IT168 CIO频道11月28日至12月01日文章精选
IT168 CIO频道11月28日至12月01日文章精选

　　美国大众汽车的IT治理之道

　　栏目：制造业信息化

　　内容摘要：【IT168 专稿】大众汽车美国公司以往明显缺少的是IT和业务之间的一致性，直到2004年Andreas Hestermeyer被聘为CIO，局面才发生了改变，他的任务就是加快IT转型。两年后，大众汽车美国公司的业务和IT几乎密不可分，汽车的制造、销售和服务都执行一套系统。

　　1999年，由于大众汽车美国公司从外面聘请了IT外包商，IT成本迅速上升，于是公司与对方中断了为期10年的合同，改而把IT项目包给大众公司内部的Gedas AG来负责，这家IT服务提供商当时完全归德国母公司——大众汽车公司所有。

　　但没过多久，IT成本又开始攀升。几年间，不同部门添加了新的、不相兼容的软件和功能，这些都是临时添加的，这些应用软件必须通过内部开发的一套复杂的软件接口进行集成。

　　久而久之，这些软件接口削弱了系统的稳定性。每到月末，计算汽车销量这些日常任务也就成了大规模的IT运营，不但时常出现延迟，还需要大笔费用。更糟糕的是，IT给公司带来了引人注目的重大错误，譬如无法准确进行预测、无法为市场开发出相应车型。公司猛然发现自己面临庞大无比的IT基础设施。

　　Andreas Hestermeyer上任后，第一步就是稳固IT基础设施。这意味着大大加强自行确定技术标准，设计IT运营基础设施。IT管理队伍的10名成员分别派到了针对应用、数据、基础设施和服务的4个领域，每个成员都负责IT基础设施的一部分，确定标准并确保与德国总部的标准相一致，还要确保在美国启动的所有新项目都以标准的方式加以实施。”

　　第二步是采用IT基础设施库(ITIL)。从2005年开始，大众汽车美国公司开始实施严格的服务标准。它采用了ITIL的最佳实践，以管理来自不同外部提供商的IT服务包括Gedas(如今它不再归大众公司所有)。ITIL为获得IT运营的质量和价值概述了一套详细的管理程序，这些程序不依赖供应商，涵盖IT基础设施、开发和运营。

　　链接地址：http://cio.it168.com/m/2006-11-28/200611280857010.shtml

　　信息化为何要以知识为核心？

　　栏目：电子政务

　　内容摘要：【IT168 专稿】 每一句口号的提出都不可避免地受到当时技术应用环境的局限。1984年，******给国家信息中心题词倡导推进信息资源开发利用，所反映的是数据库时代的特点。二十多年过去了，信息资源开发利用作为信息化的核心是否还适用？在如今的互联网时代，信息化究竟以什么为核心更为合适？近日，IT168采访了原国家信息中心副主任、中国信息协会副会长胡小明。

　　互联网时代需要新的信息化理念

记者：为什么反复强调信息化要以知识为核心，以信息资源开发利用为核心有什么不妥么？

胡小明：每一口号都不可避免地要带上当时技术水平应用环境的局限性，将信息资源开发利用作为信息化的核心，更多地反映互联网之前数据库时代的特点，今天的信息技术形式已经发生巨大的变化，网络与无线通信已经进入到生活的各个方面，计算机、芯片、嵌入式软件已经进入到生活的各个领域，只强调一个方向上的应用会忽略很多重要的方面，对全面发挥信息技术的作用不利。

记者：过分强调信息资源开发利用会忽视些什么？

胡小明：会忽视信息技术对于智能推广应用的贡献。一台微机在配备很好的办公软件之后就能极大提升排版打印文字处理的效率，一套良好的CAD软件可将设计绘图的效率提高几十倍。芯片加嵌入式软件更是将大量的设备、工具、仪器甚至家电、玩具都赋予更多的智能，每年成百上千亿芯片的安装正在极大地提高社会的自动化水平。利用信息技术来提升产品的附加值、提升生产生活的自动化水平是转变经济增长方式的重要手段，芯片与软件应用的贡献迄今尚未得到重视。

　　链接地址：http://cio.it168.com/a/2006-11-28/200611280938572.shtml

　　曲维枝：抓好四方面工作 推进和谐社会建设

　　栏目：电子政务

　　内容摘要：【IT168 专稿】让信息化惠及全民，扎扎实实推进信息化，推进和谐社会的建设，今后要重点抓好以下几个方面的工作：

　　第一、大力缩小数字鸿沟，促进城乡、区域协调发展。把缩小城乡、区域的数字鸿沟作为统筹城乡、区域经济社会协调发展的重要内容，让信息化深入人心，让信息化成果惠及全社会。这需要长期开展大规模的教育培训，大力普及信息化知识和技能，使信息化应用变得简单、便捷，成为人们工作、学习、生活不可缺少的组成部分。尤其要特别关注广大农民和城市的弱势群体，大力推进农村信息化、县域信息化和社区信息化。坚持以应用为核心，以信息服务为重点，加快实施村村通电话、村村通电视工程。采取普遍服务，利用多种公共网络和多种接入手段实现信息进村入户，缩小城乡信息差距。要通过政策制度的调整，加快推进区域信息化环境建设，发挥信息化的倍增作用，为西部大开发、东北等老工业基地振兴和中部地区崛起创造后发优势，促进跨越式发展。

　　第二、积极推进国民经济信息化，促进经济增长方式的根本转变。通过实施“十一五”信息化规划，着力推进能源、原材料、装备制造业、轻工、纺织等工业领域的信息化，节能降耗，提高质量、效益。积极发展电子商务、金融服务、现代物流等新兴现代服务业，使其成为国民经济新的经济增长点。紧紧抓住我国信息化发展的大好时机，大力提升信息产业核心关键技术、自主创新能力，壮大核心产业，培育优势骨干产业，实现信息产业由大变强的跨越式发展，提高在国民经济发展中的贡献率，提升信息产业的国际竞争能力。加大信息资源开发的力度，强化重点经济领域的信息资源深度加工和有效利用，促使信息资源逐步成为我国与工业资源同等重要的新资源，成为国家经济社会发展新的实力。

　　第三、务实推进电子政务和社会信息化，推动服务型政府的建设。要加快推进电子政务，提高政府把握经济和社会规律的监控、监测能力，管理经济和社会活动的执政能力，和调控经济和社会发展的决策能力，完善经济调解、市场监管的手段，推动行政体制改革和服务型政府的建设。要加大社会信息化的推进力度，提高社区管理和服务能力，积极发展网络、电话、电视等多种信息手段，为农民提供劳动就业、医疗、卫生、培训、教育、文化、娱乐、法律等老百姓需要的各种各样服务，扩大公共服务的广度和深度，建设政府与民众互动的和谐局面，要整合国家相关的资源，完善社会应急指挥管理系统，及时有效地维护经济社会运行的秩序，保护人民群众的根本利益，维护社会稳定。

　　链接地址：http://cio.it168.com/a/2006-11-29/200611291047932.shtml

　　美国：孩子在电视游戏中学习历史

　　栏目：案例研究

　　内容摘要：【IT168 专稿】在房间里，一群十几岁的孩子正通过鼠标“轰炸”英格兰，而“英国首相”——也是一个十来岁的孩子，面色凝重地盯着另一个银幕——正在试图完成第二次世界大战中的一场反攻。

　　这群孩子不是在家里的Xbox上玩射击游戏，而是在高中课堂上通过一个叫做“创造历史(Making History）”的游戏来学习二次世界大战的演进历史。他们的世界史老师 David McDivitt不仅精通电视游戏，还把游戏融入到历史和社会课中。McDivitt说：“在数字化世界中成长起来的孩子们把技术当作他们生命中很重要的一部分，而采用电视游戏教学即可以促进教育的现代化进程，同时还能满足孩子们的需求。”

　　身处历史而不是阅读历史

　　在他的历史课上，McDivitt会给学生一个星期的时间，让他们抛开课本，专门去玩“创造历史”，这是一个模拟第二次世界大战的游戏，学生们在游戏中扮演交战国的首脑。他们可以单独或组队管理自己的国家、签订条约、发展军事，满足国内需求。这款游戏有一个实时计分系统，它对每个国家的表现进行评估，并对学生们的表现和实际战争中的决策加以比较。这样，游戏中操作英格兰的学生们就可以跟邱吉尔比较一下他们在经济、军事、国内外政策制定上的能力。

　　链接地址：http://cio.it168.com/c/2006-11-29/200611291053232.shtml

　　制定与企业战略匹配的IT战略规划

　　栏目：CIO天地

　　内容摘要：【IT168 专稿】IT战略与企业战略息息相关。当IT战略与企业战略匹配时，IT就会成为企业发展的助推器；当IT战略与企业战略南辕北辙或者不相匹配时，IT就会成为企业发展的鸡肋。要想制定与企业战略相匹配的IT战略，CIO必须要了解IT与战略的关系，明白企业的战略是怎么样的并能用可执行的语言把它描述出来，最后制定出与企业战略匹配的IT战略。

　　运用SAM 明确IT战略与企业战略的关系
　　
　　CIO可以通过企业战略对应模型(Strategy Alignment Model，简称SAM)来明确IT战略与企业战略的匹配关系。SAM模型是通过描述内外部竞争领域间的互动关系，来衡量IT战略与企业战略的契合度，它把IT战略与企业战略的匹配关系分为内外两部分，外部领域包括企业战略、IT战略，内部领域包括企业基础设施和过程、IT基础设施和过程。

　　我在实践中就是根据下面这个SAM模型来研究企业战略与IT战略的匹配度的。

　　链接地址：http://cio.it168.com/i/2006-11-29/200611291654608.shtml

　　把“天花板”变成“跳板”

　　栏目：CIO天地

　　内容摘要：【IT168 专稿】当CIO已经进入企业的战略决策层，就离“职业天花板”不远了。如何开阔思路，更上层楼，笔者对此也进行了深入思考，其实“天花板”一说并不绝对，有能力的CIO完全可以把这个“天花板”变成“跳板”，获得更大的职业发展。

　　总的来说，CIO有两个大的去向：一是业务出身的CIO，因为兼具业务和技术两大能力，很有很可能成为CEO的接班人；二是技术出身的CIO，直接向CEO方向发展有点困难，可以努力扩大自身的表演舞台，争取更大的发挥空间。

　　从目前CIO的发展环境来看，笔者认为CIO可以至少通过以下4个途径，突破职业限制，迎来另一片海阔天空。

　　一是走出企业，增强对地区信息化的影响力。走出企业并不是鼓励CIO“跳槽”，而是希望CIO能立足本企业，对行业和地区信息化发展有所贡献、有所影响。我们看到，一些在本企业做得很出色的CIO，经过前面一段时间的工作，就会得到本地同行的认可。如果这些CIO能及时总结经验、提炼出自己的做法并在适宜的媒体上发表，在地区性的专业学会上介绍自己的做法，参与本地行业学会或协会的工作，参与地区性行业杂志的活动，这样就有机会成为本地的行业信息化专家。从笔者自身的体验来看，CIO如果在此阶段与专业媒体和各方面专家广泛接触，会非常有利于对过去工作总结和经验提炼，笔者就是在发表了《中小医院适宜发展之路》、《走适宜的信息化之路》等数篇文章后，被邀请成为一家本地杂志的编委，开始对本地的医院信息化献计献策。

　　链接地址：http://cio.it168.com/i/2006-11-29/200611291650710.shtml

　　分析型竞争企业的三大策略

　　栏目：前沿应用

　　内容摘要：【IT168 专稿】分析型竞争者不只是简单的数字处理工厂，它们在应用技术来解决多方面的问题时，既具有强大的力量又带着精湛的技巧。但是，它们也集中精力寻找那些应该关注的重点，建立合适的文化以及聘用合适的员工，从而最好地利用不断获得的数据。最终，给这些公司带来强大力量的不只是信息技术，还有人才和战略。

　　选择合适的切入点

　　尽管分析型竞争者鼓励大家根据事实做出所有决策，但是，它们必须对在何处开展需要较多资源的活动加以选择。

　　一般来说，它们会挑选几个为公司的主要战略服务的职能部门或者项目计划。例如，哈拉斯娱乐公司把大量分析活动对准提高客户忠诚度、客户服务以及价格和促销等相关领域。UPS公司把它的重点从物流扩大到客户，目的就是要提供一流的服务。虽然这种多头战略是分析型竞争者的特点，但是，我们采访过的高管人员却告诫说不要开展太多的计划，因为这样会分散自己的精力或者看不清每个计划的目的到底是什么。

　　在分配资源时需要考虑的另一个事项是，公司内的某些职能在多大程度上适合进行深入分析。分析活动至少针对七个共同的职能进行，有些具体的行业可以提出它们自己的分析对象。那些可能让公司业绩获得突破的统计模型和计算方法，会使数据分析的前景显得特别诱人。例如，营销一直难以量化，因为它根植于心理学。但是，消费品公司现在可以利用多属性效用理论（multiattribute utility theory）——一种了解和预测消费行为和决定的工具——改进它们的市场研究。同样，广告行业正在采用计量经济学的统计方法，对不同广告和促销活动随时间推移提高的销售量进行衡量。

　　链接地址：http://cio.it168.com/f/2006-11-30/200611302330778.shtml

　　分析型竞争者成功的技术要领

　　栏目：前沿应用

　　内容摘要：【IT168 专稿】要想成为分析型竞争者，任何公司都要花费时间以及相应的费用，而这些时间和费用将大量用于技术方面的工作。

　　实施数据分析的三个技术条件

　　依靠分析进行竞争就意味着依靠技术进行竞争。态度最认真的竞争者不但会调查了解统计上的最新计算模型和决策科学的各种方法，还会不断地关注IT领域的前沿。一家消费品公司的分析小组甚至研制了自己的超级计算机，因为它感觉到从商业渠道获得的机型不能满足需要。这样的英雄壮举一般来说是没有必要的，但是，严肃认真的分析确实要求具备几个条件：
　　
　　数据战略：许多公司已经投入数百万美元的资金，其建立的系统可以从每一个可能的渠道获取数据。ERP、CRM、POS系统以及其他系统，确保所有的交易或其他重要往来情况都留下记录。但是，要依靠这些信息进行竞争，企业必须用标准格式记录它们，对其进行整合；并把它们储存进数据库，从而使大家都能容易地获取这些信息。
　　
　　而且，公司会需要许许多多的信息。例如，一家公司可能要花好几年时间积累有关不同营销方法的数据，然后才有足够的信息对某项广告活动的效果进行可靠的分析。戴尔公司（De11）聘请DDB Matrix公司（美国恒信传媒集团（DDB Worldwide）旗下的一家广告公司）花7年时间帮助它建立了一个数据库，这个数据库收录了戴尔公司在印刷媒体、广播电台、电视网和有线电视等各种媒体所做广告的150万条记录，以及在做过这些广告的所有地区（广告出现前后）的销售数据。这些信息帮助戴尔公司对它在每个地区的每一媒体的促销活动进行仔细调整。

　　链接地址：http://cio.it168.com/f/2006-11-30/200611302322074.shtml

　　提高企业决策效率的秘诀

　　栏目：制造业信息化

　　内容摘要：【IT168 专稿】现代社会中，银行、零售店、保险企业及金融服务机构等大型组织已经产生和收集了大量日常操作数据。企业欲在竞争激烈的市场中立足，隐含在数据中的信息必须被识别并有效地被决策制定者所运用。发觉和利用隐含在所收集的数据中的信息就是数据挖掘。

　　数据挖掘的最基本特性包括了大量的数据，对未知的、隐藏的信息的发掘，抽取有价值的信息和使用这类信息去制定重要的商业决策。总的来说，数据挖掘就是一个从数据中汲取信息，并使用这些信息制定更好的商业决策的过程。

　　数据挖掘可以分成三个部分：数据、信息和商业决策。数据是所有挖掘的基础，但只有在被转换为有用信息时，它们才最珍贵。仅仅获得信息是不够的，这也不是数据挖掘的最终目的。获取信息的目的是为了把这些抽取出来的信息应用到商业决策的制定过程中去。所以，提高商业决策制定效率和制定更适宜的决策才是数据挖掘的最终目的。

　　链接地址：http://cio.it168.com/m/2006-11-30/200611302319606.shtml

　　数据挖掘市场处于低速发展期

　　栏目：制造业信息化

　　内容摘要：【IT168 专稿】从财务电算化开始，中国的企业开始认识并逐渐接受了信息化。随着计算机应用的发展与普及，更多的企业使用上了企业资源计划系统(ERP)，前瞻性强的企业上了客户关系管理系统(CRM)、生产制造系统(MES)等。

　　进入2000年以后，企业信息化的发展空间由于企业的成倍投入而成倍扩大，但仔细回想一下，无论是ERP，还是CRM、MES、SCM、DCM，都只是将企业的业务流程理顺，达到标准化和客观化，而由此积累下的数据并没有转变成为企业经营者最关心的信息。

　　举个例子，一个销售经理每周都要看销售周报，了解这一周的市场销售情况。每月末，销售经理也会看一下月报，比较一下本月与去年同期的数据差值。而两年前的数据似乎只能安静地躺在冰冷的硬盘深处，无人问津。其实，大量的历史数据可以反映一个企业的成长经历，通过对历史的分析以预测未来，这恰好是数据挖掘的宗旨。

　　链接地址：http://cio.it168.com/m/2006-11-30/200611302302512.shtml

　　以数据分析系统打造杀手级应用

　　栏目：前沿应用

　　内容摘要：【IT168 专稿】亚马逊公司、哈拉斯娱乐公司等企业利用它们收集、分析数据的卓越能力成为业界翘楚。它们是怎么做的?
　　
　　我们都知道“杀手级应用”（killer application）的威力。多年来，一些公司首创的系统，比如美洲航空公司（American Airlines）的电子订票系统、奥的斯电梯公司（Otis Elevator）的预测性维护系统以及美国医院用品公司（American Hospital Supply）的在线订购系统，都极大地提高了它们的收入和声誉。这些受人欢迎并且遭到其他公司觊觎的应用程序，以特定的方式来积累和应用数据，并把组织的运营优化到前所未有的程度。由此，技术从一种支持性工具变成了企业的战略武器。

　　用数字分析赢得竞争优势

　　寻找杀手级应用的公司一般都把火力集中在能创造最大竞争优势的领域。诸如亚马逊公司（Amazon）、哈拉斯娱乐公司（Harrah's）、第一资本公司（Capital One）和波士顿红袜棒球队（Boston Red Sox）等已经在各种活动中运用效力强大的分析法，把自己的组织变成杀手应用的大军，大踏步地迈向胜利。

　　链接地址：http://cio.it168.com/f/2006-11-30/200611302320574.shtml

　　在地图上看实景 既搜索又逛街

　　栏目：前沿应用

　　内容摘要：【IT168 专稿】需要拜访客户？先搜搜客户写字楼的实景熟悉一下周围的环境！没去过上海？不妨在这儿逛逛金茂和外滩，虚拟漫游一番；要请朋友来玩吗？用实景告诉她你的家在哪儿？

　　在城市吧（www.city8.com）的首页输入“外滩”，万国建筑博览群马上映入眼帘。初看上去似乎是一张平面的照片，实际上照片上的每个点都可以进行360度旋转。操作键盘或者鼠标，浏览者还可以前后走动，就好像身临其境在外滩游览。

　　城市吧实景地图的创建者是上海杰图软件技术有限公司，该公司基于图像虚拟现实软件系统的研究和开发已获多项技术专利，其5000多家客户遍及世界范围的50多个国家和地区。“城市吧是我们将自己的全景技术与地图结合起来，为大众提供服务的开始，”上海杰图软件技术有限公司总经理余建军表示。

　　链接地址：http://cio.it168.com/f/2006-11-30/200611302318121.shtml

　　“电子巡警”实时监控 杭州西湖打造“首善之区”

　　栏目：前沿应用

　　内容摘要：【IT168 专稿】2005年10月1日，一辆牌照为“粤BR9358”的桑坦纳轿车神不知鬼不觉地驶入了杭州西湖边的一处隐秘地带。这辆车上坐着的正是杭州“8.20系列团伙车盗案”的犯罪嫌疑人，两个月前，该作案团伙用套锁开后备箱的手段，连续盗窃了五辆停放在景区的机动车。这次秘密返回，显然又想故伎重演。可他们做梦也没想到，自己的一举一动早已进入了公安人员的严密监控之中。几个小时之后，该犯罪团伙全部落网，8.20要案成功告破。

　　这一切都要归功于密布在杭州西湖风景名胜区内、由500多个前端监控探头和后台解码器、数字硬盘录像机、视频服务器等高科技设备组成的全方位网络监控系统。正是根据监控点的录像回放，公安民警才迅速锁定了8.20要案的作案嫌疑车辆，并将其一举抓获。借助这套系统，杭州市公安局景区分局已查处违章行为及不文明现象1600多起，逮捕犯罪嫌疑人34名，刑事案件同比去年下降16%，并协助侦破了“12.27灵隐白乐桥团伙诈骗案”、“孤山5.22抢劫案”、“8.20系列团伙车盗案”等一系列大案要案，使西湖景区博得了杭城“首善之区”的美名。

　　链接地址：http://cio.it168.com/f/2006-11-30/200611301716731.shtml

　　打造分析型竞争企业的领导艺术

　　栏目：前沿应用

　　内容摘要：【IT168 专稿】在整个公司范围内采用分析法，会引起许多员工在文化、业务流程、行为和技能方面的变化。因此，像组织内任何重大变革一样，它需要由热心于量化方法的高层管理人员来领导。最理想的情况是，主要倡导者是公司的CEO。

　　高层管理者的素质与技巧

　　事实上，好几位CEO在过去几年中推动着自己的公司向分析型企业转变，其中就包括哈拉斯公司的加里·洛夫曼、亚马逊公司的杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）以及第一资本公司的里奇·费尔班克（Rich Fairbank）。
　　
　　萨拉·李面包集团（Sara Lee Bakery Group）前CEO巴里·贝拉查（Barry Beracha）退休前在他的办公桌上一直放着一块牌子，上面总结了他个人以及公司的哲学：“我们只信上帝的话，其他人请拿数据来。”我们确实遇到过一些公司，它们的某个职能部门或业务单元的领导者试图在全公司推行分析法，并且有些人也取得了一些进展。但总的来说，这些中层领导者缺乏有效改变公司文化的影响力、视角和跨职能的眼界。
　　
　　领导这一变革的CEO不光要重视分析法，还要熟悉分析法。这些领导者并不一定要有统计方面的专业背景，但是他们必须懂得各种量化分析方法背后的理论，从而认识到这些方法的局限性——哪些因素被考虑了进去，哪些没有考虑进去。当CEO在量化分析技术方面需要帮助时，他们会求助于既懂业务又知道如何在业务中运用量化分析的专家。几位曾经拥有这种顾问的领导者强调，必须找到既能用通俗的语言进行解释又要相信他不会编造数字的人。一些CEO身边有着一批非常有分析头脑的人——教授、咨询顾问、麻省理工学院的毕业生等等，但这只是这些CEO的个人爱好，并不是必须采取的做法。

　　链接地址：http://cio.it168.com/f/2006-12-01/200612010021871.shtml

　　上交所用预警系统抓“危险分子”

　　栏目：制造业信息化

　　内容摘要：【IT168 专稿】年终岁末，国内的股市一反疲态牛气冲天，上海证券交易所（以下简称上交所）日均交易量飙升，已高达500多亿元。在这片数字浪潮中，上交所的数据仓库系统大放异彩。按照每笔交易平均12000元计算，500亿元需要处理400多万笔交易，交易笔数之高让伦敦证券交易所相形见绌。而如此多的交易数据，仅需半个小时就可存入数据仓库。

　　1990年11月底成立的上交所，16年来积累了大量的交易历史数据，为有效提高决策支持水平、市场监管水平和服务水平，于2002年启动了数据仓库两期项目。在上交所工程师郑斌祥看来，数据仓库的最大优势在于，它可通过单一视图提供深入细致的信息，帮助上交所从数据分析中发现风险的苗头，进而采取主动的防范措施。

　　从2002 年到2005年，上交所完成了两期数据仓库的规划、设计、实施与运行，仅2002年完成的第一期项目就为15个业务部门提供了200多项应用。

　　众所周知，证券监管、防范交易欺诈是上交所的重要职能，相关的分析工作涉及许多纸质文件。但很少有人知道，这些纸面文件必须保留20年，时间长了，纸质文件容易破损，降低乃至丧失法律效力。因此，对非结构化数据的处理成为数据仓库的要务之一。如今，上交所已经完成了包括600万页纸质非结构化数据在内的十几个TB数据的清理工作。

　　链接地址：http://cio.it168.com/m/2006-12-01/200612010047559.shtml

　　泰康人寿用BI 数字管理更轻松

　　栏目：案例研究

　　内容摘要：【IT168 专稿】11月22日，在第二届中国商业智能应用年会上，泰康人寿保险股份有限公司（以下简称“泰康”）荣获“2006年中国商业智能行业应用标杆用户奖”。“标杆”的意义在于，泰康对数据的收集、统计、分析、预测等应用达到新的水平，其信息化建设及数据分析应用进入新的发展时期，成为行业“领头羊”。

　　泰康于1996年8月22日经中国人民银行总行批准成立，目前在全国拥有29家分公司、160家中心支公司。2005年的资产总额已超过500亿元，年保费平台也达到200亿元。

　　保险业务的发展、信息系统的完善为泰康积累了大量的电子数据，业务系列累计保单、客户都达到千万级，销售的保险品种也已达上百种，这些数据和资料是一笔巨大的财富，怎样从这些数据和信息中挖掘出有价值的信息，让它们融入到公司的日常运营管理中，产生更大的效益？怎样对海量数据进行分析，将数据转化为信息，转化为管理层提供决策支持的知识？这些都成为泰康信息技术部面临的一大挑战。除此之外，人力资源密集的泰康还面临着如何对遍布全国数百个业务网点和十几万名业务员的绩效随时进行监控管理的问题。

　　泰康每个月都要召开一次经营分析会，各个部门的中层管理者要把自己部门的业绩及工作情况进行回顾，并提出下一步的工作计划。每个部门做出的报告，都需要从业务系统里收集数据，这样，同样的数据会被不同的部门分别使用，却可能得出不同甚至大相径庭的结论。

　　链接地址：http://cio.it168.com/c/2006-12-01/200612010137199.shtml

　　中小企业网上招商的六个诀窍

　　栏目：中小企业

　　内容摘要：【IT168 专稿】作为关系到企业生存和发展的重要活动，营销可以也必须通过尽可能多的途径、利用尽可能多的工具来进行。从早期的口碑营销、街头营销到后来的印刷媒体广告、电台广告、电视广告、直邮、电话、五花八门的媒介物广告，以及今天的网络营销……营销的发展和技术步、社会发展紧紧契合。

　　“永不落幕”的网上招商

　　作为网上营销的一种重要形式——网上招商应运而生。首先，网上招商避免了很多繁琐的准备工作，资金起点要求比较低，相对于网上招商实体招商却要为招商投入许多准备：场地、人员、广告等等；其次，网上招商可以节省时间，你可以一边用传统模式招商，一边利用网络与全国经销商无限时洽谈，而实体店则需要占用全部的时间去照顾它；再次，网上招商不存在地域因素的制约，因为全国各地乃至全世界都可以浏览到企业的商品。而实体招商需要选择地域、展点以保证参展人群的质量。

　　以号称我国第一大交易会的全国糖酒会为例，传统糖酒会与网上糖酒会在招商方面存在重大差异。“网上糖酒会”已经成为一种跨越时空的招商手段，“永不落幕”的展示工具。“网上糖酒会”可以365×24小时随时随地招商、展示企业和产品；展示形式丰富多样，是现实“糖酒会”的一种延续和扩展，费用低、效果好，并能实现网上、网下相结合，将企业信息及时传播到目标客户，更具实用效果。

　　链接地址：http://cio.it168.com/e/2006-12-01/200612010916028.shtml

　　外包杠杆撬起了施乐的哪一端？

　　栏目：案例研究

　　内容摘要：【IT168 专稿】1994年6月，施乐公司和电子数据系统公司(Electronic Data Systems，EDS)签了一份为期10年、价值32亿美元的外包合同，这是当时最大的一宗计算机外包交易，也是第一次将在全球范围内推行的外包交易，而且将导致施乐公司管理方式的变革。

施乐公司在数字化产品和电脑领域拥有潜在的技术优势，因此，施乐的外包看上去充满了象征意义——即使数字化技术是公司的核心竞争力，部分高端信息技术也需要外包出去。

　　信息决策权混乱带来困扰

施乐公司是一家集研发、制造、营销、服务和金融为一体的大型跨国公司，在软盘、复印机、数字产品出版物、电子打印机、传真机、扫描仪、工作站、网络和计算机软件等方面都有很强实力，产品销往130多个国家。施乐公司建立了一个包括零售商、代理商、分销商在内的直接营销网络。然而随着市场竞争的加剧，进入20世纪90年代早期以来，施乐公司的业绩却在不断下滑。

施乐公司早在20世纪70年代初期就建立起了公司信息管理系统部(CIM)，用于加强对数据中心和网络的管理。CIM的主要使命就是提供公司所需要的全部信息技术。然而CIM负责人帕特丽夏?拜伦发现，如果不对组织结构进行根本调整，她不可能完成这一使命。一家IT战略咨询公司发现信息决策权的混乱已经给施乐公司在IT方面带来了很大的麻烦：“每年成百上千万的开销都缺乏综合的协调或管理，公司的信息管理投资也没有事前的计划。施乐的CIM部门既不合适、也没有权力或人力去完成CIO的工作。从整体上看，CIM只是IT管理的外围角色，因为他们要么无权直接管理基础设施，要么缺乏资源去建立其在IT中的领导地位。”

　　链接地址：http://cio.it168.com/c/2006-12-01/200612010944340.shtml

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