项目管理最重要的一个环节就是任命项目经理。我在出任公司OEM项目经理时，对项目管理的理论基础是零，但这不影响我管理项目。尤其在2003年，国人对追求系统化的项目管理，还是不多的公司。我们公司的项目，幸好有总部支持，这让我们管理这个项目有了靠山。

做这个OEM电柜，在开始时，最大的难点有两个，其中一个是定价，一个是本地化。因此首先给分享定价。首批10套设备材料全部来至于国外，因此成本较高。但我们给客户的价格却是与总部给客户定价完全一致，当让还需要增加关税，运费，增值税。记得首批合同的订单，全部是按照欧元签的合同。所以，一切执行都没有任何障碍，首批10套进展很顺利。

但是，10批以后的新价格如何定？这是一个非常大的问题，如果没有价格将如何与客户签定合同呢？ 为了把这个项目做起来，在项目初期，我们团对来回的在北京和上海之间坐飞机，每个月几乎3-4次的开会：技术交流和交货会。 经过协商，双方将从11套设备起，务必开始使用本地材料和本地装配，以降低客户成本。但具体以多少价格来签合同呢？ 双方都无法预知，因此通过协商，先做项目后，看看需要多少成本，然后计算出客户价格。可是这种做法，在自己的公司内部是无法批准生产，通过与公司管理层讨论后，建议勉强同意采用“预采购协议- LOI”的办法。LOI 的运用，就是说我们与客户通过协商决定，在价格不知道的情况下，客户坚决要从我们这里采购，释放一个采购预订单给我们，并规定这个价格将由总部根据本地价格成本来确定。这在做法，在国内却是很少，因为这种LOI需要两个合作方，长期以来是非常好的合作关系。为此，采用LOI的方式，解决我们没有订单干活的难题。

从10套后，我们收到又一个5套的LOI形式的预定单。经过商务批准后，我们项目团队可以立即执行这个合同。从这一刻开始，我们的技术就开始与客户一起共同开始本地化。其实我们的客户在上海建立工厂，生产设备开始，他们也把本地化作为首要目标。比如设备的铸造本体，我们的客户就在国内评估几个潜在的合作伙伴。我们作为电柜的合作伙伴，统一要求本地化也是顺其自然的要求。

本地化，也就是常说的国产化，这涉及到很多方面，比如技术参数，安装尺寸，性能，外观等等。对电柜的本地化，主要包括除了核心控制系统外，都可以是本地化的内容。也就是说国产化程度越高，将我们改善产品交货期具有非常大的好处。另一方面对降低成本，也是非常有优势的动作。这让我想起了，我国的高铁装配技术，最早也是从德国引进技术，全套设备，合资操作。对于全部产品都来自于国外的话，无论交货期和服务，这都会影响整个项目。因此在国内生产的设备，必然要求国产化转换率。

在国产化中的一个最重要环节，就是要针对性的培养自己合格的供应商。最初的试制造产品（Protype)，因其数量不多，需求不多，我们找来的供应商都不愿意生产。这是我们在项目前期遇到最有挑战的一个。同时供应商，以非标产品来定义我们的产品，造成了我们的价格偏高。幸好我们有进口价格做参考，我们与供应商逐步谈判，通过控制量的方式，以逐步达到目标的价格方式，实现我们培养合格供应商。

同时，我们在与国内供应商打交道时得知，很多供应商都被客户欺骗过，当初说要做什么样品，最后做出来后，结果又不要。浪费了很大的时间，生产出样品后，结果不合作了。为了减少供应商的顾虑，我们也采用了固定产品，固定价格，固定批量采购数量，以及签订框架协议的办法，我们逐步培养出符合我们自己的供应商。这为我们将来更大批量的订单在做一步一步的基础。

经过了几周的努力，我们电柜的产品，除了核心控制系统部件外，我们与客户达成了如下国产化内容：低压元器件，部分简单电缆，标识和标记牌，全部电线，电柜壳体，装配人工等等。剩下部分特殊电缆，在国内不能替换，但从国内采购的话，价格奇高无比，于是我们采用进口办法。这个国产化，完全是我们与客户共同组成的项目小组完成的任务。

完成了任务后，我们需要对产品进行定价。这个定价的权限，不再我们和客户手里，而是在我们和客户各自的总部来定价格。总部对我们的过长化清单分得特别的详细，相应的成本价格对比也非常的清楚。经过大约一个月的时间，我们的本地化价格被释放了。

这时候，作为项目经理参与本地化和定价过程是无比的艰辛。在第二年财年结束后，我们的项目执行已经远远超过预计的交货数量，实际交货数量达到50套左右，合同金额接近1000万。而且我们在第二年内，我们不仅用同样的方法做了好几种升级的产品，而且价格也在接近半年时间内把几种产品价格都更新成本地化价格。清楚记得，第2年自己还获得一个特殊项目奖励。

简单总结一下，项目执行中关键环节是价格，价格与每个物料的成本相紧密联系在一起。要想准确的计算出成本，需要在项目执行阶段，对各个物料进行统计。同时对所花的人工进行统计。也就是说，对一个产品的定价，关系到各个成本。这成了逐渐对项目考核的基准。

同时，为了要提高效率，我们需要通过在不同时间段内，推动相关的人做出帮助和决定。以免影响项目决定。对于供应商的培养，需要建立一个可持续发展的办法。这样做的目的是，让供应商能够与你共同进步。

我们在小项目时，打好项目管理根基，为蜕变成大项目做准备呢？ 我们除了解决价格和国产化，这仅仅是第一步。可是我们还需继续在项目管理多方面练内功。

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