架构活动中风险敞口的预估

风险敞口预估并不是传统的风险描述、分析、建模、预案设计和评估过程（时间较长），而更像是思想实验。你需要对产出的重大风险逐一梳理，确认某个预案在理论上是存在的，并确保预案实施之后的大致体验可以接受。而且，实施预案后的残余风险，仍然在赞助者可以承受的范围之内。

在这个阶段，你不需要真正实施并验证预案，仅仅确认预案存在且理论上可行，了解这个预案的预期用户体验就行了。

就像我们做需求评估一样，整个风险敞口的预估只是对大致实施方法和大致体验有个描述，目的是确认的确有预案存在，而且其中一种路径是各方都可以接受的。

每个风险的具体场景不同，所在领域也有很大的差异，因而很难用同一套标准来描述。建议你用如下几个参数，来量化你面临的重大风险。然后再针对每个备选方案进行组合，最后给出预案被迫实施后的估计值：

总时间成本。
总人力成本。
总资金成本。
效果折损，也就是降级方案造成的商业价值或商业效果损失有多大。
用户体验损失。一个方法是，通过用户的复购率降低值来量化用户体验的损失。另外一个比较客观的量化方法，则是保障用户复购率持平所需要的额外的营销购物券的总成本。这样一来，你就可以把用户体验这样比较抽象的指标，量化成一个资金成本，只不过实施起来可能比较麻烦。

可以看到，在出具方案细节前，各个维度的参数都难以准确估算。好在我们不是做可行性分析，而是做可行性探索，因此只需要参数在数量级上合理就可以了。这个时候，大多数有经验的领域专家都能做出一个预估。

经过预估后，你可能发现之前列出的最大的五个风险，现在已经不是最大的了。如果预案可以实施完成，那么这五个风险的等级就会下降。如果时间允许，你还可以再多看几个风险。

在这个环节只有一个目标，就是发现那些有必要叫停项目或者大幅更改整个架构活动目标的风险，这才是所谓的重大风险。其他的风险，其实都是架构师要带领大家克服的困难。所以真正大到能叫停一个项目的风险，是很少的。从经验来看，一般一个项目最多也就两三个重大风险。

当梳理出重大风险后，不仅你这个架构师要持续关注，同时还要确保相关执行者也在持续关注。

风险预案涉及的不止是自己团队的成员，有些还涉及外部的合作渠道。比如支付营销、合作渠道、企业的支付部门、某个支付机构或者银行卡组织等等。他们也需要知晓你的风险情况、降级预案，以及可能对用户体验产生的影响。

最后是风险决策，这是可行性探索节点中最重要的一环。

在此之前，你已经收集了架构活动的重大风险和预案，也从全局上对风险有了比较深刻与全面的认知。收集、预估和排序的过程，其实也让你建立了一套全局性的风险评估标准。而且在风险评估的过程中，你肯定也收集到了决策者、赞助者和执行者的立场和风险承受度。

那么在最后的决策环节，就是将你收集到的重大风险、相应预案、参与者风险的承受度以及你所作出的建议，完整地表达出来。特别强调三点：

你需要站在决策者的视角上，作出一个对全局有利的决策建议，而不是从赞助者或者执行者的视角。
要敢于冒险。互联网时代，时间是最稀缺的资源，所以冒险相对而言是更为有利的选择，不冒险反倒是个不负责任的表现。
冒险要理智。作为架构师，你需要对重大风险发生后的用户体验损失、商业价值损失等，进行准确的数量级的评估。同时，也要对预案能挽回的部分有个预估。一旦冒险失败，你还可以用时间来弥补。

当完成上述工作后，你会得到来自决策者的几乎所有输入。比如最终对架构活动是否可行的判断，对风险承受度的矫正，对预案的改进建议，以及对架构目标和交付时间的调整，等等。

此文章为5月Day12 学习笔记，内容来源于极客时间《郭东白的架构课》，推荐该课程。

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