我认知的 DevOps 核心价值
记得刚读大学的时候,热门的专业叫软件工程,这个专业用国外的教程,学费比一般的专业还要贵很多,大概是 1.5 倍以上,因此搞软件从来都是很复杂甚至感觉高大上的一个事情。
后面去读《人月神话》,说实话就记住了一句话,软件开发没有银弹,再次印证软件不好搞。(题外话是,这本书其实对大学在读或者刚从事开发的同学其实门槛有点高的,过于抽象。只有在亲身参与过一些比较大的项目之后才会越来越体会。)
这么多年走来,经历了 CMM 模型,敏捷开发,devops,参与过几千人一起开发的项目,也搞过几个人的小项目,各种角色也都搞过一遍,开发,项目管理,产品、业务负责人等等,有了一些更多的体会,这里讲讲特别流行 devops 怎么搞合适。
当能我不是专业搞工程效率,这一篇也不是一个说明教程来讨论怎么搞软件工程或者怎么搞 devops。核心是来讨论下 devops 的价值和关键的一些前置要素,以及背后的一些逻辑。
先来看看 devops 实施带来的直接的价值:
对客户的价值:响应更快
通过按 feature 发布,feature 发布可以到天
对客户来说需求的响应速度更快
对产品的价值:提升质量
每次减少发布范围,降低出错的概率,提升质量
出现问题,可以及时响应;通过回退,或者快速修复,提升产品质量
对团队的价值:激活组织,简化管理,提升效能
通过合理的拆解,降低耦合度,通过 分田到户 提高团队积极性;减少吃大食堂,相互等待,上下文切换导致的效能降低。对团队同学 ,可以快速成长,承担责任也有很大帮助。
对管理者可以释放低效的组织协同工作,聚焦到更 high-level 的业务机会和项目机会上。
打通开发、运维边界,减少上下文切换。另外通过合理的微服务拆分,单个任务的难度变低
那要实施一个软件变更,其实不是一个简单的要求就能完成的,是一个系统工程,devops 里面是有一些关键的前置要素:
微服务架构拆分
CI / CD 工具
灰度环境
团队文化转型:对理念的认可,工作方式转变的认可、T 字形人才的持续培养
在很多团队都面向开发模式转型的问题,我的建议是
早实施比晚实施好:早实施客户和业务负担小
立刻做比详细规划好了做好:
个体开发效率相差会比较大,所以带宽估计是非常困难的,所以相比激活组织潜力,详细估计带宽的价值小很多;
规划是需要有的,但是业务变化很快,一个敏捷的组织价值更大,所以相比每件事都详细规划,立刻做价值更大
宏观的全盘的规划是需要的,要不能会缺乏方向感
考虑从一个/多个模块开始,逐渐实践和收获经验,另外最重要的是团队同学文化的转型,大家都理解和接受新的模式。
前面讲了很多实践的野路子,回到 Devops 学术上也定义了精髓,有一个“CALMS” 的主旨:
Culture(文化)- 是指拥抱变革,促进协作和沟通
Automation(自动化)- 是指将人为干预的环节从价值链中消除
Lean(精益)- 是指通过使用精益原则促使高频率循环周期
Metrics(指标)- 是指衡量每一个环节,并通过数据来改进循环周期
Sharing(分享)- 是指与他人开放分享成功与失败的经验,并在错误中不断学习改进
你会发现其实前面讲的可以映射到 CALMS 上,对照上去,理解其实会更深入。
除了前面说的各种价值,我觉得 devops 其实更大的价值在人性的激发。和传统的敏捷和 CMM 模型最大的区别在于管理逻辑的区别。这种区别如果用数据库里面的经典的锁来说明,那其实就是 乐观锁和悲观锁的区别,devops 除了要有各种工具和套路之外,核心还是要能激活团队个体成员的主动 owner 意识,让他们敢打敢干。
所以 devops 会是终点吗?我觉得肯定不是,软件工程管理会持续演进和发展,去释放更大的生产率。
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