《评论， 行业外的人有时候比行业里的人看问题看得更深刻。尤其是从金融的角度来看。内中很多观点和我一样。在力争由制造型外包转向到服务型外包的过程中，

综合外包企业会比单纯的对日外包更加有优势。大的企业会比小的企业有优势。会积极融资的会比保守的企业有优势。》

——中小盘成长股投资专题研究（第6期）（外包系列报告之行业篇）

本报告出自国泰君安证券中小盘研究团队（作者简介见文末）

摘要：

IT产业以服务形式续写节省成本、提升效率、优化业务的历史使命：IT产业顶着节省成本、提升效率、优化业务的光环和使命而生，其传统的驱动力来自两条主线：内在——技术革新，外在——应用创新。硬件在企业决策中已由战略工具变为基础工具，在个人用户中由消耗性商品变为消费品，统治IT产业发展的安迪-比尔定律正受到消解。这一切，导致技术创新为主演变为应用创新为主，用户为中心取代厂商为中心，软、硬件主导让位于软件和服务。IT产业正把信息系统（软硬件设备）20年前扛着的大旗交到外包手上，以服务的形式继续续写IT的历史使命。

后投资时代IT服务外包是企业拉动增长的马车：拉动经济增长的第一马车——投资未来将会放缓，在后投资时代，节省成本、效率提升将会成为下一驾有力的马车（尽管可能不是唯一），这为中国企业敞开IT外包服务提供十足的动力；国内企业已进入由IT与业务融合向IT战略驱动过渡的阶段，这为外包铺下坚实的基础，国内潜在可供发包的空间将加速释放，大型民营企业将成为下一步推动本土外包市场的主要动力。

企业由封闭式经营向网络化经营的战略革新催生外包：对外部资源的整合利用驱动企业由封闭式经营向网络化经营的转变，而网络化的实现即外包，正如《地球是平的》所言，外包这一模式将成为碾平世界的一种力量。

放弃性外包的盈利模式是发展方向：外包盈利模式包括替代型外包和放弃型外包。放弃型外包拥有更高的附加值和议价力，在这种外包下的发包和接包方利益更加趋同，能真正实现由商业关系向战略合作伙伴关系蜕变。

市场空间在千亿量级：欧美的IT外包转移已催生了印度700亿美元的市场以及Infosys这样年营收达到50亿美元的标杆企业，中国面临着海外外包转移和本土内需的双重需求，从体量上估计，未来有望诞生百亿级的企业。据CCID预测，本土外包市场复合增速将达到25%，高出IT服务增速10个百分点左右。从地域角度，我们更为看好本土内需市场和对欧美外包市场，A股的东软集团、博彦科技、浙大网新、汉得信息、立思辰，港股的中软国际，美股的软通动力、文思信息、海辉软件从中受益最多。

成本压力或迎来拐点：11年处于强势地位的华为主动提价预示着发包和接包双方议价平衡点的到来，预计随着人力成本上升，行业报价会呈缓和上升态势。此外，外包公司可通过1、员工结构由橄榄形转变为金字塔形；2、向二线城市转移；3、增大高毛利率的行业解决方案的比例来降低成本。

咨询+外包是外包企业最佳的业务模式：咨询为企业树立品牌，积淀经验，培养和粘住客户，而外包可以提供稳定的现金流，迅速扩大企业的经营规模。A股的汉得信息通过业务延拓和外延收购，有可能自上而下实现这种模式的转变；博彦科技未来有可能自下而上实现这种业务模式转型。

1.引言

IT从诞生之初，或者说在诞生前，就是顶着提升效率、节省成本、优化业务这样的光环的，即便在第一台计算机出现后的40年，也即在20年前，信息系统毫无疑问仍被视为一个企业的战略资源，所以，当1989年柯达宣布将其数据中心的管理和维护整体外包给IBM、DEC以及Businessland时，立即在IT界掀起轩然大波。但很快，柯达的这种做法就得到各行各业的效仿成为时尚，IT外包服务成为整个IT行业发展的趋势和动力。截止到2012年一季度，全球整个IT行业市值排名前25的企业中就有两家是纯粹做IT外包的公司。

英文词Outsourcing在英语中没有贬义，而外包在中国文化里或多或少有些贬义，因而在A股，外包一般被打上低端的标签，而在海外，Infosys这样的外包公司是与高科技联系在一起的。我们今天重提外包这个曾经一度热门过的话题，无非是想解决这样的问题：印度的外包公司可以做上去，国内的外包公司是否还有成长潜力？有多大潜力？什么时候来临？我们将从行业和公司的角度来探讨这一问题，在这篇报告中，我们主要从行业的角度来进行考察，而将公司方面的分析留到下一篇报告。我们认为，国内外包行业升级发展的条件已经成熟，升级时间点已经来临。我们将从IT产业发展史的角度找到外包的位臵，从国内企业的IT化历程解析国内外包市场即将快速释放的缘由，从外包的盈利模式探讨外包企业的核心竞争力，在此基础上我们给国内外包企业设臵了替代型外包到放弃性外包再到咨询+外包的发展出路，我们的思路如下：

我们首先从整个IT产业发展的历史从宏观角度来梳理现阶段看好外包的理由，我们认为，硬件本身已成为IT产业的装备工具，在企业决策中已由战略工具变为基础工具，在个人用户中由消耗性商品变为消费品，统治IT产业发展的安迪-比尔定律正在受到消解，这一切，导致技术创新为主演变为应用创新为主，用户为中心取代厂商为中心，软、硬件主导让位于软件和服务。IT产业正把信息系统（软硬件设备）20年前扛着的大旗交到外包手上，以服务的形式继续续写IT提升效率、缩减成本、优化业务的历史使命！

从中国经济发展的现状，我们认为，拉动经济增长的第一马车——投资将会放缓，在后投资驱动时代，节省成本、效率提升将会成为下一驾有力的马车（尽管可能不是唯一），这为中国企业敞开外包服务提供十足的动力，国内潜在可供发包的空间将加速释放，我们认为，大型民营企业将成为下一步推动本土外包市场的主要动力，大型央企有望成为后续接力者，而金融行业将成为近期外包增长最快的方向。

从微观的角度，我们认为，企业网络化经营变革将催生外包：日益短缺的资源为企业发展带来桎梏，提升核心竞争力、外部资源整合、快速利用新技术、降低成本打破了企业封闭式经营的樊篱，催生了企业网络化经营的革新模式，而网络化经营的核心即对外部资源的统筹利用，目前的主要实现形式即外包。

在看好国内外包市场的大逻辑下，我们分析了外包的盈利模式：从发包方角度，外包分为替代型外包和放弃型外包。替代型外包是指发包方具有相关业务，但出于成本考虑而选择外包，比如测试和运维；放弃型外包是指企业本身原本没有这种IT产品或者功能，而是通过采取外包这种方式从外部市场获得，比如行业解决方案的制定。放弃型外包下接包方需要对发包方业务流程较为熟悉，具备的能力一般较高，拥有更高的附加值和议价能力。我们认为，在放弃型外包下，发包和接包方的利益更加趋同一致，真正实现由商业关系向战略合作伙伴关系蜕变。目前国内外包企业的业务主要属于放弃型外包，大型企业均在努力培养行业解决方案能力和咨询能力，往行业高端迈进。

欧美的IT外包转移已催生了印度700亿美元的市场以及Infosys这样年营收达到50亿美元的标杆企业，中国面临着海外外包转移和本土内需外包的双重需求，从体量上估计，市场空间在千亿量级，未来有望诞生百亿级的企业。据CCID预测，本土外包市场复合增速将达到25%，高出IT服务增速10个百分点左右。从地域角度，我们更为看好本土内需市场和对欧美外包市场，A股的东软集团（600718）、博彦科技(002694)、汉得信息（300170）、立思辰（300010）、浙大网新（600797），港股的中软国际（0354.HK）、美股的软通动力（ISS）、文思信息（VIT）、海辉软件（HSFT）等从中受益最多。

我们分析了当前困扰行业的人力成本上升问题，我们认为这一问题有望缓解：2011年处于强势地位的华为的主动提价预示着发包和接包双方议价平衡点的到来，这也印证了我们曾提出的交付质量已成发包商考虑的重要因素，单纯靠压价方式获得收益的战略已渐失效。我们预计随着人力成本上升，行业报价会呈缓和上升的态势。另一方面，外包公司可以通过以下三种方式积极降低成本：1、增大初级人员的比例，员工结构由橄榄形转变为金字塔形；2、向二线城市转移；3、增大高毛利率的行业解决方案业务的比例。

最后，我们回答最为看好的外包企业的业务模式，国内外包企业可以通过从替代型外包到放弃性外包再到咨询+外包实现飞跃：咨询服务为企业树立品牌，粘住和培养客户，而外包服务可以提供稳定的现金流，迅速扩大企业的经营规模。在A股的标的中，我们认为汉得信息通过业务延拓和外延收购，有可能自上而下实现这种模式的转变；博彦科技目前以外包为主，曾收购印度IT咨询公司ESS，在上市后具有行业整合实力和继续向高端咨询延拓的内在动力，未来有可能自下而上实现这种业务模式转型。

2.外包是IT功能新时期的实现形式——宏观视角

IT产业发展的趋势是服务化，而外包是IT服务中发展最快的规模化细分行业，未来几年复合增速达到25%左右，高出IT服务业增速10个百分点左右。

为了行文需要，在正文开始前，我们先给出外包的定义。外包是IT服务的一种，所谓IT服务，是指通过促进IT系统效能的发挥，来帮助用户实现自身目标的服务。目前外包并没有统一的定义，这使得官方（如工信部、印度的NASSCOM）和各大咨询机构（如IDC、Gartner、Forrester、CCID）公布的数据在绝对量上均存在一定的偏差，所幸的是，在绝对量级和相对变化值上基本一致，因而我们建议对于绝对数值不必过分追究。Gartner曾在本世纪初从客户购买方式的角度，将IT服务分为两大类：离散式服务和外包服务（outsourcedservice），两者的主要区别在于外包服务合约一般是多年期的，拥有较高的持续性。由于现在很多IT项目时间跨度较大，如果按照这种处理方法，某些咨询、系统集成、运维支持等服务也可纳入外包的范畴，我们姑且将这种定义称为“广义的外包”。为更明确地界定咨询和外包的界限，我们在本篇报告中将采用赛迪顾问的定义：外包指的是利用IT系统来帮助用户完成某项流程或任务，支持其自身目标实现的服务集合。这是一种面向用户任务的承揽式服务，其具体形式有面向商业任务的业务流程外包和面向IT任务的IT外包。我们姑且将这种定义视为狭义的外包。

2.1.服务化是IT行业的趋势

从1942年第一台计算机问世到现在，IT产业的发展已有70年的历史，这期间，推动行业发展的动力主线有两条：内在动力——技术革新，主要表现为摩尔定律和安迪-比尔定律；外在动力——应用创新，主要表现为满足生产、生活信息化需求。对于生产的信息化需求，主要是企业用户的信息化建设，可按照企业信息化进程的三个阶段，也即基础设施建

设、IT与业务融合、IT战略驱动来进行分析；对于生活信息化，可从IT产品的消费化趋势来分析，但由于IT对个人生活的直接影响在互联网出现后才比较明显，时间上无法覆盖整个IT发展历程，同时考虑到摩尔、安迪-比尔定律的主线比较清晰简单，我们在下面对IT发展阶段的划分主要以此为据，同时将生产、生活信息化这一主线纳入。采用这样的思

路，我们得到以下结论：硬件本身已成为IT产业的装备工具而不是销售给行业用户的商品，在企业决策中已由战略工具变为基础工具，在个人用户中由消耗性商品变为消费品，这一切，导致技术创新为主演变为应用创新为主，用户为中心取代厂商为中心，软、硬件主导让位于软件和服务，IT产业个性化和服务化时代来临。

2.1.1.IT技术发展路线决定服务化成为趋势：

图1IT产业发展简要历程

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第一阶段：硬件主导时期。在这一阶段，大型机性能的提高是行业发展的主线，整个IT行业处于技术发展初期，在应用上处于基础设施导入时期，重点满足企业功能性的事务处理需求，提高部门内事务处理的效率，降低相关成本。由于价格昂贵，大型机只在一些大型企业和政府、科研单位得到应用，这些事企业对价格并不敏感，所以虽然摩尔定律在1965年已提出，但它的大放异彩也要等到微机出现之后。值得注意的是，由于专业IT人才的缺少，大型机推动了IT服务的需求，很多后来的大型IT服务商如ACN、EDS、CSC均在此时成立，典型的业务即为数据处理和运维服务，印度的外包巨头如Tata也在这一时期开启了IT服务。

图2企业IT应用的三个层次

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第二阶段：软件主导时期。在这一阶段标志性的事件首先是微机的发明，直接导致了IT设施在企业生产和个人生活的普及；其次是互联网，虽然互联网最早可以追溯到1969年美国国防部对ARPANET的研究，但它的普及已经是上世纪末。微机和互联网看似都与软件无关，但是由于IT行业内在摩尔定律和安迪-比尔定律的作用，基础平台软件商实际上捆绑了硬件厂商，微软是这一时期真正主导行业发展的企业。1965年英特尔创始人之一的戈登〃摩尔（GordonMoore）发现，集成电路上可容纳的晶体管数目，每隔两年会增加一倍，性能也将提升一倍。后来，这一周期被修正为18个月，换言之，每一美元所能买到的电脑性能，每隔18个月将翻两倍以上。如果将摩尔定律反过来看的话，就会得到如下结论：如果一个IT硬件商在今天只卖掉18个月前同样多的同一产品的话，它的营业额就要降低一半。由于电脑本身是耐用品，在用户数一定的情况下，如果没有持续的性能提升要求，IT硬件厂商的营业收入在市场达到一定普及度后将会呈下滑趋势。幸运的是，安迪-比尔定律拯救了这些硬件厂商。安迪是原英特尔CEO安迪〃格鲁夫（AndyGrove），比尔则是微软的创始人比尔〃盖茨。在过去的近三十年里，由于功能上的需要，微软的操作系统等应用软件不断完善，同时越做越大，在原来的机器上运行也越来越慢。每一次新版本的软件发布，就需要相应的硬件性能提升一个台阶，虽然英特尔处理器的速度每十八个月翻一番，计算机内存和硬盘的容量以更快的速度在增长，但新版本的软件基本吃掉了硬件方面的进步，使得终端用户不得不持续更新更高性能的硬件设备，一个微软直接激活了英特尔的进步需求，两者共同带动IBM、惠普和戴尔等整机商，而整机商又带动了西部数据等部件商，从而将原本是耐用品的硬件变为消耗性商品，推动整个产业链向前。

由上面的分析可以看到，在这一阶段垄断性大厂商处于整个行业和市场的中心，微软和英特尔联袂几乎占据了行业利润的大头，因此众多传统硬件厂商纷纷转型，比较典型的就是IBM在1992年发生巨额亏损后进入服务领域，并在02年通过收购普华永道的咨询部而完成转型。

在这一阶段，IT开始融入个人生活，在企业的应用已经普及，并且和业务融合，IT的功能已跃升为提升企业整个经营管理和业务运作效率，很多平台型的应用软件企业在这种趋势下也迅速崛起，譬如SAP、Oracle等。这一时期虽然也有众多IT服务企业发展壮大，但对行业的影响力总体上要逊于软件巨头。

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第三阶段，软件和服务主导时期。在这一阶段中，有三个标志性的事件：云计算概念的提出和落地生根、智能手机和平板电脑的热销、移动互联网迅猛发展。

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云计算的出现将企业的一次性IT固定资产支出变为长期运维服务支出，企业的服务需求成为刺激行业前进的动力，这不仅使得软硬件本身服务化，IT应用创新替代IT技术创新，而且较大程度上消解了厂商的中心地位，不仅对IT产业本身的发展造成重大影响，更深远的影响还在于改变了下游企业的经营模式，企业从传统的封闭式组织向开放的网络化组织演进，这一点我们将在第二章再深入讨论；

智能手机、平板电脑、智能电视的兴起使智能终端呈多元化趋势，个人从PC的束缚中得到解放。智能手机和平板电脑的便携性能更大程度和更深层次满足个人多样化的需求，智能电视的涌现使得家庭娱乐中心智能化，客观上驱动硬件设备日益消费品化，个人在产业关系中越来越取代厂家处于中心地位。根据Gartner的预测，2012年全球智能手机的智能手机的销量将达到6.56亿部，平板电脑的销量达到1.19亿台，而个人电脑的出货仅为3.68亿台，PC一统天下的局面已一去不返。据IDC的统计，在2010年，谷歌的Android已经占据智能手机操作系统市场38.9%的份额，居于第二和第三的是苹果和诺基亚，分别为18.2%和20.6%，微软的仅为3.8%，PC基础软件领域微软一家独大的局面完全改写。在处理器方面类似的情况正在发生，2010年售出的所有智能手机和平板电脑中，采用ARM公司授权的CPU架构的比例超过95%，统治了IT产业30年的安迪-比尔定律在移动领域正受到前所未有的挑战。

移动互联网加速企业网络化经营的趋势，推动新业务模式的诞生：互联网技术的发展使得企业和个人的网络接入成本进一步降低，移动互联网的发展强化了网络化趋势，并且使接入方式更加多样化，客观上不仅为企业的网络化经营创造了条件，也促进了企业新业务模式的出现。由网络衍生出的社交、娱乐等也成为个人生活的一部分，Web2.0更让个体

成为网络信息发布的主体，进一步推生出更多新的需求。这一切使得个人和企业的活动日益成为IT产业的中心，用户的个性化需求决定市场的走向。

从世界范围看，虽然上个世纪五、六十年代已诞生了埃森哲、EDS、CSC这些后来的IT服务巨头，但那个时候用户强调的是用服务支持产品，而现在则强调用IT服务来支持企业的IT战略和经营发展战略，顺应这种发展潮流而实现业务转型的服务企业今天仍然雄霸于IT产业的版图，比如埃森哲、1993年因为硬件业务巨亏开始进入IT服务的IBM，而像曾经在七八十年代盛极一时的EDS已于2008年被惠普收购。至于CSC，虽然营收规模是埃森哲的三分之二左右，但市值仅约为后者十分之一，也仅为营收规模是它的三分之一的Infosys的市值的六分之一。IT服务企业的核心竞争力在哪里，我们将在第三章讨论外包企业的业务模式的时候继续分析这个问题。

综上，硬件本身渐渐成为企业的装备工具而不是战略工具，软硬件的多元化和服务化趋势消解摩尔定律和安迪-比尔定在IT产业的统治地位，用户取代商家成为市场的第一中心，个性化的需求取代基础设施的性能升级成为决定市场发展方向的动力和因素，技术创新让位于服务创新，IT产业进入服务化时代。

2.1.2.后投资驱动时代重效率的发展方式导致IT服务化成为趋势：

从根本来说，IT技术从诞生之初，其存在的最大意义就并非IT本身，而是基于IT对其它行业效率的推动和资源的优化配臵。自第一台计算机问世以来，人类的生产和生活已经发生了巨大变化，但是那种依赖硬件设施的改变从来都没有脱离技术的范畴，始终处于消极的工具改变层面，这其中原因，主要在于IT硬件产品是高度标准化的。与此相对照的是，个性化的服务往往成为新技术的形式载体，可以与企业的业务深度

结合，导致企业的业务模式和业务流程的革新，影响范围远远超过技术本身的层面。

中国进入后投资驱动时代，IT上升为战略工具：从国内当前经济形势来说，近几年拉动经济快速增长的主要马车是投资，在这模式下，依赖的是高投入、低产出的粗放增长，随着投资在未来放缓，传统的增长方式将难以延续，经济增长模式将向低成本、高效率的集约式增长转变，在这种转变中，IT对企业的重要性将由基础工具上升到战略工具地位，效率提升将成为下一驾拉动企业增长的马车。

我国进入工业化和信息化融合阶段：从我国工业化历程来说，已经先后经历了三个阶段：1、廉价劳动力资源阶段；2、装备现代化和重资产化阶段；3、工业化和信息化融合阶段（目前正在经历）。就第三阶段来说，典型的特征即以信息化来提升效率，实现工业化的升级。工业信息化的进程正好与后投资时代的驱动马车相重叠，因而我们判断企业有足够的动力进行IT升级。

要实现高效率，关键在于既有资源的情况下对资源的高效配臵和利用，在同样原料情况下附加值的提升。我们首先来讨论资源的配臵和利用。要提高资源的配臵效率，一般可以通过业务流程的重组和业务模式的创新来实现。但要实现工业化和信息化的深度融合，光有传统的标准化的IT设备已无法满足，个性化的软件和服务才能将新的技术和模式整合到企业的决策流程、管理流程和业务流程中，提升企业的创新效率、运行效率和业务结构效率。如果说IT技术特别是互联网技术的发展已经改变了个体的生活方式，我们预计，云计算、移动互联等技术的兴起将改变企业的存在形态和业务模式。实际上，诸如电子商务、远程视频会议等的出现已是最好的佐证。在下一节讨论外包时，我们将从微观的角度来继续讨论这个问题。

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附加值提升环节出现在服务而非制制造环节，IT成为服务的纽带：诚如第一章介绍，电子元器件的成本遵循摩尔定律逐步下降，而嵌入式软件以技术密集、资金密集、高度分散和不断创新的知识集成性特征成为电子设备附加值的主要来源，而当前嵌入式软件多以服务的形式交付。另外，根据研究统计，在国际分工比较发达的制造业，产品在生产过程中停留的时间只占到其全部循环过程的5%，而处在流通的时间要占95%以上；产品在制造过程的增值部分不到产品价格的40%，而60%以上的增值发生在服务领域。经过10多年的发展，我国信息技术应用和信息化建设已拥有较坚实基础，己迈入与工业化进一步融合发展的新阶段。信息技术服务的高渗透性特征使得它能够与工业等传统行业的重要业务环节实现有机结合，提高产业的信息化、自动化和智能化水平，提高制造业附加值，提升质量和效益，实现传统产业结构优化升级。

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印度的外包服务壮大于互联网泡沫时期：本世纪初过热的投资导致了互联网行业的泡沫，之后由于投资大幅下滑，缩减成本和提升效率的需求迅速释放，终究成就了印度外包服务业的高速成长和今日辉煌。我们认为，虽然目前国内的发展状况要远好于当初互联网泡沫时的状况，但是投资速度的放缓无疑将成为国内企业敞开外包的催化剂，开启后投资时

代的外包大发展。

2.1.3.中国IT化历程导致服务化正处于快速发展期：

由微机到大型机的前进路线导致中国IT市场的服务发展滞后：由于在整个IT发展史上大型机出现时间远早于微机，在主要发达国家如美国，IT产业的发展最早是从大型机在大企业的使用开始的，然后逐步扩展到中小企业应用，最后再发展到个人电脑普及时代。由于大型机出现较早，IT服务在这些国家的起步也较早，从图1我们可以看到，在计算机商业化应用后10年左右的时间内，美国主要的大型IT服务商如ACN（前身）、EDS、CSC已先后成立，带动美国IT服务发展较为充分，目前美国IT服务和软件的产值在整个IT产业的比重在80%左右，IT服务在剔除掉外包到海外的部份后占比仍然高达36%左右，这是一种非常成熟的发展轨迹。

图8中国IT服务占GDP比重较低

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图9我国IT服务占IT支出比例较低

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与美国的IT发展历史不同，中国首先引进的是微机产品，最先应用在一些科研机构和个人，然后才逐步引入到大型企业的后台应用，这种顺序与美国正好相反，再加上国内对服务观念接受度不高，中国的网络基础建设也远远滞后于欧美市场，导致中国IT服务市场起步较晚，发展也较缓慢，远远滞后于美国的IT服务。2010年，中国IT服务在GDP占比仅为0.2%，远低于美国的2.1%，甚至低于印度的0.5%。据IDC的统计，IT服务在中国整个IT市场中所占份额仅为13.8%，而整个亚太地区这个比例为30.3%。

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信息技术的进步已使得我国IT服务业生产和消费的分离成为可能：经过20年左右的IT化进程后，互联网、手机等网络和移动设备已深入到个人日常生活，经济社会的各个领域，从电信、金融到制造、教育、公共事业等，基础IT设施已有相当的发展，信息技术已成为整个服务部门的纽带和核心，这一切使得知识密集型服务业生产和消费的分离成为可能，这为IT服务的快速发展奠定了基础。根据工信部统计的数据，2005年，软件和信息技术服务业占电子信息产业产值的比重仅为10.2%，到2010年时迅速上升到18%，根据新发布的《软件和信息技术服务业“十二五”发展规划》，到2015年，我国软件和服务占信息产业比重达到25%，年均增长24.5%以上，其中信息技术服务收入占软件和信息技术服务业总收入比重超过60%，IT服务将迎来持续的高速发展时期。

2.2.外包是IT服务发展最迅速的规模化领域

在2.1节我们分析了IT服务发展的逻辑，实际上IT服务是个很大的方向，可以进一步做细分。按照CCID的定义，IT服务一般包括辅助性的运营服务和承揽式的外包服务两大类，其中运营服务外包包括IT咨询、IT运维与支持、IT系统集成。外包服务可以分为信息技术外包（ITO）、业务流程外包（BPO）、捆绑外包（BO，BundledOutsourcing）、知识流程外包（KnowledgeProcessOutsourcing）、创新业务外包（InnovationOutsourcing），并且随着经济的发展，BPO、BO、KPO和IO的范围也在不断扩大。

ITO，企业将部分或全部信息技术服务功能委托给外包提供商，主要包括IT基础建设如服务器、网络、操作系统与平台和相应的技术支持服务。

BPO，把一个或多个对信息技术要求很高的业务流程（一般是ERP中某个模块）委托给外部服务商运作，并且由该外部服务商根据协定的绩效考核指标拥有，支配和管理这些流程。相对ITO，高端BPO关注的是企业内部运作或客户的后端活动，对外包企业的管理

和服务水平要求更高，产生的利润也更大。

BO，在一个共享的服务基础上提供多种业务流程外包服务，或与信息技术外包相结合的多种业务流程外包服务。

KPO，其核心是通过提供业务核心知识而非流程专业知识来为客户创造价值，主要包括市场研究、客户行为分析、金融风险分析、数据挖掘等。

IO，主要包括新产品开发、研究与开发和工程服务。

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根据埃森哲的统计和预测，2011年全球IT外包的市场规模在820亿美元，未来几年会保持5.5%左右的复合增速。

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根据CCID的统计，外包是我国IT服务细分领域中发展最快的方向之一，复合增速达到25%左右，比整个IT服务行业的增速高出近10个百分点。

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欧美的IT外包转移已催生了印度700亿美元的市场以及Infosys这样年营收达到50亿美金，员工数超过13万人的标杆企业。中国面临着海外外包转移和本土内需外包的双重需求，从体量上估计，未来市场规模有望超过千亿，有望诞生营收超过百亿级的企业。目前我国的软件外包行业市场规模在300亿左右，最大的软件外包公司东软集团的外包规模在30亿左右，员工数2万人，市场尚处于快速发展期，未来发展空间巨大。

表1全球外包行业主要上市企业的情况。

海外企业的单位为美元，本土企业的单位为人民币

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3.企业网络化经营催生外包——微观视角

虽然在第一章中，我们给出了外包的定义，并且在第二章初步得到了这样的结论：IT服务是整个IT产业发展的趋势，外包是当前国内IT服务业发展最为快速并且规模化了的细分领域，因而从产业宏观的角度来说，IT外包是IT产业最值得投资的方向之一。在这一章里，我们将从微观的角度来讨论外包的动力，并由此归纳出行业的盈利模式，并从地域和下业角度来分析行业发展趋势。

3.1.什么是外包——从1.0到3.0

作为一个已经出现了20多年的概念并已在国外发展成千亿美元级的成熟行业，如果仅仅给出定义似乎无助于回答“什么是外包”的问题，所以在这一节里我们打算从历史发展的角度来对这一问题作一展开。

外包1.0时代：IT外包最早可以追溯到上个世纪六十年代。由于很多企业无法支付大型计算机昂贵的支出，而一些拥有大型计算机的企业的主机又往往存在很多闲臵时间，这种闲臵时间一般可以租卖出去，EDS正是以这种租卖服务为盈利模式而创建，并在1963和BCP（BlueCrossofPennsylvania）签订了具有代表性的关于数据处理的合约。随着微机的

出现和硬件成本下降，IT设施逐渐渗透到企业，外包开始扩展到运维、管理等领域，在80年代后，基于IT技术的BPO也开始出现，外包的标准化程度不断提高，到1985年EDS的营收已经超过10亿美金成为当时最大的IT服务商。这一时期的外包主要是出于节省成本的角度，除了早期大型机的租用服务外包外（实际上这已经类似云计算服务了），IT资产一般是归发包方所拥有，交付方式为现场或者近岸交付。

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外包2.0时代：这一时期开启的典型事件即我们在引言开篇提到的1989年柯达外包事件，当时这起外包交易涉及到的金额高达10亿美金，时间跨度长达5年，影响更为深远的是，柯达这次外包不是单个项目的外包，而是将整个数据中心的管理都进行外包，不光引起了众多全球500强企业的效仿，同时引起了学术圈的关注，企业将关注的目光从IT资产的先进性转移到了实际的效率和效果上。也就在这个时期，由于互联网技术的进步和宽带应用的推广，离岸外包开始兴起，地域限制被逐渐打破，IT资产所有权的重要性降低，出现了发包方和接包方共同拥有，甚至仅仅外包商单独拥有IT资产的局面，企业对外部资源的整合与利用上升为战略，外包双方的合作关系也由纯粹的商业合作关系向伙伴关系迈进。在这一时期，外包也由传统的ITO、BPO扩展到BO、KPO、IO等。

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外包3.0时代：2006年亚马逊推出弹性云计算服务正式开启了云服务时代，典型的云计算服务包括三种形式：SaaS、PaaS和IaaS，在云服务模式下，企业无需自行构建IT系统，而只需要按需使用相关的软件、平台即可，在这种模式下，传统IT硬件商销售产品的模式，软件商销售许可证的模式均将变为按需付费模式，服务成为流动性的商品，企业的IT支出由固定资本支出变为运营资本支出。云服务模式下外包客户可以在任意位臵使用各种终端获取服务，这过程中无需了解应用运行的具体位臵，企业访问和购买IT服务的方式发生了根本性的改变，这是对传统IT外包模式的颠覆。由于企业通过云服务实现IT轻资产，IT运维和支持等外包业务将会受到影响，但这不意味着云服务将取代传统的外包，诸如研发工程服务、IT咨询等，私有云领域的传统外包也仍将存在。与传统的外包模式相比，云外包模式下企业的经营更加网络化，更加依赖于外部资源的整合利用，个性化的需求能得到更好地满足，新的服务和技术将促使企业的业务流程、组织结构和业务模式发生根本的变化。

我国的IT外包行业在本世纪以来才迅速发展，目前主要尚处于外包1.0的发展阶段，与国外特别是印度的外包企业相比有较大差距，但在移动互联、云计算等新兴领域国内外处于同一起跑线，云服务模式的兴起给国内的IT服务企业带来挑战和机遇。

3.2.外包企业的盈利模式

在上一节我们通过回顾外包的发展历程回答了什么是外包的问题，我们已经看到，作为外包参与的主体，发包方和接包方在业务内容、合作关系方面已在往纵深化方向发展，在这一节我们来回答为什么外包，什么可以外包，如何进行外包，通过回答这三个问题，我们实际上就可以解决外包企业的盈利模式的问题。

作为贯穿我们这篇报告的一条主线是，IT对一个企业的功能是节省成本、提升效率，优化业务，这几个功能之间是一种层层推进的关系，落实到外包，首先的疑问即作为服务的外包是否能实现以上所有的功能？

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综合地来看，外包的本质是企业对外部资源的整合利用，在外包之前，企业的经营是封闭的，企业决策中仅包含内部资源要素，因而，外包从重大变化，企业从传统的基于内部

诞生之初，便推动了企业经营战略的重大变化，企业从传统的基于内部资源的战略转变为内外部资源并重的网络化经营战略。

对于发包方来说，外部资源整合落实到经营层面后，优点可以体现为：

降低成本：外包企业一般具有规模经济、柔性管理、专业服务三大优势，因而外包往往具有成本优势。外包不仅把固定成本转为可变成本，而且可以降低人员、设备以及运营的成本；

快速利用新技术：利用接包方在某些领域的技术优势，不仅可以缩减研发周期，迅速利用新技术和进入新市场，也可以大大降低自行研发的风险；

提升核心竞争力：外包非核心业务后，发包企业可以专注于主营业务，提升核心竞争力。

有了以上战略层面和业务层面的驱动力，我们已经回答了为什么外包的问题，接下来自然的问题就是企业哪些部分是可以外包的？一般来说，外包需要企业内外实现标准化的对接，因而要实现外包的话首先需要建立规范的的内部管理体系，而规范的管理体系的基本特点是信息化、模块化、流程化。同时，从战略上来说，涉及到企业的核心竞争力和核心

业务的环节以及与这些环节相关的管理职能一般是不能外包的。由于核心环节一般是价值创造的主要环节，这是否意味着外包企业在IT产业链中就处于价值底层？答案是否定的，这是因为，当发包方本身也是IT企业的时候，外包企业确实是处于IT产业价值链的底端，但是外包市场的发包方主体贯穿所有的行业，更多的时候是非IT企业，比如金融、能源、

制造领域的企业，对于这些企业来说，外包服务和软硬件企业一样，都是IT系统的一部分，而根据我们在第一章的论述，以及图17所示，外包服务可以实现IT系统的三大功能，成为企业战略的一部分，因而虽然它不处于非IT企业价值链的顶端，但却可以处于IT行业价值链的顶端，典型的代表即为IBM、埃森哲等。

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从接包方的角度来看，目前的外包服务形式主要有人员外派和项目合同制两种，这种分类方法无法体现外包为发包方创造的价值大小，因而我们下面从发包方的角度来考虑问题。在这种视角下，外包也可以分为两种基本模式：替代性外包（substitution-basedoutsourcing）和放弃型外包（abstention-basedoutsourcing）。

替代型外包是指企业将自身已有的IT功能或环节外包出去，主要考虑的因素是节省成本，这种外包类型下发包的内容一般战略地位较低，而且容易从企业剥离。典型的替代型外包包括IT运维、数据中心托管、软件测试、桌面帮助服务等。发包方一般会在合同中明确规定外包的内容，需要编写的程序和方法，接包方按合同要求提供软件产品服务，一般不参与需求分析和系统设计。

放弃型外包是指企业本身原本没有这种IT产品或者功能，而是通过采取外包这种方式从外部市场获得。通过从中间市场获取所需的IT资源，企业可以避免自身投资这种IT资源所需要的投资和可能面临的风险，快速利用新的技术发展自身核心业务。这种外包已经不是传统意义上的外包，因为企业本身并没有拿出来外包的东西，而是企业对外部资源的整合利用，在这种外包下，发包方对接包方的依赖程度较高，外包关系不再是单纯的市场交易关系，而是向合作伙伴关系靠拢。典型的放弃型IT外包活动包括企业应用软件开发、行业解决方案、IT规划等。

一般来说，放弃性外包是企业为满足业务战略需求而选择的外包，接包方不仅要提供所需的IT资源（人力、物力），还需要与企业一起甚至是独立提供与企业业务流程相关的行业解决方案，这种解决方案集成了企业与服务商双方或者多方的能力，远超出企业自身原有能力，更能适应市场和客户需求，在市场竞争中获得优势。因而，放弃型外包下外包的功能已经超越了节省成本的范畴，而是迈进了解决业务、优化业务的领域，创造的附加值要远高于替代型外包，接包方拥有更高的议价能力。

由于企业选择放弃型外包时增大了对外部市场的依赖，从而增加了企业的管控风险，但是随着外包企业发展壮大，供应能力上升，市场变得成熟，这种风险会逐渐减小，我们认为放弃型外包是本土外包企业转型的方向。

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3.3.外包的发展前景——地域视角

外包按交付是否跨国可以分为离岸外包和在岸外包。对中国企业来说，在岸市场主要是本土企业的外包，而离岸市场主要是欧美和日韩市场。由于地区发展的差异，本土外包目前尚是发展中市场，具有与成熟市场不同的特点，而欧美、日韩市场虽然均是成熟市场，但由于文化差异，各自的发展逻辑并不相同，在下面，我们将分在岸市场和离岸市场来分析外包的趋势。我们最为看好的外包领域是本土在岸市场，其次是对欧美的离岸外包，相关的上市公司，包括A股的东软集团、浙大网新、博彦科技、汉得信息、立思辰，港股的中软国际，美股的软通动力、文思信息、海辉软件将从中最为受益。

3.3.1.在岸市场

根据KPMG、IDC等的统计和预测，2010年我国本土外包市场规模达到138亿美元，未来4年复合增速有望达到27%，行业处于高速增长期。目前我国IT服务支出占GDP比重0.2%，美国为2.1%，由此来看国内可供发包的空间远大于现在已经外包的发包量，外包行业的成长空间极为广阔。

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我们已在前面从宏观和微观的角度论证过国内的外包市场已经到了迅速起来的发展时点，在这里我们再做一总结：1、国内进入后投资驱动时代，外包能够实现成本节省、效率提升、业务优化，将成为国内企业敞开外包的驱动力；2、国内企业的IT发展经历了初期和融合期，已经具有信息化、模块化和流程化的基础，具有对外发包的基础。作为典型代表的华为在2011年发包量接近30个亿，已经成为中国外包市场上最大的发包方。我们预计华为将在国内企业中起到标杆效应，竞争意识较强、管理能力优秀的大型民营企业会首先敞开外包，大型央企有望成为下一个接力者，而IT化程度较高的金融、电信领域有望成为近期外包增长最快的领域；3、外包需要接包方具有较强的服务能力，目前国内已经诞生了人数超过万人的接包企业，接包企业的服务能力、质量、管理的规范程度在和欧美日韩客户的业务中已经成熟，为国内企业放开外包打消顾虑。

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3.3.2.离岸市场

据IDC的统计，2010年全球离岸外包市场的规模在323亿美元，占整个外包市场的40%左右，未来几年增长速度高出在岸市场3到4个百分点。离岸发包最大的地区是美国，占据65%的份额。

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中国离岸市场的规模在2010年是34亿美元，仅占全球离岸市场份额的11%，对中国发包的地区中欧美占据了52%的份额，日韩占据40%。从图21-24的数据可以推算出，日韩对中国的发包量占其离岸发包量的84%左右，而欧美对中国的发包量仅占其离岸外包量的6.6%，提升空间还很大。

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虽然欧美和日本的外包市场均是成熟市场，但是其对中国的外包转移逻辑是不同的，我们在下面分别论述。

欧美离岸外包：

由于语言和历史的因素，目前印度是欧美地区最大的接包商，份额占据70%左右，印度外包行业发展比国内早10年左右，从品牌、接包能力、规范程度、解决能力方面均要优于国内企业。随着国内人力成本的上升，中国相对印度的成本优势逐渐丧失，我们认为欧美企业选择中国企业作为接包方的主要因素为：

转移风险：大型企业在选择接包商时一般会选择几家，形成多对一的模式，这样既可以让接包商互相牵制，也可以分散接包集中的风险；开展中国业务的本地支持：中国经济发展前景以及中国市场的广阔空间吸引跨国公司纷纷在中国设立分公司或者支部，这些跨国企业在进行业务外包时一般会选中国本土的接包商，因为这些企业对中国的国情更加了解，同时拥有更多的本地资源；

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日本离岸外包

日本市场也是成熟市场，由于语言和文化上的相近，日本企业一般选择中国作为发包对象，中国在日韩的离岸外包份额中比例高达84%左右。不同于欧美对中国离岸市场的参与企业多是大型跨国企业，日本对华外包企业既有大型企业也有小型企业，我们认为日本对华外包的主要因素可以归纳为：

节省成本：根据彭博的统计，在ITO方面中国的人力成本是3.3万美元/年，而发达国家如美国是12.9万美元，根据我们的调研结果，日本大型企业对国内的报价在30万日元/月，而日本本土的报价在70万日元/月以上，由于日本近几年经济滞涨，日本企业特别是中小企业有动力将业务外包到中国。

人才储备：日本现在已进入老龄化社会，根据《2011日本IT人才白皮书》的统计，2010年日本有接近50%的企业在在IT人才的数量上感到不足，有接近85%的企业在IT人才质量上感到不足。我们认为，对于银行、电信等领域的日本大客户，成本对他们的压力相对不大，很多企业是出于人才储备的角度向中国转移外包。由于金融、电信等领域的客户要求较高，对接包商的挑选极为严格，一旦进入供应体系后就基本不变，因而日本离岸市场上对于高端客户不仅接包质量和毛利均较高，竞争也反而不激烈，而针对中小企业的外包市场，由于成本是重要考虑因素，价格战竞争较为激烈。但是，由于高端客户外包考虑的主要因素是人才储备，因而发包量的释放过程会较为平缓。

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由于文化不同，欧美和日本的企业在外包方式有一定差异。欧美企业一般会同时选中几家接包企业，形成一个以自己为中心的接包圈子，这几家接包企业的地位基本是一样，只是业务种类和业务量有所差别。由于直接和客户接触，外包企业能更多地学到发包企业的先进管理经验和技术，有利于自己的成长。而日本企业外包时一般会先选择一个总包商，然后由总包商将发包的内容层层往下派发，形成一个金字塔结构的接包圈。由于这些发包企业一般会选择本国的企业作为总包商，因而中国对日接包企业很难接触到核心业务，在外包的产业链上只能始终处于价值链的最底端。由于这个原因，在离岸外包方面我们更看好对欧美的外包

4.外包企业：机遇大于挑战

近两年由于人力成本上升较快，外包企业出现利润被人力成本大幅吃掉的情况，我们在分析外包企业的核心竞争力基础上，认为国内外包企业可以通过从替代型外包到放弃性外包再到咨询+外包实现质的跨越。

4.1.中国外包企业的困境和机遇

这一问题可以先通过波特五力分析的框架来讨论：

1、与供应者的关系，实际上可以视为人才问题，人才恐将成为外包行业往高端发展的桎梏：中国与印度的差别是，软件外包是印度的支柱性产业，在印度从事外包产业不仅薪水较高，而且社会认同程度也较高，这为印度的IT产业吸引到了印度最顶尖的人才；中国的情况有所不同，国内经济发展基础远好于印度，各行各业发展较为均衡，与金融、互联网等行业相比，软件外包行业的薪酬和声望吸引力均较低，在一线城市很难吸引到高素质的人员。如果服务性的行业缺少高素质的人员，行业很难往高附加值的方向发展，而不能往高附加值方向发展，就很难获得更高的利润来支付更高的薪酬以吸引人才，这样就形成循环死锁，导致行业始终处于价值链末端。为了应对这个困境，国内企业目前普遍的做法一是向拥有教育中心的二三线城市转移，比如武汉、西安等；二是通过在企业内部设立培训基地来提高员工的知识和技能。我们预计，目前已拥有较强品牌的企业在人才竞争中可以取得先发优势，率先突破人才桎梏，完成由成本领先型向价值驱动型转型。

2、与购买者的关系，这个问题可以由对人力成本的讨论来代替：人工成本在软件外包企业的成本中一般占比高达85%左右，根据我们对国内主要大型外包企业的调研，11年行业内人工成本大概上涨了10%左右，并且可以预计未来几年中国人力成本的上升将是一个不可逆转的趋势，如果不能有效转移成本，那么外包公司的盈利能力将会进一步下滑。目前行业应对人力成本上升的举措有：

消极应对，也即向发包商提价：2011年处于强势地位的华为的主动提价预示着发包和接包双方议价平衡点的到来，这也印证了我们在上一篇报告中提到的交付质量已成发包商考虑的重要因素，单纯靠压价方式获得收益的战略已渐失效。我们预计随着人力成本上升，行业报价会呈缓和上升的态势。

积极应对，外包公司可以通过以下四种方式降低成本：1、增大初级人员的比例，员工结构由橄榄形转变为金字塔形；2、向人力成本较低的二线城市转移；3、增大高毛利率行业的比重，向高附加值领域延伸，增强议价能力。4、提高服务经验或者知识可以固化的业务的比例，这样可以通过提升业务效率来提升毛利率。从图30我们可以看到，虽然近两年人力成本呈上升趋势，但是中软国际和软通动力的毛利率基本也呈上升趋势，这是因为这两家企业的业务中行业解决方案占比相对较大，行业解决方案业务不仅毛利率更高，而且接包方议价能力更强，并且这种解决方案往往可以提炼出一定的固定程式，在其它项目推广时可以复制以往经验，大幅提升效率。

3、行业面临新的进入者：国内的新进入者主要是印度的外包企业和本土的发包企业。对于印度企业，虽然具有较好的品牌和客户信誉，但是无论是跨国企业还是本土企业在中国地区开展业务时，都倾向于选择对国内国情和市场更了解的本土外包商，目前看来印度企业并未对本土企业的发展产生有力的威胁。实际上，行业面临的潜在威胁来自于本土的企业。12年年初华为和中软国际成立合资外包公司，将中软国际的外包业务全部划归到合资公司，华为在其中股权占比40%。目前业内对华为开展外包业务的动机尚无定论，从国外硬件商IBM、HP、Dell等纷纷向服务领域转型的历程来看，不排除华为通过合资公司试水外包，进军服务领域的可能。由于华为11年对国内市场发包量估计为20-30亿，位列第一，此次和中软合作将对国内外包市场格局产生较大影响。

4、行业面临潜在替代者：这个问题我们在介绍外包的发展史时已经讨论过，外包3.0，也即云服务使得企业在IT的固定投资变为运行服务投资，可能在系统运维等方面替代传统的外包。然而，终归到底，云服务也不过是外包逻辑上的发展，并且云计算现在发展尚不成熟，因而对于传统外包企业来说，云计算既是挑战也是机遇。

5、行业参与者之间的竞争：

行业存在整合机会：目前中国外包前10强企业的市场份额为33%，与印度和日本的外包行业相比，集中度较低，未来存在行业整合机会，拥有资金和品牌优势的企业在整合中具有优势。从外包发展的过程看，在外包起始阶段，接包企业规模均较小，服务能力并不全面，因而一家大型发包商可能同时拥有十几家甚至几十家的接包商，但这样实际上并不利于发包商的管理，因而，随着行业的成熟，发包商会有合并接包商、减少接包商数量的需求，如果有实力的外包企业能抓住这样的机会，不仅可以通过整合迅速壮大自己，而且可以通过整合获得新的大型客户，获得跳跃式发展。

行业优势将往大型企业集中：软件外包公司发展可以分为关系主导、效率主导、技术主导三个阶段。关系主导阶段一般出现在发展初期，如果忽视自身实力的提升，很难发展壮大；效率主导阶段，主要通过高性价比获得发展，中国外包企业基本处于这一层次；技术主导阶段，像印度的典型公司Infosys等，这一阶段具有较强的技术和品牌，议价能力较强。我们认为在效率主导阶段时外包公司将出现“先发-规模-研发-先发-规模”的良性循环，导致行业资源往具有优势的大型企业身上集中，外包企业两极分化现象将会逐渐明显。

以上是在规则之内讨论的结果，在规则之外，即是新的规则：行业迎来政策支持：

国务院办公厅于11年12月发布《关于加快发展高技术服务业的指导意见》提出“十二五”期间，高技术服务业收入年均增长18%以上，到2015年，发展成为国民经济的重要增长点；到2020年，形成较为完善的高技术服务产业体系，成为服务业发展的主导力量。
12年4月6日工信部印发《软件和信息技术服务业“十二五”发展规划》，指出到2015年，业务收入突破4万亿元，占信息产业比重达到25%，年均增长24.5%以上，软件出口达到600亿美元。信息技术服务收入超过2.5万亿元，占软件和信息技术服务业总收入比重超过60%。

为了推动外包服务的发展，政府还出台了一系列的政策，包括税收、人才培养方面的优惠，这些将为国内软件外包企业的发展创造更好的环境。

4.2.外包企业的出路：咨询+外包的放弃型外包模式

虽然外包企业最早是依靠低成本优势而发展起来的，但在我们回顾外包行业的发展史时已经看到，外包行业发展的逻辑早已脱离了外包1.0的低成本的樊篱，在发展较成熟的地区，外包已经成为企业整合外部资源的战略决策，通过外包服务来提升效率、优化业务已成为企业的不二选择。

从IT产业的特点和发展趋势来看，我们认为国内外包企业的发展至少有两个选择：

由纯服务适当向产品领域延伸：软件作为行业知识与经验的IT凝结，其价值来自于它可以随意复制以批量化处理行业通用型的业务。虽然服务业更多是要满足企业个性化的需求，但这些需求往往又具有一些共性，服务企业的优势在于可以接触和了解各行各业客户的实际需求，在广泛采集和处理相似性问题的过程必然可以积累具有通用性的解决法，这些方法的IT固化即为应用性的软件，可以协助服务企业更高效地提供服务；

布局外包3.0，也即云服务：国内外的云计算均处于起步时期，差距较小，云服务的市场规模预计在千亿美元以上，提前布局云服务将在未来竞争中胜出。

外包企业作为服务型企业，还可以从服务型企业的特点来分析，也即品牌、核心能力和人才三要素，这里面能力是品牌和人才的连接点，也是企业可以差异化竞争的地方。

服务型企业，特别是知识密集型服务企业的核心竞争力，在于其在服务中形成的核心能力，包括业务流程理解能力、解决方案经验和能力、标准化模块生产能力等等，相对于产品型企业看得见摸得着的产品来说似乎显得较为抽象，但正如软、硬件企业将知识IT固化后得到软硬件产品一样，服务行业积累的这种知识固化后则表现为程式化的模板和解决套路（正如昆曲和京戏一样，台下的人看得眼花缭乱，但台上一举一动都是程式化的），但是这种近乎标准化了后的工具模板和套路在应用中并不能直接解决问题，而是还需要针对具体项目结合个性化的解决方法（所以戏剧还是艺术）。这种程式化的积累以及具体个性化解决经验均可以随着服务企业解决的项目增多而增多，最终形成服务企业的护城河。随着护城河的加深，这种程式化的模式和套路可以升华为品牌的强势话语权，对后来者形成难以逾越的壁垒，站在整个行业金字塔的顶端。

国内的外包企业大多是从软件测试外包做起的，从软件开发的产业链来看，从高端到低端依次是需求分析、架构设计、软件测试、程序编码。由于需求分析和架构设计是软件开发的核心环节，主营业务为软件开发的发包方一般不会外包这些部分，而这部分恰恰是可以积累和沉淀知识与经验的环节，因而单纯做软件测试外包的企业很难走到产业链高附加值环节，而始终处于替代型外包的樊篱。

对于企业应用外包来说，正如我们在3.2节中所讨论过的，IT职能对非IT行业的企业来说一般并非核心业务，因而发包企业可能采取放弃型外包的方式，这样外包企业可以不断积累企业的业务流程知识和解决方案经验，真正在服务领域实现IT和企业业务的融合与效率提升，向高附加值领域进军，打造自己的品牌，彻底摆脱外包就是低端的困境。大力发展放弃型外包是国内外包企业当务之急。

从经验积累和品牌话语权的角度，我么认为最佳的业务组合模式是咨询+外包。咨询服务为企业树立品牌，积淀经验，培养和粘住客户，而外包服务市场空间较大，现金流稳定，可以迅速扩大企业的经营规模。从国外IT服务龙头的成长来看，各大龙头都涵盖了咨询和外包的业务，埃森哲是从咨询到外包，由上而下发展；印度Infosys走的是从外包到咨询，自下而上的路径；而IBM则是通过收购PwC，自下而上实现的。从国内企业来看，A股的汉得信息通过业务延拓和外延收购，最有可能自上而下实现这种模式的转变；博彦科技曾经收购印度的咨询公司ESS，未来也有可能自下而上实现这种业务模式转型