年的积累下来的习惯，也极有可能在短期内就悄悄改变——可是中台所有通用功能全都是在多年的业务经验当中积攒下来的，太通用的东西，注定不太可能跟创新沾边，一旦业务场景发生一百八十度大转变，那怕是立马就要失灵了。

再看今天的电商赛道上，阿里的黄金时代亦早已一去不复返：论口碑，老对头京东在用户服务方面狠下功夫，品质和物流的管控掌握在自己手里，口碑和品牌效应都节节攀升。

论流量，这两年异军突起的黑马企业拼多多以“补贴低价”、“团拼购”、“电商社交”等种种新颖的理念成功吸引了大量新用户的眼球······整体上来说，不论是B2B,B2C,C2B等商业模式的切换，还是人找货（搜索）到货找人（内容带货）等商业理念的转变。

表面上阿里巴巴不断进行业务的扩张，似乎每一项都有跟上，但不得不说其中任何一项单独拿出来，都难以称得上第一流——也就是说，其核心竞争优势正在慢慢削弱，或许当下还不明显，但长期来看，这是很极其不利的。

作为一家互联网公司，最核心的竞争力就是创新，而且还不是在基本盘上拖拉拽组合孵化出来的创新，而是应对业务场景变化时要有那种颠覆性革命式的创新。

但很明显，中台作为这样一个“庞然大物”，什么都往里面都装，什么都通用，是很难调转方向作出颠覆性创新的，除非拆了重建——可现在的问题是，中台建设的工程量浩大，不要说短期内，就算是一年两年也未必能完成。

如果说你是立足于当下的需求去建设中台，很可能在你建成的时候，早就跟不上未来的趋势了；当然你也可以有点前瞻性，就是考虑未来的场景来做“中台”，那这就更危险了——用额外的工作量去为不可预知的未来做建设，真的能靠谱吗？

3、内部人员关系和组织结构的调整——这是中台建设过程中面临的最敏感也最尖锐的问题。

对于互联网公司来说，IT 架构反映的就是组织架构。有组织的地方就有人，有人的地方就有江湖，就不可避免地会有权益的博弈纷争。

就随便拿中台需要“共享通用”的一个特点来说，很少人会愿意将自己看家的本领毫无保留地倾囊相授，更没有组织可以无所顾忌将自己内部最核心致命的业务和数据公开披露给第三方。

可若想要做成中台项目，光是技术架构的调整是远远不够的，还必须调整相应的组织架构，否则中台的落地就成了一句空话。

而话说回来，也出现某些公司是另一种情况，高管名义上建中台调整IT架构，但实际上是为除去劲敌，重新划分自己的势力范围。

也就是说，做中台项目是假，借中台之名重新调整组织架构倒是真。这种其实更做不成中台，毕竟一旦组织调整完了，中台项目也就大概率夭折了。

结合着如今这山雨欲来风满楼的架势，再细思组织上的这一点的话，也就不难理解阿里巴巴为何突然这么急着拆中台了——毕竟当公司面临部分上缴或者拆解的风险的时候，不管是把中台变薄变敏捷还是变消失，只有将过去集中起来的业务中心、数据中心都拆解开来，才能在最大程度上保住自己的利益。

因此，即使“中台”如今在市场上依旧能如火如荼地收割韭菜，阿里内部高层也没有心思继续挥镰刀了。

四、中台给我们留下了哪些警示

“任何讲不清道不明给不出定义的东西，尤其放在IT行业，那就全是为了XXX。”

而回过头来看中台辉煌时，即使很多企业似乎都做出来了自己所谓的中台，也在业务中投入了使用，但一直以来，却始终没人能真正确切得说出来，这“中台”到底是个什么东西。

公司在面临发展瓶颈的时候，不去组织、环境、创新、自身竞争力这些要害的方面去找原因，就单单想通过一个新诞生出来的、甚至还没有搞清楚是什么的工具来求存活谋出路，那无异于是在加速灭亡。

任何时候，都应该坚持去做正确的事，而不是坚持去找那些“正确”的工具或者模型，有时候工具的确很重要，但不管是工具还是技术，那都只是驱动，真正决定发展道路通不通的，是路线的规划，以及方向盘转到哪里。

还是那句话：不管用中台、SOA、微服务还是任何架构，只要你的生意是一门好生意，项目是一个好项目，那么哪怕是从一个烟囱式架构开始的也好，都可以随着业务的发展不断迭代创新，最终探索出最适合自己的道路。

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