阵亡率 80%，空降高管如何安全着陆？

任何一个人，在面对新的角色时，都会有适应的过程，如果能预先对可能遇到的情况有所准备，胜任新角色的概率会大很多。来源 | 胡言非语（ID：hutalking）作者 | 胡浩

一位非常优秀的朋友，靠专业和努力走上管理岗位，但自从担任高管以后，职业生涯却变得动荡起来，3 年内居然跳槽 5 次。

虽然每次都能找到不错的企业，但自己内心却着实不太安稳。直到有一天回顾这些年遇到的问题，才发现自己是没有处理好一些情况，用曾经最擅长模式，也就是高度的专业能力和努力，来担任高管职位，却变得无效了，自己每次新上任的岗位都干不满一年。

首先，对“新任高管”进行定义，不外乎三种情况：

组织内提拔，第一次任企业高管；
曾经是高管，空降到新的环境任高管；
以前不是高管，空降到新组织任高管；

这三种情况，老胡在长期的管理实践及担任企业管理顾问工作中，见到了很多，下面举三位高管的例子，来看新任高管的困惑：

场景 1：接班人的痛苦

有一家民营汽车公司，老板许总已经七十岁了，公司做的很大，年销售额近 300 亿，唯一的问题就是接班人还没有走上正轨。

公司里早已经宣布是老板的独生儿子“小许总”，他在美国留学回来，年方 26 岁。

老胡见到小许总的时候，这位要接盘三百亿企业的继承者却满脸的惆怅和苦闷，一番沟通下来，了解到了他的无数吐槽：

另外几个副总面上尊重，背地里说他“黄毛小子”；
自己要对业务改革，却遇到无数阻力，大许总也不好说什么；
所有的干部班子开口闭口只有“大许总”，丝毫没把自己当接班人；
一旦有失误，就在经营会上被其他高管当面数落，最听不惯“年轻人做得不好可以理解，还需要磨练嘛”这样的话语，很刺耳！
……

老胡听完，觉得很纳闷，毕竟是民营企业，大老板已经指定了儿子接班，为什么所有的干部团队都这样的表现呢？不怕接班后让自己难做吗？

仔细询问下，才发现这一切居然是源于小许总刚到公司的第一个月。

小许总刚到公司时，可谓异常高调，所有人都知道他学成回国接班。第一次月度经营会上，大许总刻意没有出声，让小许总正式亮相讲话，他是这样说的：

“我们这个企业有很多的问题，接下来我会进行全面的改革，用科学的管理体系来运营公司，很多不合格的干部一定会被淘汰，只有符合公司发展所需的人才能得到培养和重用。”

这段话其实说的没错，但第一次亮相时，这些跟着大许总打拼了十多年的干部们想听到的一定不是这些信息。也正是这次会议后，雄心勃勃的小许总发现所有的人都像不欢迎他似的。

老胡跟他说了这样的一段话：“当你举起大刀作势要砍时，对方一定不会伸长脖子等着。想想你所传递出来的信息，虽然问题是对的，但会被如何解读？要把事做成，是需要阶段设计和谋略的。”

场景 2：高管能力太强了也有问题？

他的英文名叫 Martin，在著名外企担任销售总监八年，被猎头挖到了另一家合资公司。面试的时候，老板表现出来的耐心、宽容给了 Martin 很好的印象，而且销售副总的职位和薪水着实令他着迷，有好的机会谁不想抓住呢。

Martin 打算在新的平台上好好干一把，说不定还有机会过几年搏一个总经理当当呢。他的责任心很强，将自己看作解决问题的救世主，一到岗就大刀阔斧地开展工作，为了不给老板添麻烦，他几乎都自己处理，没有与老板进行深度沟通。

下属们都知道 Martin 的一句话：“老板应该在高尔夫球场上，其他的事情应该我们来做。”

Martin 针对公司业务管理的问题，推出两项变革：

一是所有的销售团队必须要有销售漏斗管理，将所有的商机都放进去看到推进程度，每个月要进行业务预测；

二是销售人员的提成制改变为奖金制，奖金点数和提成制并没有变化，但却要纳入考核，表现好的能更多，表现差的，即使业务完成了也会有扣减。

这两项变革是针对公司的长久固有问题，销售人员缺乏重点项目的跟进，整个公司没有商机管理，更无法预测销售额，因此后端的采购、设计等总是被动响应。

另外，由于长期提成制，老销售员不管是否按照公司规定，只要业绩完成，钱就一分不少，员工对公司缺乏依附感，甚至很多人叫嚣着说公司靠他们活着。

两项变革一经推出，无论是业务管理者，还是一线销售员，都是一片反对，没有任何理由，就是反对，甚至跑到大老板那里去诉苦，说 Martin 整天让他们做表格，不干正事，都没时间拜访客户了。

更为严重的是，绝大多数业务人员减少了拜访频次，变革政策推出的第二个月，业绩同比下滑 40%，几乎所有的业务人员考核都不及格。

这下老板坐不住了，更不要说去打高尔夫了，质问 Martin：“能否先把业绩坐上去，不要搞这些虚头巴脑的东西？”

Martin 脸面挂不住了，这明显是人为造成的，老板不支持我，还来质问，我所做的一切都是为公司好。

几番争执下，Martin 愤然辞职，而这家公司又恢复到了原来的状态。

不管怎么说，这次变革是失败了。

但仔细想来，原本为公司好，可以很好的推行并成功的事情，Martin 是否忽略掉了什么呢？

场景 3：踏入业绩陷阱的新任高管

某药业集团，经过一系列长期的储备人才培养计划，选拔了一批高管，李冰就是其中之一，获得了梦寐以求的运营总监职位。

李冰已经在公司工作 6 年，经历了市场经理、产品运营经理等职位的锻炼，在公司培养下走上了高层职位，他暗自告诉自己一定要为公司的长足发展贡献力量。

由于做市场经理的经历，非常了解消费者需求及趋势的他，擅长产品规划。

而此时公司的传统核心产品正遭遇极大的下滑压力，新的产品还没有形成规模，公司领导非常希望提拔这批年轻干部来承担起振兴公司的责任，将业绩重新拉起来。

李冰一门心思进行业务规划，好几次公司领导开会，问他对业绩有什么想法，他都说一定要构建足够丰富且富有竞争力的产品线，满足公司的长足发展。领导们好像接受了他的想法，说：“那你抓紧。”

一个月，两个月，直到第四个月，李冰仍然带领团队在进行一线调研和分析，他一定要为公司设计出一个完美的长远产品规划。

不过这个想法，并没有得到公司领导层的认可，因为业绩不断下滑。

直到有一天，总经理问他：“有什么办法阻止核心业务下滑？”李冰回答：“我正在全面调研……”，话还没说完，就被总经理打断了：“调什么研，收入都没了，火烧屁股了，还调研！”

会后的第二周，李冰的职位被免了。

以上场景案例，告诫新任高管一定要注意三项挑战，如下图：

场景一的问题在于：缺乏干部团队的认可，在“人”这个模块受到了挑战；

不管你多能，不管你的想法多么正确，不管你的背景多么雄厚，事情总要团队来做，如果没有一开始获得干部团队的认可，就极有可能失败。

因为你不能把所有人都干掉，换上新的，且不说新人是否一定就比老人好用，至少不能让现有的团队在你还没有开始行动之前，心里就已经对你“停摆”了。

场景二的问题在于：缺乏对老板风格的了解，缺乏老板的支持，受到了资源挑战；

要知道，“参与感”很重要，当你觉得自己很能，自己就是“救世主”时，你的上级没有丝毫的“参与感”，他也会担忧。

如果不了解老板的风格，预估工作中他可能有的行为，并与之进行沟通，获得支持，那管理变革极有可能首先打退堂鼓的就是老板。

例如 Martin 的例子，如果他了解老板的风格，就知道他是个很重旧情的人，开公司这么多年没有开除过一个人，耳根子软，那就要跟老板提前进行铺垫，讲明优劣，并提醒他可能的反弹，表明自己的立场是为公司好，获得老板的支持，甚至相互白脸红脸配合，结果就会截然不同。

即使其他人跑到老板那里去，也在算计之中，求助老板，他一定有办法应对这些老伙计们，而 Martin 岂不是就可以坚定地推行新的变革了？

场景三的问题在于：没有与公司共同约定一个短期的期望，受到了业务挑战；

李冰的长远规划没错，但错在一门心思投入自己的想法中，缺乏对上级预期的理解和引导。

也许花点时间做科学的调研，重新规划产品线是正确的举措，但上级并不专业，他们总是习惯看报表看数字，期待就是销售的回暖。李冰的业务目标缺乏长短期兼具的架构，忽略了短期期望，从而无法得到上级的支持。

如果一个只注重短期目标的业务总监，也会遇到缺乏长远规划的问题，所以重点在于，是否能与上级对当前和未来业务目标的期望产生共识！

老胡建议，不论是业务管理者，还是职能管理者，在刚上任的头三个月里，一定要完成一项上下级有共识的短期目标，这会有利于你获得上级的信任，从而有条件进行较为长远的工作设计。

现在，你知道新任高管的三项挑战了，赶紧行动起来吧。

原文链接

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