丹纳赫：全球实业型赋能投资标杆

吴欣先生，原丹纳赫/泰克科技中国事业部总经理及产品市场总监，组建泰克中国通用仪器设计中心与中国事业部，直接参与丹纳赫中国区与泰克科技全球战略研究和执行，参与公司并购调研与谈判，建立长期合作伙伴关系。毕业于香港大学IMBA Executive Stream、浙江大学竺可桢学院

及信电系，先后在英特尔、丹纳赫/泰克、施耐德担任研发、市场、产品规划、战略制定和事业部管理等资深职位。

▎内容实录：

各位新生资本和新生说的朋友，大家晚上好。我是吴欣，今晚很高兴由我来和大家做一个分享，一起来讨论丹纳赫，这个“全球最成功的实业型赋能投资标杆”。

刚才主持人介绍了，我曾作为泰克科技中国事业部总经理和产品市场总监，组建泰克中国通用仪器设计中心与中国事业部，直接参与丹纳赫中国区与泰克科技全球战略研究和执行，参与公司并购调研与谈判，建立长期合作伙伴关系。所以，我先介绍一下泰克科技与Danaher的关系。

泰克科技是全球电子测量行业的领导公司，示波器及其他时域仪器世界排名第一，综合排名第二。对泰克公司

的并购，被Danaher的高管评价为Danaher并购案中间，投资回报最大的案例，为集团公司贡献了巨大的现金流，支持公司继续进行业务拓展和战略并购。并且，自泰克并购以后，Danaher开始涉足高科技领域，对后来在生命科学和诊断的战略平台，有很大的借鉴意义。

今天我的分享主要包括以下三方面内容：

首先，简单介绍丹纳赫这家公司；其次，着重介绍它的强大武器DBS (Danaher Business System) 丹纳赫业务系统；第三部分，介绍丹纳赫是如何制定和推进战略，并谈谈我对DBS赋能模式的理解。

1、丹纳赫公司

简介

1982年以来，丹纳赫在股票市场的回报非常的好远远高于股市明星Apple。和丹纳赫相比，Apple的表现显得有些令人失望。可以说，丹纳赫在三十年的投资回报是苹果最狂野的梦想。那么丹纳赫究竟是一家怎么样的公司呢？这家公司那么低调为什么会取得这么耀眼的成绩？他的方法论对我们是不是有启发意义？今天晚上我们就一起来讨论分享一下。

丹纳赫是一家全球领先的科技公司，主要设计制造和销售创新的产品、服务和技术。拥有非常多的强大品牌以及显著的市场地位。在2016年6月份拆分之前，丹纳赫有五个业务平台包括牙科、电子测量测试、生命科学与诊断、工业技术和环保技术。在过去的三十多年里面，丹纳赫通过一系列的并购从一家小型的工艺品公司成为一家大型综合性业务集团。丹纳赫的精益管理的能力在西方企业中排名第一，全球排名第二，仅次于日本的丰田。

从1986年到2016年三十年丹纳赫收购了四百家公司。通过这些不断的并购，营业额从1988年的7亿美金增加到2015年的206亿美金，增加近30倍。丹纳赫位列世界五百强第149位，目前的总市值高达600多亿美金，股东的总回报是30年700多倍。

丹纳赫在今年六月份进行了一次拆分，关于这个拆分的一些后续现在还在显示中。所以我们今天讨论的主要截止到它拆分之前的一些状况。回顾丹纳赫的30年发展历史，可以发现，丹纳赫是典型的并购整合发展模式的公司：自上世纪八十年代开始每年以10家到15家的速度进行并购，基本上每个月收购一家公司。目前，拥有了近600家子公司，一部分公司是由被并购的公司进行业务拆分而来，已经形成了工业技术、电子测量，环境监测、牙科仪器、生命科学和医疗诊断5大战略平台，并在上述大部分领域中处于全球领先地位。

大家可以看到这五大平台你们现在分成两种颜色，在左边的这些蓝色呢，目前被划在了现在的丹纳赫集团

。而右边的绿色的这个机两个平台被拆分成一家新的公司FORTIVE。关于这个拆分还有很多后续的一些工作，我们今天不做详细的分析。

丹纳赫并购的公司一般符合以下的三个特征：(1)战略平台下的特定利基市场;(2)能带来客观的现金收入和利润；(3)企业有企业家精神的经验丰富的管理团队，最好有一定的技术门槛。

这一页的最下面大家可以看到有一句话：DBS Is Like OS。DBS是丹纳赫的独有系统，是并购整合成功的保证。所谓DBS 系统，就是丹纳赫业务系统，它自上而下的定义了Danaher 的企业文化和企业性质，规范了日常行为模式；在对目标企业实现收购后，公司运用DBS 系统进行整合，创造附加价值，实现共同成长，所以这个系统非常有用。

打个比方，Danaher是个智能手机，它的业务平台是手机里面的各类功能程序、各种App，而DBS丹纳赫业务系统则是这个手机的操作系统。虽然看不见，摸不着，但是整个手机的运营管理，都由DBS来维护支持。

为执行好DBS系统，在Danaher有个跨部门、跨地域的组织叫DBSO，DBS Office，类似企业内部的培训机构和咨询公司，也可以看成是“Internal McKinsey”。

既然DBS对丹纳赫这么重要，那么下面就花一些篇幅来介绍DBS。

2、DBS 丹纳赫业务系统

上图是DBS业务系统的全貌，代表着丹纳赫的核心价值观。

大家先看这个蓝色的环。左边是一个英文字母C，代表客户，右边是一个D字，代表Danaher。关于Customer，有一句话是：Customers Talk, We Listen，表示要以客户为核心。关于Danaher，有一句话是：Continuous Improvement (Kaizen) Is Our Way Of Life，KAIZEN是日文词，表示要持续改善，不断的挑战自我，不断的精益求精。

在左上角，有一句话是The Best Team Wins，强调卓越团队的合作，强调追求成功；在右上角强调创新， Innovation Defines Our Future，因为丹纳赫从一家工业品的公司不断的扩张现在变成一个科技型公司，创新对公司非常的重要；在右下角的部分是最核心的价值，We Compete For Shareholders，为股东创造价值，这点丹纳赫做的淋漓尽致并且把它放到整个文化的最终重要的部分。

在这个蓝色的环上还有4个P：

第一个P是People，人才。在这个企业并购的过程中人才的评估其实非常重要，后面我会简单介绍丹纳赫怎么进行人才的培养。在并购过程中的管理层的保留率也会有所变化，但是一般来讲，这个管理层的这个培养的也是价值创新的重要部分。前任的CEO Larry Culp就认为，对丹纳赫最大的挑战不是来自外部，而是来自企业自己是否有足够多的人才，去应对这么快速的增长。

第二个P是Plan，计划。丹纳赫的每个业务单元都要找到战略方向，那么为了实现战略的目标，都要做周全的计划。每天都要问我们要做什么样的业务，我们怎样才能赢。

第三个P是Process，流程。流程也是DBS的重要一环，每周都会有一些改进的培训。DBSO的同事每周都会不断的进行走访，来帮助所有的子公司进行培训和改善。

第四个P是Performance，业绩。以上所有这些目标都是为了完成战略和业绩要求，丹纳赫有一项叫做“战略部署”（PD）的工具就将投入使用并用来监督实施效果。每个业务单元每个月都会就战略部署进行回顾，并且战略部署的目标将与战略计划直接相关。首先是一系列可以提高公司业绩的三到五年计划，随后是每年都必须达成当年的业绩目标以确保战略目标是按部就班的完成。

DBS从文化开始，但是并不只停留在文化层面，而是发展和提供了一系列工具组合，这个和新生资本倡导的公司运营的工具箱，不谋而合。并且有严格的执行流程。下面我们一一进行分享。

这张图那比较形象，一条鱼在这个水里游，它对于这个水的存在其实浑然不觉，意思是DBS文化就要像这个水对于鱼一样，是大家每天日常都需要的一个氛围。丹纳赫提倡的DBS文化有四点比较重要：

第一点是Collaboration，合作。倡导合作，特别是跨部门的合作团队配合共赢，一起找到解决问题的方法而不是相互指责。

第二点是High Expectations，高期望。对业绩、合规、职业道德都有很高的要求，也要求整个团队要保持极高的热情和士气，一起对结果负责。比如说把丹纳赫看成是一个学校的学生，这个学生对自己的要求都很高，希望所有的功课都排名第一，但他未必每次都能做到，但是以这个为目标就可以不断的去审视自己的差距，根据这些差距有目的的进行改进。

第三点是KAIZEN：中间可以看到KAIZEN，核心文化持续改善，它的主要内涵是 Do More, Wasting Less，即“做更多的事，然后产生更少的浪费，对现有流程和现有的工作要不断地进行优化”。

第四点是 Power Of Winning，强调用创新带来胜利，通过DBS的实践带来业绩的胜利。

前面讲的是DBS的文化，而这个部分的是比较实际的一些目标。在丹纳赫是叫CVD（核心价值驱动），包括8项指标，所有运营公司业务汇报是都会围绕这些指标，如果不达标，就会触发Kaizen项目，或者PSP (Problem Solving Process)。

我自己的部门每个月的Ops Review（管理会），也是用这个指标来衡量业绩的。

它分成三大块：

第一块是面对客户，包括两项指标：质量和按时交货；第二块是面对员工，一个是高管职位内部提拔比率，一般是希望定在百分之七十五左右；另一个是是员工离职率的考核，对所有的业务部门这都是核心指标之一。第三块是面向股东，考核指标较多，包括：净增长、Operational Margin Expansion, （利润率）、现金流、还有投资回报率。这里的投资回报率是指一家公司利用丹纳赫的资金去并购了另外一家公司，那么并购公司未来三年的整体表现都要放在这个核心指标一起进行监控。

可能有些朋友知道DBS其实脱胎于丰田的精益管理系统，在这个基础上又增加了很多模块和方向，所以这一页讲的是DBS的演进和现在的分类。

在1980年代的末期，丹纳赫有一家子公司叫Jacob，是汽车行业的公司，正好是丰田的供应商，所以通过跟丰田的学习建立了JPS。丹纳赫发现说这个系统很好，就拿来为整个集团公司所用，慢慢发展成了DPS。再那后来又不光有LEAN（精益生产的工具），而且逐渐扩充到增长和领导力，所以就把名字改成DBS。

到了今天，DBS主要是分成三个模块和一个基础模块。从LEAN开始，主要是生产运营的工具，对于提高效率，减少浪费，提高质量都非常有用。Growth是后来发展起来的工具，主要是商务和产品开发用的一些工具。比如说，如何更好的管理销售机会到订单的整个流程，如何提高产品开发的效率等等。再有就是Leadership的模块，主要是对公司管理层提出更高的要求，战略规划，公司并购，发现和保留人才等等。

现在最新的DBS工具，是一个工具箱的形式，包括四个模块：LEAN、Growth、Leadership和Fundamentals。DBS的基础课程，一般要求所有员工都需要参加，而且是带着实际项目参加。比如有一门课程叫VOC（Voice of customer，客户心声）课程，一般是个一周的workshop，可以是运营内部，也可以是集团组织，跨运营公司、跨部门来安排，事先组织4-5个小组，每个小组由组长确定具体项目。

我自己的部门，要开始一个新的项目之前一般要请DBSO帮忙安排一个VOC的培训。第一天、第二天是课程培训，第三天开始，是密集的利用项目来训练，在VOC课程里面，会有到客户现场拜访，了解客户需求，观察，录影，访问，问卷，第四天一般是小组报告完成和下一步计划制定，到周五下午开始，就会组织报告会，各小组分别用大约40分钟报告各自的情况，进展，收获，还有那些gap，下一步计划。课程结束以后，3个月后课程教练还会回访所有的小组，了解进展和是否需要支持。

有些时候这些培训都不一定在本地，为了这个培训很可能要派员工去出差，而且要花一个周的时间。所以可以看出DBS的培训方面，丹纳赫是不惜血本的。

这一页看上去比较简单，就是一个执行的流程。那从战略规划开始公司会有PD的工具，然后进行细化成为不同子公司和事业部各自的战略目标。然后，各个部门根据这些战略目标制定相对的行动计划和日常反馈的机制。丹纳赫内部用一个工具“Bowler Chart”，类似保龄球的计分表。一般第一行是时间，第二行是目标，第三行是实际完成的情况。这个表其实挺简单的，但是一目了然，如果不达标就显示成红色，达标就是绿色。如果连续的红色，就需要进行problem solving，找到根本原因，然后再制定改进计划。

3、丹纳赫战略的制定和推进

下面我们来看一下Danaher是如何进行战略的制定和推进，确定发展方向，并购高潜力公司，并利用DBS进行整合，完成从优秀到卓越的提升。

让我们坐着时光机器回到1992年，这张图上显示的就是丹纳赫当年的情况，看起来是非常不起眼的一家公司。我们看到1992年的时候，丹纳赫的收入是10亿美金，在全球的市场分布非常的不均匀，基本上都集中在欧美市场；HGM（HIGH grow market，包括中国、印度、巴西和俄罗斯等）的收入占比只有3%；公司的毛利为26%，对于工业品来说还不错；研发投入不知道；在全球的员工大概有7000多人，在那个时代一半的销售来自TOOLS（手工具）部门，另外一半来自零散的业务部门。

手工具部门是什么样的部门呢？大家可以看到右边的图片，是手工具部门的核心产品，包括工业工具、汽车维修保养的工具和一些工业防护用品。当然，TOOLS部门是丹纳赫里还是非常厉害的，在细分领域市场能够取得领导地位。作为一个美资的工具品牌，它的成本能做到比中国国产的更低，质量非常好。

接下来，看一看丹纳赫在怎样在这个基础上一步一步成长为一家全球性的科技公司。

丹纳赫战略制定和业务选择受到这样的信念驱动：“市场第一，企业第二”。丹纳赫并不是先识别出有潜质的目标然后评估它的市场潜力，而是采取一种自上而下的分析方式，即从市场分析开始到公司评估，再到尽职调查、定价、谈判，最后是整合。

（1）对公司现有的行业组合不断审视，找到朝阳产业。企业伴随着产业一步步增长，但增长曲线越来越平缓，直到最后走向衰落。在前一个产业增长走向衰退之前，开始布局下一轮的增长基础（产品、产业及其对应的资源与能力），等到前一轮增长乏力的时候将其剥离，新一轮增长已经接力。随着公司规模越来越大，业务线越来越多，逐渐从一对一的接力变成多对多的接力。另外，在市值增加到过高之后，也会进行拆分，拆成的相对规模较小的公司，这样可以各自高效率地运营。同时，拆分以后，可以被并购的合理规模的对象企业也就更多了。

（2）把多个市场进行一起总体分析。丹纳赫比较喜欢这样的领域：市场碎片化、集中度比较低，竞争激烈程度不大，而且有未满足客户需求的市场机会，对手的发展也比较迟缓。在这样相对高增长低分了的细分领域与进行扩张，可以避开强大对手实现增长。第二幅图用的是的Mekko Chart这样的一个分析方法，可能有些朋友用过，与我们常用的饼图很像。我第一次看到这种图觉得太乱，什么都放在上面，但用多了之后会发现这种分析方法很好用，整个市场都在上面。与一般的饼图相比，Mekko Chart图形的好处是：多个细分市场可以一起总体分析；相对市场规模一目了然；可以从品牌、客户、产品、地域等方面得到不同的视角，进而发现市场规律并找到机会点。

在上图的右侧，只是我要举的一个例子，并不是丹纳赫真要进入这个行业。在这个细分领域图中我们可以看到：在一些领域内有很强的行业玩家（橘色和棕色），但是有一些领域的增长比较高，并且有很多小公司在里面有一定份额，这样的市场可能被丹纳赫视为其机会点，有可能会切入进去。

（3）丹纳赫绝对不是玩家眼中单纯地靠并购成长的公司，其并购后的整合逻辑非常系统和清晰。挑选、跟踪、并购朝阳产业中特定细分市场/利基市场的标杆企业，是它的拿手好戏。

丹纳赫并购的企业必是利基市场的隐形冠军，同时所投企业管理上存在改善空间或者发展遇到瓶颈，未来可以其通过DBS系统加以改善，以及借助丹纳赫平台的渠道和资金实力，使得收购的企业获得更大的发展空间。好比一个武林高手准备招收徒弟，一定要基础要好、六根清净。但如果这个人本来已经是武林高手，那就没有啥提高的机会了。同时，要被收购企业有丰富的运营经验和企业家精神，收购后会尽可能保留原来的管理层和团队，只在财务、管理、技术系统等层面上进行融合。选择企业的时候，还要考虑和现有平台内主要公司业务互补，有协同效应，以及一定的行业周期互补。也就是说，新收进来的徒弟要和原有的团队能够形成配合，实现协同效应。

（4）收购完成后，充分运用DBS系统挖掘产业上升期中企业的盈利能力，同时延缓企业发展曲线平缓或下降速度。

最后，通过实施以上四个步骤，靠优秀的业绩，不断推高市值，然后获得更多的现金流和更优惠的融资，再支撑进行新一轮的并购。

这张图是丹纳赫一路走来的并购整合成长之路，只是列举了其中一些重要的案例。上图中2007年对泰克的收购金额是28亿美金，不是2.85亿美金。我再补充几个最新的收购案：2015年收购世界上最大的专注于过滤、分离、纯化技术的跨国公司PALL，交易规模高达148亿美金。2016年9月6日，丹纳赫对外宣布，将以40亿美元收购美国分子诊断公司Cepheid，交易将在2016年第四季度完成。2016年10月12日，丹纳赫宣布收购分离科学耗材制造商Phenomenex(菲罗门)公司。

随着DBS系统的愈发完善，并购经验的不断累积，人才的不断加入，丹纳赫在产融结合的平台化发展之路上越走越顺。几大事业部在完善的DBS系统下矩阵化独立发展，接受总部监督。公司总部位于美国华盛顿DC，只有40人规模，总部演变成为投融资整合平台，主要有四个部门：并购融资部、财务行政部和战略发展部和DBSO。战略发展部不断寻找新的利基行业，新的发展方向；而并购融资部则按照制定出的战略方向持续“高速”地并购，他们对标的的敏锐性就像狼一样，一旦对味，则快速出击，手到擒来！

大家可以想象在这么快速的扩张中，人才是一个很重要的话题。丹纳赫的人才培养也比较特别，有两个主要的渠道。

第一是针对MBA的总经理培训计划。丹纳赫每年在美国最顶级的商学院，去进行招募，为期六年。在这六年中间的会轮岗三到四个不同的重要职位、不同的部门。然后会获得资深的高管作为导师。培训目标是：在这六年里面，要获得足够多的行业知识、商务的人脉、积累一些成功案例，并且浸润在整个DBS的培训中。这个计划的希望实现的目的是培养的人才能够接任丹纳赫下属公司总经理的职务。丹纳赫现在的一些高管包括前CEO都是这样的一个发展模式。Larry Culp在20多岁从哈佛毕业后就直接加入丹纳赫，然后作为前任CEO的助手，一直辅助他进行整个战略的制定，包括完成一些并购。丹纳赫和哈佛商学院的关系非常好，HBS有一些针对丹纳赫的一些案例分享，大家有兴趣可以查一下。

第二是针对高潜力员工的特殊培养，High Potential Coaching Program。不同的子公司会有一些分别的特殊的做法。在泰克公司会有一个导师制而且是跨部门的安排导师。High PO有详细的个人发展计划和所需要的资源，会加强拥抱DBS，比如说有一些海外的DPS培训会优先选派这些High Po去参加。这个导师和High PO员工也会联合开发一些项目。接下去了又会进行轮岗，熟悉不同的业务部门。其中一个轮换是把这些High Po员工去DBSO轮岗，就是专门去给不同业务部门培训，包括通过进行一些项目的改善去辅导他们的业务，以这样的方式培养未来的部门领导的接班人。

还有一个部分的人才来源，就是被收购的公司管理层。丹纳赫也会视情况分别处理，一般情况，CFO都会换人，CEO留任一段时间作为顾问，下属事业部的高管，如果真心的拥抱DBS，往往会被委以重任。

作为结果，这张图是Danaher过去20年中间，战略平台的变化，非常明显看到多元化的发展方向，增加高增长高利润的科技部分。

在1992年的时候，丹纳赫一半收入来自传统制造业的手工具部门，另外是其他业务，还没有平台化的布局。

到了2002年，通过一系列的并购，平台化初步显现，传统制造业的手工具部门下降到32%，而科技含量更高的高端伺服电机，环境产业和电子测量占了一半以上。

到2013年，手工具部门已经消失，被丹纳赫剥离；大大增加了生命科学与医疗诊断、牙科设备的比例，适当增加了电子测量和环境产业的比例，工业技术略有下降。

大家可以看到，一方面，通过这些平台化的变化，包括收购了合适的公司再用DBS进行整合，公司的收入增长非常迅猛，在20年时间里增加了20倍。另外一方面，公司的全球化布局更加合理，高增长国家地区的比例大大提高。到了2013年，差不多1/4以上的收入来自高增长国家。

更为难得的是，在整个扩张过程中公司的毛利率接近翻倍，在2013年毛利率达到52%，完全已经脱离了工业品公司的一个范围。随之而来的是，公司的研发投入比原来高很多，占收入的比重达到6.3%。

总结来看，2013以后的Danaher 在行业分布上更加理想，科技部分比例更高，夕阳行业的部分要么被剥离，要么减少比重。DBS在整合并购公司、快速融合、配置资源等方面，发挥了重大的作用。

我给大家举一个例子，这是我直接经历的案子，而且和我原来的业务部门关系非常密切，完成这个并购案的关键人物都曾经是我的领导。

丹纳赫五大平台里面有一个电子测量测试平台，在2009年的时候丹纳赫批准了泰克的桌面仪器战略。那当时有个选择：我们到底是Make还是buy，是自己设计制造还是去并购？当时的目标的是快速增加电子测量测试行业的市场份额，为这个平台的加入新的产品线。

2010前，安捷伦

一直是电子测量行业No.1，从2010年起，丹纳赫超过安捷伦，但是领先不多。在2010年底丹纳赫成功收购Keithley，结果在2011年的收入方面，成功拉开与安捷伦的距离，继续锁定排名第一的位置。简单介绍下Keithley。这家美国公司2010 年营收是$100M，是一家直流精准测量的领先供应商，产品与技术和丹纳赫下属的泰克（Tektronix）以及 Fluke 互补。所以对于一家规模中等收入的公司，协同效应非常明显。

并购之后，通过DBS工具的支持以及整个架构的调整，可以看到以下变化：

销售部门：Keithley由之前的直销，转为利用泰克全球销售网络的优势。

生产部门：在生产和供应链的方面采用一些精益生产的优化，并且安排了Keithley 50%的产能搬迁到泰克在上海的生产基地。泰克上海的工厂是丹纳赫全球最佳的工厂，生产效率非常高，进而导致Keithley的成本下降，并且更接近亚洲市场。

研发部门：利用泰克在中国的研发中心为基础，快速扩充了Keithley的产品设计团队，快速迭代，进入中低端市场，并和Fluke建立技术共享平台。

管理层：并购后，并入泰克后作为一个事业部，DBS培训，后总经理由泰克高管抽调。

整合的结果是：Keithley进入了多个细分市场并且排名靠前，公司的整体盈利水平高于丹纳赫的平均水平，最重要的帮助泰克继续锁定仪器行业整体排名第一。在近几年，Keithley事业部都是泰克成长最快的事业部。

从丹纳赫的发展上可以看到，一家公司必须具备产业和资本两种思维，而且进行产融互动；我们要认识到从企业核心竞争力和股东价值来说，市值是终极指标，营收和利润只是过渡性指标；利润做的不好会影响市值，这是经典的价值决定价格理论，没有错但也有一定的局限性。这个理论反过来也是成立的，就是市值的高低同样也会影响你的利润和企业发展。比如有一家上市公司，一直是行业第一，他之前一直认为自己踏踏实实做好实业，市值自然会上去。后来发现他的竞争对手通过市值成长的方法，使市盈率比自己高很多，以很便宜的成本融了很多钱，再拿这些钱去做产业并购，未来可能还会超过他。

丹纳赫通过并购与产业相结合的方式，利用DBS进行赋能型投资，比如可以成功整合投资标的，对整个公司在营收和利润方面进行优化，用DBS培训和提高管理团队的领导力。通过这些方法可以不断的推高市值并且产生充沛的现金流。反过来再提高它的市盈率，达到更高的市值，然后有了更多的现金、更低成本的融资渠道，可以再进行下一轮的并购和产业结合。

丹纳赫能取得今天的成就，三大要素缺一不可：精准的行业和企业筛选眼光、快速的并购策略、赋能投资的DBS系统。丹纳赫是目前我们所能见到的“产业+资本”两只翅膀同时展开飞得最好的企业，无愧为“全球最成功的实业型赋能投资标杆”。

最后，我们回到丹纳赫在股市的优异表现，希望大家能够获得赋能型投资的启发，平衡好产业市场与资本市场，借助精益管理的模式，努力加快企业由经验管理向科学管理的转变，全面提升核心竞争力。这是中国企业在应对全球化浪潮、打造伟大企业的必由之路。

祝大家一起从优秀到卓越，谢谢大家！

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