未来戴尔会开更多的店吗，会从仅仅展示的功能延伸到销售、服务的功能吗？答案是肯定的，但是在以速度和规模为竞争要素的IT界，戴尔现在的做法显然是满足不了竞争需要的。
  局部改变直销模式，积极响应中间商和系统集成商的需求？
 
 新兴国家存在着众多的中间商和系统集成商，在面向政府、事业机构、大中型企业等客户销售中起着至关重要的作用。之前戴尔一直没有建立和这些企业良好的合作关系，使戴尔失去了大量的销售机会。
 
  但戴尔的态度和政策如果稍加调整，也许就能吸引足够多的企业到其麾下，毕竟戴尔的跨国巨头形象是这些企业梦寐以求的。事实上，在中国等市场已经有着一些企业以大客户名义买了戴尔产品后向自己的客户出售，一些IT产品市场如北京中关村海龙大厦、广州百脑汇出现戴尔专卖店，顾客可在店面现场提货。
  戴尔需要做的可能有三点：第一，价格上给予支持；第二，产品和服务上给予快速及时的配合；第三，商务上给予协助。
 加速新产品推出速度，大打价格战？
 戴尔一直引以为傲的新产品推出速度是其成功根本之一。为了提高销售量和改变销售业绩增长落后于主要竞争对手的局面，戴尔一直将新产品推出速度和价格作为主要的竞争手段。在2006年，戴尔推出了采用AMD处理器的计算机、服务器、笔记本，并不断调整价格。相信未来戴尔将依旧会熟练运用这两件武器。
 但在IT界，这两样法宝能够起到的作用越来越小。

惠普、联想现在的产品价格已经越来越接近戴尔，而且部分产品笔戴尔还低。而且价格战降低了戴尔的销售利润率，使得戴尔销售利润增长率长时间低于销售增长率，经营回报并不理想。

新产品推出速度上戴尔也开始落后于主要竞争对手。相对直销模式，惠普、联想每一次新产品推出所引起的市场反响要超过戴尔。
 进入不同领域市场，开拓新市场？

戴尔提高销售额和增加销售利润的另一个可能是增加新的产品品种，进入完全不同的市场领域。在这方面戴尔是有先例的。比如2003年戴尔开始销售打印机以及进军消费电子产品市场。如今，戴尔的产品线涵盖PC、服务器、存储产品、打印机，还包括PDA、智能手机、数码相机和平板电视等消费电子产品。
 
    但直到现在，戴尔的产品多元化战略并没有成功。在这个市场，它很难将其在PC行业获得成功的模式嫁接过来。2005年第二季度，戴尔液晶电视在美国市场的份额仅有2.4%，出货量在美国排名第10，等离子电视的份额为3.3%，出货量在美国排名第7，戴尔一直处于美国市场的第三阵营，发展空间似乎受到局限。同时，戴尔小型硬盘MP3 Jukebox在与苹果公司的iPod竞争中也已经落败。
    
    在2003年以来，戴尔也尝试了一些“大胆”措施，有不少将在中国付诸实施，外设与打印部门将成为重要的新增长点，甚至还有软件部门的身影。据悉，戴尔已有3款PDA掌上电脑、7款打印机、4款投影机、9款液晶显示器悄然抵达中国市场，而相关新品的发布速度只会越来越快。2006年年初，30英寸旗舰LCD显示器大举进入中国。值得关注的是，戴尔在中国连软件服务也一块儿开始尝试。2006年，戴尔公司面向中国推出“戴尔软件通”服务，对象是家庭及小型商业用户，主要使命是帮助用户解答有关软件、操作系统、病毒去除等各种问题，并从中得到少量费用。这似乎是戴尔在中国大规模尝试“IT服务”商业模式的开始。

未来，想必戴尔依旧会大胆进行多元化尝试，但是前景如何，尚难预料。
 解救戴尔困境的五大良药
戴尔虽然目前面临着一些困境，但毕竟有着强大的实力和成熟的企业管理体系，其一旦在产品、渠道、品牌、服务等方面进行改善，必定会引起全球计算机市场的市场震动。
从其目前面临的困境来看，戴尔至少可以在以下一些方面展开解救计划，以重新夺回世界第一的宝座。

引入新的产品设计理念，增加对个人用户和中小企业的吸引力。
 戴尔的产品一直以来缺乏对个人用户和中小企业用户的吸引力，产品设计缺乏时尚感、新鲜感、纤细感和个人化，千篇一律采取了美国风格的设计模式。这种落后的产品设计理念和方式远远落后于竞争对手，尤其是中国、日本、韩国、中国台湾等国家的IT企业。这使得戴尔在个人用户市场和中小企业市场销售乏力。 <?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

   其实目前IT产品设计方面已经远远超出了功能性的范畴，时尚化、个性化、生动化、娱乐化的设计元素不断被引入IT产品的外观设计、造型设计之中，一些IT企业还纷纷采取和娱乐界合作的方式将世界广泛流行的动物形象和品牌形象应用在自己的产品之中。比如，2006年联想将迪斯尼的维尼熊的卡通形象设计在了联想笔记本计算机上，华硕将世界三大跑车品牌之一的蓝宝基尼（Lamborghini）品牌设计在了其笔记本计算机上，Acer宏碁推出了有着世界著名跑车Ferrari品牌标志的笔记本计算机。更有众多的计算机厂商推出了不同颜色外观、不同构思巧妙的外观结构、更符合人机工学和美学的产品。
 总体而言，计算机产品越来越向着轻薄化、时尚化、美观化、人性化、纤细化方向发展，戴尔也必须要随之改变。
实际上，戴尔在产品研发投入上严重不足，其研发费用只占支出的2%，而惠普通常达到5%至8%，戴尔的研发成本多用于提高工人的生产效率，也就是单位时间内的工作量，外人通常惊异于戴尔的生产能力。但业界也认为，缺乏足够的研发投入和产品创新意识使得戴尔并不像是一家高科技公司，更像一家制造厂商。
为了改变创新不足的困境，2006年3月，戴尔董事长迈克·戴尔访华，宣布2006年公司在保持降价策略的同时，将进一步扩大戴尔中国设计中心的规模。上海设计中心的员工人数增加70%到200名；而在增长迅速的印度市场，戴尔计划三年内增聘1万名雇员，使公司在印度的雇员总数达到2万人。
采用新兴营销模式，迎合年轻群体的娱乐化、体验化消费理念。
 可以说，戴尔除了直销外真的对营销一窍不通，并不擅长如何进行整合营销的方式开拓市场。其实，IT产品的市场营销已经进入了一个各种营销模式相互配合、相互支持的时期，单一的营销模式已经落伍。在中国的IT界，联想、华硕、方正等企业纷纷展开了体验营销、嫁接营销、体育营销、文化营销、娱乐营销等各种营销模式，以最大限度地吸引新一代为主的消费群体，提高品牌形象和强化消费者的良好印象，针对年轻消费群体娱乐化、体验化的消费心理趋势有的放矢进行营销。
很多IT企业通过活动或者开设长期的概念体验店、展示店的方式为消费者提供免费的产品体验。在一些大型商场、大型城市机场、繁华的商业街区，可以看到华硕、联想、宏碁、三星、索尼等企业开设的体验店，用户可以免费使用笔记本计算机上网浏览或者进行网络游戏。
联想在2006年和可口可乐开展大范围的合作，不但借助于可口可乐的渠道和产品推广产品形象，更将可口可乐的品牌用在了笔记本计算机上，成功地带动了销售量的上

升和品牌国际知名度的提升。事实证明，与世界知名的消费品品牌企业开展嫁接营销有助于IT产品的销售增长和品牌形象。
 同时，联想也是体育营销的最大赢家，其赞助2008年奥运会的战略在2006年就已经开始显现出对市场销售的巨大作用，相信在2007年、2008年更会极大的带动销量增长和国际化品牌的传播。
 戴尔对此也并非视而不见。2005年10月19日戴尔决定，其在中国销售的多数电脑中将被捆绑上网络游戏，并奉送大量的免费游戏时间，以此来吸引中国超过2000万的网络游戏玩家。这种规模与类型的合作在全球还没有先例，表明了戴尔在中国市场开始具有一定灵活性和本土化。
 但显然，这种机会主义式的尝试尚没有转化为长期的市场营销策略，前面的路依然漫长。戴尔需要在这方面做的决不应该仅仅是浅尝辄止的营销行为，而应更积极寻求整体营销策略的革命。
 开展品牌×××店中店模式，给予授权代理商和零售店充足支持。
 戴尔目前的展示店难以实现快速提升销售量和加强品牌形象的作用，其理应走的更大胆些、更远一些。在大型商场、超市、电脑商城等地设立品牌×××店中店的形式也许会改变直销的困境。
 品牌×××店中店可以采取戴尔输出产品、输出品牌、输出服务、输出管理的形式，由×××方进行经营。戴尔在每一个国家设立分区域的供应中心，通过直接管理的模式以及银行电子支付的方式在店中完成消费者的咨询、交易、送货等环节。这样，消费者可以在店中查看将要购买的机型，通过店中的计算机网络下定单，然后区域供应中心将产品送到消费者手中。同时，戴尔可以在每一个区域设立一个维修服务中心以更快的响应消费者需求。戴尔需要给予代理商和零售店充足的展品、宣传广告、服务、培训等方面支持，并严格要求销售人员和服务人员高质量、高标准进行工作。
品牌×××店可以解决消费者缺乏了解和信任的弊端，可以成为戴尔产品和品牌良好的宣传平台，增加消费者体验机会。
 改善服务体系，提升服务品质，增加平易化和亲切感。
戴尔在新兴国家继续改变的是冷冰冰的形象，换以平易化、亲切感的形象面对消费群体和社会大众，改善服务体系运作模式和提升服务品质，以换取消费者的信赖和好感。

用户满意度是戴尔急需关注的指标之一。戴尔需要通过积极主动的用户回访、改变内部流程以提高服务效率和及时性、增加服务人员规模、增加×××主动性、开展市场调查活动、针对用户投诉给予积极的反馈和解决、对于部分用户给予一定形式的安抚等等，提高用户满意度。
改变品牌冷漠印象，拉近用户距离，开展多种形式的公关与促销活动。

戴尔在中国一直缺少积极有效的公关与促销策略，使得人们始终对戴尔抱着一种神秘感、冷漠感和距离感，戴尔对于普通大众就象是深藏在豪华庄园的贵族一样，虽然有些敬畏但是并不良好。
戴尔应在新兴国家开展各种形式的公关和促销，增加与潜在用户和社会大众的沟通渠道和机会，传播戴尔作为国际化IT巨头的正面形象，通过参与社会公益活动回馈业务所在国，以获得业务所在国民众的支持。

另外，鉴于戴尔在社会大众和潜在用户中的形象陌生和距离感，可以采取积极的、大众化的方式解决，比如在2、3级开展路演活动，就可以极大地提升戴尔的形象

，拉近戴尔与潜在用户和大众的距离。实际上，宝洁等同样的跨国巨头们向来不在乎自己的身价，而是通过各种形式的活动走进普通民众，它们的经验非常值得戴尔学习和借鉴。
 应该承认，戴尔是IT界的巨人，即使今天面临着“成长的烦恼”，一旦戴尔在产品、服务、营销、品牌等方面进行完善，将对竞争对手带来极大的压力，重新夺回世界第一的宝座。
 从2006年戴尔的行动看，戴尔在中国的市场上，扮演了一个凶狠型竞争者的形象。凶狠型竞争者将对向其所拥有的领域发起强烈的进攻，并对其所在领域的竞争对手作出多种反应。
 相信戴尔在2007年将在中国、印度等新兴国家展开更多的攻势，有可能迅速提高其在这些国家的市场占有率。对于戴尔来说，未来的市场竞争显然是场长跑，究竟其战略如何变化以挽救其遭遇的市场困境，我们拭目以待。