有人问王兴：”我怎么能分阶段的提升我的职场核心技能呢？“。

王兴说，除了常规的沟通和办事能力，还应分成三个阶段去学习。

第一阶段：要多了解，了解它有两种手段：

1）要找书读，找到这个领域最值得读的十本书，都找来，至少读一遍。

2）要找人聊，找到这个领域最值得聊的十个人，当然这个手段比上一个更麻烦一些，别人不一定喜欢和你聊，读书没这个问题，所以要多读书。

第二阶段：跨界，就是用第一阶段了解的方式，了解至少两个领域。然后利用这两个领域中间的认知差做个套利。

第三阶段：原创，真正的创新其实少之又少，但一旦做出来了就会价值巨大。

在打造美团这家公司，王兴也采用了同样的策略。树立了一个学习标杆公司，就是亚马逊。

比如在开会的时候，针对于一个问题，王兴会首先判断这个问题是新问题还是老问题。

如果是老问题，一定有人解决了或尝试解决过。王兴就会问，这个领域的标杆是谁，我们要向标杆学习。

如果是新问题，但太阳底下无新事，一般不会存在一个完全的新问题，所以按照老问题处理。

这个原则在前一篇文章中也有描述（人是目的），就是一个系统的负责人、产品负责人对于目前所负责系统、产品的打分是需要基于对行业里面同类型产品的了解基础之上得来的，而不是自己闭门造车臆想出来的。

慢慢的苦练基本功、猛学亚马逊就成了美团的企业文化。

为什么选择亚马逊呢？

很重要的一点是因为美团和亚马逊一样，本质上都是一家零售公司，都是在解决供需匹配的问题。

亚马逊本身就特别抠门，在贝佐斯的致股东的信里面和一些国外的报道中就可略知一二，比如有很多投诉亚马逊工作辛苦、环境恶劣。还有AWS之所以成为全球占有率第一的云产品，主要是因为其价格低廉，以至于对手想要超越亚马逊不仅需要做的更好，还要价格更低，无形中加固了竞争门槛。

美团也学习了亚马逊抠门的文化，相比其他互联网公司福利非常少，基本没有，也就有了开水团的称号。记得入职培训的时候，hr负责人聊过这个事情，说我们不是互联网公司，我们是零售企业，像宝洁一样，所以福利不好，但是我们把这部分折价放到了基本工资里面。同样的话王慧文也说过，我们是一家零售公司，很多文化体现的不像互联网企业，而更像是零售企业。

亚马逊的商业模式非常结实，他在低成本、高效率的基础上维持低毛利，就是一个非常稳固的竞争防守位置。美团的商业模式也是类似的三高三低。记得当年王兴说过，为什么外卖毛利这么低呢？

一是受限于行业本身，还有就是希望大家习惯打这种看似贫瘠的战斗，由俭入奢易，由奢入俭难，一旦大家习惯赚大钱就不会赚小钱了，而大家习惯了在低成本、高效率这两件事上做扎实，这就是竞争力，可以进入各个行业。

反观一些其他互联网公司，擅长烧钱抢市场，通过这种简单直接的手段赢得竞争，但没有积累下对应的基本功。当有一天发现这种糙快猛的手段不再生效的时候，回过头去苦练基本功成本就相当巨大，甚至自己人也会不适到怀疑，因为他们不习惯这种作战方式，也没掌握这种作战方式的技巧。

基本功解决什么问题呢？

基本功覆盖的是每天都在做的一些事情，或者更多人需要做的事情，而且可以组合起来变得更复杂的事情，把基本功练扎实，少犯错误，就能够去赢99%的事情。

一座摩天大厦是有一块块砖头垒起来的，工作越久这种感触越强烈，扎实的基本功才是做出创新、做实事情的基础。年轻的时候喜欢追逐高大上，但复盘下来往往是空中楼阁，无法复制，最后从头再来。

毛主席之前也说过，要打胜仗，一打胜仗，持续胜利，少犯错误。多朴实的道理，打个大胜仗，把士气调动起来，持续胜利就是扎实作战方法论的过程，巩固胜利果实，少犯错误就是苦练基本功，每个人都扎实起来。

比如美团有两项特别注重的基本功：写作和沟通。

亚马逊有一个坚持了十几年很独特的文化，就是开会不用PPT，要通过6页word给讲清楚，大家先看完在讨论，效率会高一点。

美团也学了这一点，就是开会不要PPT，要写word。核心就是要锻炼协作和沟通的能力。

这样写作之前就要花时间把问题给想清楚，并且可以稳定、有积累的传播。

很多人也在模仿这件事情，但模仿的不伦不类，比如写了一个5000字的wiki扔给你，看似提供了一个word，但究竟有没有想过读者究竟能读出什么东西？其实是一种不负责任的表现，真正好的word是要有提炼、有总结的。目的是让读者搞清楚，而不是自己认为写完了，完全不考虑读者的感受。

在组织内如果能做好写作和沟通，就可以解决大部分问题了。

以上就是美团向标杆公司亚马逊学习的方式。