技术经理成长复盘-我是什么样的人
概述
空降的技术经理都是非常难的，因为整个周围的上下文你都是不熟悉的，组员、平级的同事、上级，业务、系统的状态，你都需要有一段时间去不断的熟悉和适应，然后才能慢慢的铺开做事情。对于空降兵而言，个人体会，要做的最重要的第一步是：
让人知道你是什么样的人
需要让周围的人，知道你有什么样的实力，是怎样的风格，用尽量快的速度，让别人对你产生好的印象，慢慢产生信任，然后你才有可能慢慢的铺开做事情。切记不要操之过急，这个时候大家都还完全不了解你，不知道你是什么料。
要想让别人知道你是谁，最好最快的方式，就是去做项目的负责人或者技术负责人，通过在项目实施的整个生命周期中的各种表现，让组员和其他同事能看到。下面以我自己例子来进行阐述。
项目技术负责人
2019年12月中，刚入职新公司的时候，就有一个礼品卡的重要项目，涉及到的职能组非常多，有商品的、有会员的、有订单的、有支付的，有门店的，需要他们通力配合才能把项目完成。当时需求评审完后，第一版的技术架构里，是把礼品卡订单这块，做到会员侧那边，我当时虽然刚来，但是知道这样做的话，后面没退路的，因此我提出的是，按照虚拟商品来承接，并以虚拟订单的方式来成单，这样后续的开发票、退款、对账、优惠等才能很好的链接起来。这是一个重要的技术决策，后面在整个项目的实施阶段的前期，我虽然不是这个项目的技术负责人，但是确积极的按照正确的好的项目流程去推动，出筹划策，这一动作，被老板看到了，因此他当场做了一个决定，更换技术负责人，由我来承担。这里就可以小结一下，为啥老板会做这个动作：
1、我提出的虚拟订单技术决策
2、项目管理和推动能力好
3、负责任
后续的话，从开发、开发联调、提测、冒烟测试、功能测试、回归测试、上线、上线观察，我一路跟到底，过程都还比较顺利，老板和大老板也都比较满意。这个项目是一个难度中等的中型项目，通过这个项目的成功，产品团队、测试团队、PMO团队、商品团队、会员团队以及我自己的团队，对我就有一个初步的认识了：
想做事，能做事，而且还能把事情做成了。
期间我带着本组的两个组员，一起做这个项目，期间部分组员对我也逐渐有了一些认知，我大概是个什么样的人，有一定的了解了。
那么只是通过一个项目，大家有了初步印象了，还是不够的，还得再承接一些有难度的项目，很快，老板又提出了要搞一个新品牌，要求用最快的速度，把系统做出来，也即是，这个项目，老板的预期是：短平快。
我当时是自己主动争取要做这个项目的技术负责人的，因为这个是可以再次提高别人对自己印象的好项目，虽然很有难度，但是以我当时的情况来看，一定得去做。这个项目的难度，有两个方面，第一是要快，第二当时是疫情阶段，所有人都在家办公，远程支持。还好项目推动这块，我本身累积了比较多的经验，当技术方案定下来后，我采取的方式是：
1、哪些功能能优先提测的，先提测，让测试和产品赶紧介入进来，提高并行度；
2、制定当天目标和明日目标，且目标指定到人。这个策略在当时的疫情阶段，非常非常的重要；
3、用最快的速度，把第三方依赖要准备的东西，全部梳理好，因为这个是决定成败的关键，第三方卡壳了，是无力回天的，项目一定延期；
4、和项目负责人和测试负责人，通力配合，分工明确；
最后这个项目两周就提测了，整个项目，三个星期就上线了。老板就直接说：这个项目，我很满意。
我们来仔细分析一下，首先通过做这两个项目，让不同职能团队的、上级、上级的上级、组员，知道你是怎么样的人，这个非常非常重要，就算你再有想法再出色，也一定要先走这一步。当然这里都是个人能力的体现，但是作为刚来的技术经理，就得这么干，这个时候无须立刻要表现你团队管理能力、领导力等，而是要优先让别人知道你是什么样的人，为后续铺开其他的工作做准备。
总结
刚进入的公司的技术经理，可以通过实际的做项目，体现出自己的个人能力、战斗力，让别人知道你有什么样的品质。切记不要一来，就新官上任三把火的，这是大忌。就算你通过观察，知道了自己团队的内部问题，其他职能团队的协作问题、流程问题、制度问题，也都不要管，而是要实实在在的通过做项目，让人知道你的正确的做法，剩下的事情，慢慢再来搞。
另外团队的灵魂完全是由你作为领导者决定的。领导者的性格特质，就决定了这只队伍的气质，是团队的精神力量之所在。队伍是否具有战斗力，跟团队里的领导者强相关的。领导者的价值观会带入到团队当中，所以，才会有“强将手下无弱兵”。
因此刚开始的口号应该是：跟我上，冲到一线去，表现自己。
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