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如何做好调薪管理

调薪类型有哪些

薪酬异动是薪酬管理中最常见的业务，而在薪酬异动中最常见的事项是调薪。调薪因为目的不同可分为以下几个类型。

1.定期调薪

定期调薪是企业薪酬管理机制的一部分，一般企业都会从制度上明确每年调薪一次。为什么我们需要定期调薪机制？

首先，定期调薪是一次薪酬机制检讨的契机，可以借此校正薪酬方面存在的问题。

其次，调薪是对员工近期工作业绩的一次总结，最终员工的工作贡献会在调薪中体现出来。按照贡献价值大小，调薪比例存在差异。对于特别优秀的员工要给予充分的奖励，对于表现不合格的员工甚至可以降薪。因此定期调薪并不意味着搞平均主义。

最后，定期调薪机制是为了适应社会经济发展的需要，帮助员工应对物价和消费水平的提升，保障员工薪酬的实际购买力，同时也是为了保持企业的薪酬竞争力。

定期调薪的目的如图所示。

定期调薪的目的

2.结构性调薪

结构性调薪主要是指因企业薪酬体系、结构、标准等发生变化，而需要将现有员工薪酬调整后套入新的薪酬体系中的一种调薪行为。

例如，搭建新的薪酬体系之后，现有人员按照拟定的职级放到对应的薪酬宽带。其中，有少部分人低于薪酬宽带的下限，那么将低于下限的人的薪酬调高，使所有人的薪酬在新体系运营之时都包含在宽带之内，就属于结构性调薪。

又如，某公司原来的薪酬科目繁多，后将某些科目合并，比如将岗位特殊津贴并入基本工资，虽然这种做法并没有在当期增加薪水总额，但扩大了基本工资的基数，相关人员会在年终奖和定期调薪时获得更高的调薪额度，因此实质上也是一种调薪行为。

3.个别绩效调薪

在日常管理中，对绩效表现特别优秀的员工，可以给予个别绩效调薪。个别绩效调薪就是指在非定期调薪的时点，对个别业绩优秀、为公司做出突出贡献的员工给予的调薪行为。我们在实际工作中发现，这样的调薪行为基本都基于以下这几种背景：当事人业绩优秀且有同行企业恶意挖墙角、当事人业绩优秀且原有薪酬过低、当事人业绩优秀且由于历史原因较长时间没有获得调薪、当事人业绩优秀且为了更好地激励其完成更具挑战性的工作。触发个别绩效调薪的几大背景具体如图所示。

触发个别绩效调薪的几大背景

在实际工作中，建议大家慎重考虑后再进行个别绩效调薪，因为它是只针对个别员工进行的调薪，这里面可能存在 “会吵的人有糖吃”的不公平现象。通常来说，个别调薪是员工个人或员工的直接上级提出的。提出这样的需求除了客观原因之外，提出者本人的个性特征也是重要的因素。如果我们只给提出需求的人调薪，对于“老实人”未免有失公平。

因此，我们需要用更高、更客观的标准来评估是否采取个别绩效调薪。通常来说必须获得公司最TOP等级绩效的员工才可申请个别调薪。另外，个别调薪的审批层级要高，同时，申请人还应进行详细述职。最后，HR需要从专业的角度评估该名员工目前的薪酬水平在公司的位置，并和外部薪酬水平作对比。

4.晋升调薪

晋升调薪通常指因为员工管理职务或专业职级晋升而触发的调薪行为。一个富有激励性的管理体制，薪酬除了与业绩挂钩之外，通常还与职级体系挂钩。在双通道普遍存在的今天，无论是管理职务的晋升还是专业职级的晋升，晋升者都有机会获得加薪。这么做的目的是更好地激励员工，让他们看到能力提升和责任的加大都是有回报的。

为了便于大家更好地学习和掌握调薪管理中的细节，下面分别介绍一下各种调薪方式的具体操作。

年度调薪的操作方式

年度调薪也即定期调薪机制的年度实施，一般企业每年至少调薪一次。从薪酬调查的数据显示，58％的被调研公司选择一年调薪一次，具体结果如表所示。

表公司调薪频率统计

从调薪月份的统计数据来看，大多数企业选择一月或四月完成调薪工作，具体结果如表所示。

表公司调薪时间统计

企业最好每年选择一个固定调薪时间，以便提前做好规划。即使偶尔在操作时间上有延误，也应按约定的时间追溯生效。

我们可以把年度调薪看作一个重要的薪酬管理项目来做，具体操作步骤如下。

第一，向财务部门了解公司的基本财务状况，预测可用于调薪的成本包情况

在薪酬管理的基本原则中，成本控制原则是核心原则。无论什么样的薪酬管理活动，最终都要在企业成本可以承受的范围内开展。调薪工作也是一样的。

我们先要了解公司今年的财务状况，获取今年的调薪预算。一些管理相对成熟的公司都会有相对完善的预算机制，通常来说，这些企业在前一年度就会把接下来一年的人力预算做好，这其中当然包括调薪预算。调薪预算可根据历史情况和对下一年情况的估计完成。在这里，我们假设今年的调薪预算已经做好，这时，我们要了解的信息就是公司今年的财务状况。如果财务状况良好，那么调薪预算基本就是我们的总调薪包；如果财务状况不理想，会削减多项费用，原来的调薪预算就需要做削减。后一种情况，我们就需要和财务管理人员及公司高层沟通后调整总调薪包。

如果之前并没有做过调薪预算，也不必担心，可以看一下公司今年的营收情况，以及股东们愿意拿出多少钱来做调薪。

第一步的工作只是初步了解成本包的大小，所以我们在这个环节不必太纠结，重点放在了解公司整体财务状况和整体预算上即可。

另外，值得一提的是，管理具有复杂性和多样性，遇到具体问题时我们需要灵活应对。例如，财务困难年并不意味着调薪幅度一定就会减小，而财务丰收年也并不意味着调薪幅度一定就会变大。在财务困难年，如果整体薪酬缺乏竞争力，人才流失严重，员工满意度过低，提高调薪幅度反而是解决问题的一种办法。反之，如果在财务丰收年，企业机构臃肿，人员过剩，薪酬成本过高，也未必就要调高薪酬，反而应该缩减编制。

第二，收集整理调薪必备的材料

调薪必备的材料包括员工近一年的绩效、预计参与人员名单、员工职级情况、本年度休假情况、行业预计调薪比例、往年行业平均调薪比例、物价指数和消费指数等信息。表是调薪材料的统计模板，供大家参考。

表调薪材料统计模板

了解员工近一年的绩效，是为了后续模拟员工的调薪情况。以绩效为导向是薪酬激励的核心，绩效高低是决定员工调薪比例高低的重要因素。

预计参与人员名单的目的是更精准地聚焦在我们应该激励的对象上。调薪是对员工一段时间内的付出给予的认可，因此服务时间过短的人不应参与，否则会形成新的不公平现象。调薪对象中通常会剔除本年度工作时间不满半年的人员，或者半年内已经有过一次调薪的人员等。另外，绩效被评定为最差等级的人员，一般也不应该被纳入调薪名单中。

了解员工的职级情况。很多企业会将职级晋升涉及的调薪和年度定期调薪一起做，这样做的好处是可以合理控制成本。因此，了解员工职级情况会对接下来的模拟调薪起到重要的作用，另外，这样做也能很好地检验调薪方案的激励性和合理性。

了解行业调薪比例。除了成本控制原则、激励性原则、公平性原则之外，竞争力也是薪酬管理者必须关注的调薪基本原则。为了保持薪酬的竞争力，避免设计过低或过高的调薪比例，薪酬管理者应该对行业情况进行必要的了解。专业的薪酬调研公司每年都会进行薪酬调研，其中也包括对各公司调薪比例数据的调研。表是某薪酬调研公司提供的各大企业2014年总体薪资增长情况。

表 各大企业2014年总体薪资增长情况

了解物价指数和消费指数。正如我们之前说过的，调薪的目的之一就是保持薪酬实际购买力及薪酬竞争力，因此我们需要了解当地的物价指数、消费指数等指标以及通货膨胀等情况。当然，公司没有义务完全背负大环境造成的购买力低下的情况。但是，在公司财务支付能力能够承担的范围内，还是应该尽力维持员工薪酬的实际购买力。

第三，制定基本调薪方案

制定基本调薪方案是最核心、最关键的环节。在做调薪方案时，先得明确公司调薪的目的是什么？目的是在成本一定的情况下，最大限度地激励员工，并体现对内的公平性和对外的竞争力。因此，调薪的三个关键点就是激励、公平、成本，如图所示。

激励原则需要通过当期绩效情况来体现；公平原则要求我们考虑现有人员在现有职级及岗位上的当前薪酬水平，同职级(或岗位)同等绩效情况下，当前薪酬水平越高的人获得的调薪比例相对越小，反之越大；成本原则要求我们先定位基准调薪比例，再据此辐射开来。

调薪的三个关键点

基于上述三个关键点，我们可以打造出一个较为科学的管理工具。我们把这个管理工具叫作“调薪矩阵”。

表就是一个典型的调薪矩阵，供大家参考。

表调薪矩阵(示例)

假设绩效B等基本达标，那么我们可以找出B等人员中当前薪酬水平处在50分位以下的人，以他们的当前薪酬作为基准确定调薪比例，再由此延展开来，按照绩效越好比例越高、现有薪酬位置越低调薪比例越高的原则，让不同的变量组合对应不同的调薪比例。

这里要先明确一个概念：分位值。X分位值表示整个数群中有X％的样本小于它，剩下的样本一定都大于它，如50分位，即在整个样本数据中有50％的样本值小于它。X分位数，常表达为Px。其中P50又叫中位值，中位值反应数群的一般水平。

分位值在Excel中可以通过以下函数来计算：PERCENTILE(样本区间，要计算的分位数)。

例如：PERCENTILE(A1:A50，0.5)就意味着：计算A1:A50单元格区间内的数据的中位值数据。当然，A1:A50数据必须按从小到大排序。

有人会问：“基准比例是怎么计算出来的？”基准比例就是由第一步和第二步所提及的信息数据综合分析后，初步拟定的。此刻的基准比例还不是最终的比例，我们需要通过第四步测算预计调薪总额，然后倒推基准比例。此比例如果与初步拟定的比例有很大的出入，就需要反复微调以找到最佳的调薪方案。

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