《汽车行业面向智能制造的BOM物料管理》拆书心得—第二章转型期需要什么样的BOM体系

正如第一章所述，智能制造及大规模个性化定制是汽车行业转型期所面临的一项非常关键的内容。那么智能制造与大规模个性化定制是一种怎样的关系？在各种云计算、大数据、物联网、人工智能等技术的发展与喧嚣声中，车企该如何稳步扎实地推进企业竞争力的提升？

德国、美国、英国、中国等在近几年都提出了以智能制造为核心的制造业转型战略。2011年，德国通过政府、弗劳恩霍夫研究院和各州政府合作投资于数控机床、制造和工程自动化行业应用制造研究，并于2013年正式实施以智能制造为主体的“工业4.0”战略。美国于2012年推出“先进制造业国家战略计划”，提出建设智能制造技术平台以加快智能制造的技术创新，并展开以工业互联网和新一代机器人为特征的智能制造战略布局。英国将信息通信技术、新材料等科技及产品和生产网络融合为核心的工业2050战略。

在国际上纷纷以智能制造为核心推进工业化升级的各种战略大背景下，我国也高度重视智能制造的整体规划，陆续出台了《智能制造发展规划（2016-2020年）》《国家智能制造标准体系建设指南》《智能制造能力成熟度模型白皮书（1.0）》等文件，对智能制造的含义、标准体系以及成熟度模型进行了定义和规范。

根据《智能制造发展规划（2016-2020年）》，智能制造是基于新一代信息通信技术与先进制造技术深度融合，贯穿于设计、生产、管理、服务等制造活动的各个环节，具有自感知、自学习、自决策、自执行、自适应等功能的新型生产方式。

《国家智能制造标准体系建设指南》对智能制造标准体系框架从基础共性、关键技术、行业应用三个维度进行了定义。其中关键技术包括智能装备、智能工厂、智能服务、智能使能技术、工业互联网五个方面。而大规模个性化定制则被定义为智能服务的范畴。《智能制造能力成熟度模型白皮书（1.0）》借鉴了《国家智能制造标准体系建设指南（2015年版）》中智能制造系统架构提出的生命周期、系统层级和智能功能三个维度，对智能制造的核心特征和要素进行提炼总结，归纳为“智能+制造”两个维度，即设计、生产、物流、销售、服务、资源要素、互联互通、系统集成、信息融合、新兴业态十大类核心能力以及细化的27个域。模型中对相关域进行从低到高五个等级（规划级、规范级、集成级、优化级、引领级）的分级与要求。值得注意的是，在这个成熟度模型中，大规模个性化定制被定义在智能维的新型业态范畴，从成熟度层级规划来讲，属于智能制造的第五层级，即引领级智能制造级别，是智能制造实现的最高级别。所谓新型业态，是企业在互联网的推动下，采用信息化手段以及智能化管理措施，重新思考和构建制造业的生产模式和组织方式，进而形成的新型商业模式，属于智能制造高阶段实现的内容。

但从另一个方面来讲，大规模个性化定制却不是一个新概念。早在1970年，美国未来学家阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler）在《未来的冲击》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。1993年约瑟夫·派恩（B·Joseph Pine II）在《大规模定制：企业竞争的新前沿》一书中进一步阐述了大规模定制的核心要素：“大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本；其范畴是个性化定制产品和服务的大规模生产；其最大优点是提供战略优势和经济价值。”从上述历程来看，大规模个性化定制可以说是萌芽于20世纪70年代，概念形成于80年代，到90年代，由于市场环境的变化、客户需求的多样性以及先进制造技术方面的进步，发达国家都在探索这种新型的生产运营模式以取得企业竞争优势。直到最近几年，围绕着智能制造为核心的制造业战略大转型，大规模个性化定制仍然处于工业制造领域的核心和前沿位置，这足以说明大规模个性化定制方式其魅力所在以及实现的难度之大。

汽车行业无论在产品设计、规模化生产及物流的组织、生产自动化等方面，都具有高复杂性。汽车产品开发是一个庞大的系统工程，涉及多个团队、多个学科专业的协同协作。就大规模生产及物流组织而言，流水生产线通过将一个重复的过程分为若干子过程，使产品的生产工序被分割成一个个环节，工人间的分工更为细致，产品质量和产能大幅提高，极大地促进了生产工艺过程和产品标准化。随着社会进入市场需求多样化的新阶段，传统的流水线生产模式在适应工业生产向多品种、小批量的发展方向中也暴露出弱点。针对这些弱点，精益生产被提出，它强调不“浪费”，即所有的经济活动都要有效，不投入多余的生产要素，只在适当时间生产必要数量的市场或下道工序急需的产品。我国汽车工业通过几十年的发展，相比其他行业，在智能制造方面更体现了体系化的优势。供应链也形成了一整套管理体系。汽车行业的信息化水平也相对比较成熟。因此，车企各业务领域的关键信息系统基本都已建成，包括研发领域的PLM系统、生产及物流领域的ERP/制造执行系统（Manufacturing Execution System，MES）/物流执行系统（Logistic Execution System，LES）、营销领域的经销商管理系统（Dealer Management System，DMS）或客户关系管理系统（Customer Relationship Management，CRM）等；企业级BOM系统也已构建或正加紧构建。

总之，汽车行业被普遍认为是管理水平最高的行业，代表了最完善的先进制造水平和信息化水平；加之新能源、人工智能及自动驾驶、车联网等技术的飞速发展，使得汽车行业最有条件，也最需要向智能制造转型。我国汽车行业率先在大规模个性化定制方面做出了尝试，相对于完善的大规模个性化定制体系的建立，还有很长的路要走。大规模与个性化是一对矛盾，个性化生产的产品必然是小批量、小规模的。对于汽车，个性化的要求从技术上实现也许并非难事，但是如何保证快速交付？如何保证价格具有竞争力？因此大规模个性化定制根本要解决的问题在于如何满足多样化、个性化需求的前提下，确保企业低成本、高效率地运作。围绕成本和效率，车企需要在体系能力建设上重点关注以下内容。第一关键能力是全业务链的集成能力。大规模个性化定制是以用户为中心的生产经营模式。企业的一切活动需要高效地围绕用户展开。如果各业务相互割裂，无疑将极大影响运营效率。第二个关键能力是产品管理能力。个性化的订单势必会产生数量非常巨大的产品规格，如果没有很好的产品策划，那么不同产品规格的产品势必将从设计开始从头考虑，这样对于个性化订单的响应无论从周期还是从成本而言都是不能接受的。基于共同的平台衍生众多产品系列，每一系列下考虑产品不同的配置以及配置的组合，即通过产品的不同组合来满足市场的多样化与个性化是大规模个性化定制的必然途径。第三个关键能力是模块化能力。模块化本质上是产品以何种深度、颗粒度进行系列化的组合，模块化的实现对于大规模个性化定制的价值是非常直接的。第四个关键能力是并行工程能力。并行工程强调在产品开发初期，组织多种职能协同工作的项目组，使有关人员从一开始就获得对新产品需求的要求和信息，积极研究涉及本部门的工作业务，并将所需要求提供给设计人员，使许多问题在开发早期就得到解决，从而保证了设计质量，避免了大量的返工浪费。第五个关键能力是与客户互动的能力。第六个关键能力是柔性制造能力。柔性制造技术是现代先进制造技术的统称。其目的是通过先进的自动化技术、信息技术以及制造加工技术，提高生产的柔性，即灵活性，以满足快速响应个性化订单的要求。所谓柔性，主要体现在：生产设备的零部件可以根据所加工的产品的需要进行变换；加工产品的批量可以根据需要迅速做出调整；加工产品的特性参数可以进行调整并能够迅速组织生产；可迅速有效地综合应用新技术；对用户、合作伙伴（如供应商等）、企业内部的变化及特殊要求能够迅速做出响应等。柔性制造能力是一个企业最终像流水线一样低成本制造出定制产品的落地环节。

下面主要探讨这种业务体系的转型与企业级BOM之间的关系。产品创造流程与产品交付流程融合的关键在BOM。面向智能制造及大规模个性化定制的体系，其产品规划阶段的业务转型主要考虑基于市场需求的产品规划和产品组合管理，以及各业务领域的早期介入。由于早期BOM的产生是在具体的设计之前，这就要求对于传统的基于设计产生BOM的方式进行变革。产品设计的任何变化需要通过BOM传递到采购，才能保证研发、采购、供应商三者之间的信息高效同步。针对智能制造及大规模个性化定制要求，车企需要在产品设计阶段重点考虑的业务变革包括：基于车型系列进行产品设计及数字化验证，以满足产品设计对多样化需求的考虑；模块化设计的思想需要在设计过程中逐步落地，以快速通过模块组合响应用户需求；通过面向成本的设计寻找降成本机会，在产品开发早期阶段有效控制产品成本。这三个方面的业务变革对于传统自主品牌车企都是巨大的挑战，需要企业级BOM体系来推动落地。

这些业务变革对于BOM体系的要求是，BOM的组织方式是全配置化超级BOM模式、BOM支持模块的规划与定义、BOM体系必须以高效的方式支持并行工程。就BOM体系而言，要求BOM组织方式一体化、变更管理一体化。所谓设计到制造一体化，从BOM层面来讲，是指发布的工程BOM要自动地、无遗漏地传递到制造BOM；从变更层面来讲，是工程变更的内容能够自动地、无遗漏地传递到制造端。

为了保证业务和信息的高效对接，以下方面的最佳实践值得借鉴。一是工程BOM的组织模式。这种组织形式的最大特点是BOM充分扁平化，工程BOM主要定义供货级别零部件在整车上的用法。二是制造BOM的组织模式。采用超级BOM可配置化模式组织制造BOM，有利于与工程BOM实现无缝对接，充分共享配置信息和变更信息。三是变更与BOM数据的紧耦合。变更流程需要直接驱动数据状态变化，避免流程与数据的脱节。在大规模个性化定制的业务中，每个订单都有可能是不同的，因此尽早精准将订单车型所对应的零部件清单传递到生产物流，是保证物料及时筹措、准确拉动的关键。备件领域对企业级BOM体系的要求与制造领域类似，也是要做到一体化管理，即工程BOM数据以及工程变更能够自动、无遗漏地传递到售后服务BOM。

在大规模个性化定制模式下，订单交付流程（Order to Delivering，OTD）环节需要进行一系列变革。首先，在销售预测和生产预测环节，目前许多车企以整车为单位进行预测的方式将会变得更为困难，更为有效的方式的是以基础车型加选装的模式进行预测。在不同的预测周期，采用基础车型、主配置项、次级配置项、以逼近的方法预测不同配置车型的销量。物料需求计划基于不同配置预测的比例进行计算。在这种模式下，可配置化超级BOM的模式将成为一种必须，同时将发挥巨大作用。其次是销售环节，未来大规模个性化定制对销售环节的转型要求较高，引导式销售将成为主要模式。在这种情况下，全企业统一的销售产品定义就变得非常重要。所谓统一的销售产品定义，包括哪些车型可销售、每种车型的选装选配有哪些、选择不同的装配价格差异多少等。对于企业级BOM体系而言，需要构建能够支持多渠道、多种营销模式的销售主数据，销售定价与销售点单基于这套销售主数据进行。销售主数据体现销售策略，形成引导式销售的基础数据。同时，用户点单基于销售主数据进行，必须保证用户的点单范围小于最大化设计范围，才能确保不会产生人为的特殊订单。因此，工程配置上的设计约束关系必须传递到销售端。工程上的变更，包括配置的变更以及设计约束关系的变化，需要及时准确传递到销售端。因此，在企业级BOM系统中构建一整套与产品工程紧密集成的销售主数据（销售配置数据）就变得非常重要。再次，在大规模个性化定制模式下，由于生产的车型品种多样化，对生产的动态性要求提高，对于生产排程能力的提升与优化也变得十分重要。构建全配置化BOM体系将有助于生产排程优化的落地。

在大规模个性化定制业务场景下，客户与主机厂的关系将发生大的变化。主机厂应该让客户尽可能多参与到产品创造流程和OTD流程中来，使产品尽量符合客户的要求。客户参与的典型环节包括产品策划、产品设计、销售点单等环节。我国部分车企C2B或C2M实践，也在逐步探索、推进客户在这些环节的参与，并且取得了意想不到的效果。例如通过点单行为分析能够得到客户的真实需求，从而进行更准确的销售预测，或者策划更精准的产品营销；又如请客户参与车型定价，得到的价格正态分布与企业的预期吻合度非常高等。从以上所述可知，产品创造流程和OTD流程的各个环节都与BOM密切相关。面向智能制造及大规模个性化的产品创造流程和OTD流程的变革高度依赖于高效的企业级BOM体系的构建。

下面从关键业务能力要求出发，探讨企业级BOM体系的关键能力或特征。

就全业务链集成能力而言，企业级BOM平台需要强大的信息集成能力。企业级BOM平台最重要的能力或职能是跨业务链的协同，主要包括以下六方面。（一）产品规划与产品设计领域的协同。产品规划的结果是产品设计的直接依据，且在产品开发过程中可能存在车型配置的变化，需要从源头产品规划开始进行确认。企业级BOM需要提供产品策划阶段的配置管理，以支持产品规划和产品设计的协同工作。（二）成本、重量与产品设计的协同。成本管理、重量管理在车型正向开发过程中是一项非常重要的工作。车型开发早期需要制定车型的目标成本、目标重量，并且分解到零部件层级。这一过程是成本部门、重量部门与设计不断沟通、协调的结果。企业级BOM需要通过早期BOM、工程BOM支持成本BOM、重量BOM，基于成本BOM和重量BOM开展成本分析、重量分析工作。（三）研发、采购的业务协同。对于一款新车型开发，采购的主要工作对象是该款车型的外购专用件。采购的要求是能够及时获取新车型的外购专用件清单，基于这些清单开始采购相关工作。企业级BOM系统通过早期BOM、工程BOM为采购提供外购专用件清单，同时通过与采购业务系统的紧密集成实现产品研发与采购工程业务的协同。（四）研发与工艺、制造、生产物流的协同。颜色管理、合件业务、工程变更等业务都涉及研发、工艺及制造的协同协作，而这些工作都与BOM密切相关。生产准备过程涉及采购、物流等各个业务部门，企业级BOM通过制造BOM集中承载生产准备过程相关信息，驱动各个业务部门的工作。（五）研发与售后、制造业务领域的协同。售后备件基于工程开发的结果以及售后市场需求进行定义，这一过程是代表售后维修需求的备件工程师与设计工程师共同工作的结果。同时，自制备件的定义以及生产都与制造密切相关，生产切换是备件生效判断的一个直接依据。（六）研发、生产与市场、销售业务领域的协同。销售点单需要一整套销售主数据的支持，且销售主数据需要与工程配置数据紧密集成。销售主数据的定义本身是以市场为主体、研发及销售共同参与的结果。总之，企业级BOM就是要通过建立起一条贯通整车开发各阶段的产品主数据索引，通过这一索引触发各领域业务的展开；同时，正是由于这一信息索引的建立，使得各业务领域的应用系统围绕企业级BOM平台实现紧密集成成为可能。

大规模个性化定制并非针对每个个性化需求完全从头开始进行设计，否则无法满足用户交付时间要求和企业内部的成本要求。只有产品组合方式才是唯一可以达到交付效率和成本目标的方式。企业级BOM平台需要从以下两个方面帮助企业提升产品管理能力。（一）形成统一的产品型谱定义。产品型谱是产品规划的核心内容，是产品通用性和系列化两种标准形式的结合与发展。其内涵是用最少数目的不同规格产品构成的、列出企业已有的和将来要发展的全部产品，并能满足可预见到全部使用要求的产品系列。对于汽车行业而言，产品型谱就是要定义车企已有的和将要发展的车型平台、系列、工程车型等不同层级的车型，以及不同层级车型之间的关系，确定每一层级车型的决定参数。因此，产品型谱在汽车行业又叫作车型型谱。通常可以看到，在一个企业内，不同的业务部门对于本企业的车型有不同的编码方式、不同的叫法，这将增加部门之间的隔阂，造成沟通不畅，从而造成运营效率的下降。这都是企业没有规范车型型谱造成的。正是因为产品型谱是通用性和标准化发展相结合的产物，规范化的车型型谱规划与定义有利于充分利用已有的设计成果进行新车型设计，从而达到降低车型开发成本、缩短开发周期的目的。车型型谱是各个业务领域都需要用到的车型关键主数据，并且与车型配置化管理密切相关，因此适合于在企业级BOM系统中进行统一管理。（二）建立全企业范围内的配置管理体系。车型的配置准确定义了一个车型，一个车企规划哪些车型、设计哪些车型、生产哪些车型、销售哪些车型，通过车型配置关系来表达。整车开发各个业务领域基于车型配置规范语言进行交流以及开展工作，不仅提高了沟通效率，而且由于基于同样的信息基础开展工作，保证了各业务领域业务模式的统一，基于系列化车型开展各个层面的工作效率得以提升。企业级BOM管理平台需要支持全企业配置资源定义，确保配置资源数据的唯一性、时效性；管理好不同阶段的车型配置，包括规划阶段、设计阶段、生产阶段以及销售阶段；同时，在超级BOM模式下，车型配置数据不仅仅是一份业务数据，而且是直接驱动BOM解析的关键信息，因此需要管理好配置数据与BOM数据的关系，以及在发生各种变更的情况下，配置数据与BOM数据的生效性同步。需要注意的是，车型配置数据虽然与BOM数据密切相关，但车型配置数据是一份独立的业务数据，解析BOM只是其中的一项职能，其更为主要的功能在于车型规划、车型定义，因此不能将车型配置数据作为附属信息附加在BOM上。模块化是一种设计思想，对于大规模个性化定制业务的重要性是不言而喻的。通过模块的组合实现产品多样化，无疑是提高订单响应效率以及降低成本最有效的方式。首先，模块需要作为一种企业资源进行定义。在面向大规模个性化定制的场景中，模块不仅仅是设计的概念，而且是采购、物流、销售、定价等各环节都需要应用的概念，因此需要建立企业统一的模块定义库，以统一各业务领域对于模块资源的理解与应用。模块资源集中统一管理需要与BOM管理结合起来，从BOM层面体现模块要素。模块的变更会影响零部件的变更，进而会影响各种形态的BOM。因此，当业务实现模块化转型时，必须要靠BOM来落地。其次，模块化是在零部件、总成、组件基础上进行系列化设计的结果，因此模块本身代表了一种或多种配置及其组合。汽车行业的企业级BOM必然是一种全配置化的管理模式，车型配置之间的组合关系与模块化密切相关。

并行工程的落地在于信息的及时与充分共享。并行工程对于BOM的关键要求可以概括为以下两个方面。（一）BOM产生的时点要满足并行工程的要求。整车开发规划、概念阶段，存在着各业务领域的协同工作。这些工作开展得越及时、充分，整车开发过程将越顺利、开发周期越短、问题越少。传统车企之所以前期的协同非常困难，一个重要的原因就是没有高质量的BOM。传统车企BOM严重依赖设计，只有整车、零部件设计达到一定成熟度之后，BOM才具有可用性。有的车厂BOM的发布甚至都晚至生产准备的启动时点，在这种情形下，由于信息不足，各部门的信息严重不对称，并行工程事实上无法展开。这就促使考虑从传统的设计驱动BOM的模式向规划驱动BOM的模式转型。（二）需要建立满足并行工程所要求的BOM发布与共享机制。BOM创建的目的就是要服务于各业务领域的业务工作展开。因此，BOM的发布机制与共享机制非常重要，特别是在产品开发的早期阶段。面向智能制造的大规模个性化定制业务中，客户有效参与到整车开发及整车交付过程将是一个体现整车厂业务差异化和产品能否准确瞄准市场需求的关键点。大规模个性化定制就是要打通客户与企业内部流程之间的壁垒，形成一个面向客户需求的灵活的供应链体系。在这个体系的形成过程中，围绕BOM为核心的一整套配置体系、变更体系的建立是重中之重。

从客户角度来看，点单应该是一个非常轻松的事情，客户的基本期望有如下几方面。（一）可以有多种方式。随着互联网及电子商务越来越深入应用，普通消费者对于购买行为也在不断与时俱进，传统的DMS模式将日渐式微，取而代之的是各种基于互联网的渠道，包括车企的销售官网、各种专卖店，甚至如微信等社交软件平台等。这就要求不同渠道的信息一致，包含销售车型、车型配置以及用户可选配置的定义。（二）简单、高效地点单。互联网应用的一个重要特点是用户可以“无师自通”，不经过培训和特别的咨询就可以轻松完成点单。企业级BOM需要建立起面向技术策划与面向销售策略的销售配置之间的关系，既要解决客户点单简单、高效的问题（通过独立的销售配置表），又要解决销售配置因缺少与工程配置之间的关联而导致人为特殊订单问题。（三）快速确认订单。对于此要求，企业需要做好两件事。一是提高订单评审效率。二是基于自由选配的定价。在传统车企车型比较固定的情况下，整车的定价可以比较粗放，个别配置的增减在定价层面不用考虑太小，只要整车赢利即可。但在可自由选配的模式下，单个配置变化导致价格的变化就需要进行精细化管理，否则很有可能该订单是不盈利的。定价是一个综合性问题，既要考虑零部件的成本，顾及企业的赢利要求，也要考虑市场上同类产品的价格。（四）快速交付。大规模个性化定制业务中，为了缩短交付周期，车企应进行模块化设计以及引导式销售。模块化设计和引导式销售都是尽可能通过产品组合来满足客户的需求，但交付时间也不见得很短，因为还有一个生产准备的过程。因此，要提高生产准备过程、物料筹措过程的效率，必须要有更为高效的BOM组织方式。由上述分析可见，客户参与的一个简单行为，可能导致企业内部非常棘手的问题，需要由灵活的体系去应对。这种灵活的体系，不论是研发层面、供应链层面还是营销层面，对BOM体系的基本要求是，建立一个研发、生产、销售一体化的配置管理体系，并基于此体系管理配置化超级BOM。

柔性制造能力是先进制造技术的关键内容，而在工业4.0时代或者我国制造2025规划中，智能工厂、智能物流正是围绕柔性制造能力开展的探索与实践。在大规模批量生产模式下，工厂的管理容易做到标准化、规范化。但个性化定制业务模式下的多品种、小批量生产可能对刚性的生产线带来一定冲击。对于BOM体系建设而言，相应地需要从以下层面考虑对这一应用场景的支持。1）需要支持混线生产模式甚至同一辆车的跨线生产模式。大量不同配置、不同颜色的车在一条生产线进行生产将是常态，同时考虑到不同车间的特点以及生产线的平衡，有可能会出现同一辆车跨生产线生产的情况，制造BOM要面向这种需求进行定义。2）支持更为灵活的物料拉动模式。BOM是物料拉动最为关键、最为基础的信息，通过制造BOM集中承载零部件采购路线信息、工位信息、库位信息等，确保这些信息的一致性、时效性，将使得物料拉动、组单变得更为快捷、方便。3）完全打通ERP、MES等下游生产系统。高度柔性的制造体系需要强大的ERP、MES的支撑，企业级BOM平台必须保证这些制造主数据是通过系统无缝集成的模式传递到ERP、MES的，而不需要针对生产订单手工在ERP系统中临时维护制造BOM数据，这是基本要求。对于以上三点，我国的部分汽车企业实际上早已实现。但未来的数字化、智能化工厂的前景还远不止于此，各种先进的技术将加入进来，如无人机物流、3D打印等技术在车间的应用。这些将对制造BOM的灵活性有更高的要求。因此，以上三点只是在柔性制造能力方面最基本的要求。我国大部分车企离这个要求还有相当距离。总之，传统车企在面向智能制造及大规模个性化定制的业务转型过程中，必将充满挑战，甚至体系上的“阵痛”，由很多关键能力需要在此过程中逐步建立、提升。

为了支撑关键能力建设以及实现业务转型，BOM体系必须具备以下关键特征。1）BOM体系必须面向跨业务链协同，起到整合各业务链的作用。必须支持各业务领域尽早参与到产品开发过程中来。2）BOM体系必须支持面向系列化产品规划、产品设计、生产准备过程，通过配置化实现产品多样性以及产品组合管理。3）BOM体系必须支持模块化设计在产品数据层面的落地。4）BOM体系必须支持高效的BOM组织模式，包括采用配置化超级BOM等模式以提高生产运营效率。5）BOM体系必须支持研发、制造、销售一体化运作，确保产品创造流程和OTD流程充分融合，以提高对于客户订单的响应能力。6）BOM体系必须能够整合各业务领域的关键应用系统，典型的如研发领域的PLM系统、采购领域的集成采购业务系统、生产领域的ERP系统和MES系统、销售领域的营销系统，以及售后领域的备件供应链运行系统和售后服务系统。

参考文献：

黄振旗，汽车行业面向智能制造的BOM物料管理，机械工业出版社[M]，2020.5

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