当谈论研发效能时，我们到底在谈什么？

不知不觉，「ONES 研发效能大师课」已经来到了本季的最后一期。在前面六期课程，张乐、冯斌（Kid）、董晓红三位老师深度讲解了研发效能的现状、改进实践与提升瓶颈。

在这个过程中，我们也发现对于效能改进实践中的问题，还有很多同学格外地关注。所以本期大师课，我们一改以往的课程范式，采用圆桌对话的形式，邀请三位不同领域的行业大咖作为对话嘉宾，对大家在研发改进场景中的共性与个性问题进行探讨、解答。

这三位老师分别是张乐（DevOps 与研发效能资深技术专家）、黄良懿（前 OPPO 平台技术高级总监）、谢孟军（积梦智能 CEO）。此外，ONES 联合创始人兼 CTO 冯斌也在本次对谈中担任主持人。

在筹备这次圆桌对话之前，我们发放了一份问卷，调研大家在研发效能上最关注的问题都有哪些。很开心，我们收到了非常多真诚且详细的反馈，包括「当我们谈研发效能时，我们到底在谈论什么」、「如何打造高效能团队」、「如何选用效能工具」。

接下来，他们将以「穿越经济周期，研发如何降本增效」为核心主题，就当下企业效能改进中的实际问题进行探讨，同时也将对大家提出的问题给予针对性的解答。

怎样的效能算是好的效能？

当我们谈研发效能时，我们到底在谈论什么呢？在聊具体的提升效能方法之前，或许更值得我们追问的是研发效能的目标和定义问题。对此，三位老师都给出了自己的思考和见解。

张乐：在降本增效的大背景下，一方面我们要想办法让企业有更高的效能，另一方面我们也会感觉到越来越大的效能压力。因为软件会越做越复杂，相应地，研发人员也会越招越多，软件也会越做越大。但是从结果上看，效能的表现很有可能不升反降。

就像我经常听到有同学，「你看我们公司也没少招人，会也没少开，代码也没少写，工具也没少用，最终问题并没有变少，到底是什么原因」？对于这种现象，行业里称之为「研发效能的鸿沟」，意思是说我们期望的效能与业务发展不能匹配。

如果从宏观的角度来看这个问题，我们就要思考了：效能问题是不是只有现在才有？其实并不是。研发效能是一个历史悠久的话题，很久之前软件行业就在谈论这个话题，但是，为什么之前没有考虑「研发效能鸿沟」的问题呢？

当业务还在迅猛发展的时候，效能问题是可以被掩盖的，比如说通过在短时间内拼研发人力就能解决。但这种解决是「表面」的，问题在事实上仍然存在。所以当问题野蛮发展到不可把控的时候，就暴露出来了。这正是我们在当下谈降本增效的时候，为什么尤其重视效能的原因之一。

此外，对于研发效能的目标和底层逻辑，我们也要有一个比较清晰的认知。效能到底是什么？效能真的等同于效率吗？其实不一定。

前一阵双十一，我在刷京东图书的排行榜发现有一本书经久不衰，就是《人月神话》。这应该是我们软件行业人手一本的书，里面有一句话我记得特别清楚：「产品开发过程中如果只有一件事最困难，那困难的到底是什么？是写代码吗？是提需求吗？不是，是精准地决定你要做什么。」

所以当我们谈论效能的时候，不应该只看效率，还要看我们的方向是否正确，以及追求什么是正确的事情。比如说如何找到一个靠谱的需求呢？从这个角度讲，研发效能要解决的是「效率+有效性」的问题。

再进一步想，我们提效的最终目标是什么？我们在谈 DevOps 时往往过于局限，把 DevOps 简单地看成 CI/CD 等工程层面的技术实践。对于工程师来说这可能是比较友好的，但实际上 IT 是一个黑盒，业务方看不到里面的内容。从这个层面看，我们提效的最终目标「并不是产出更多，而是要交付更好的业务价值」。

再从中观层面来看。企业在提效上推行了很多理念，敏捷、看板等，但实际效果并没有预期得那样好。在我看来，这是局部优化导致的问题。

我们做了很多动作，比如拼命写代码，用各种快捷键和炫酷的工具，好不容易节省了 10 分钟，但这 10 分钟，很可能被一个低效的会议就抵消了。再比如，我们在 CI/CD 里持续优化编译的速度，终于把编译的时间压缩了 30 分钟，而这 30 分钟，可能又被一个需求的变更吃掉了。

这是一种误区，局部优化感觉有效，但实际上很可能没有效果，因为工作的流动效率很低。从这个角度看，我倒觉得效能主要的优化方向应该是「价值流思维」。

当我们在研发过程中遇到瓶颈时，根据约束理论，在瓶颈之前、之后的任何优化都没有用，而只有在瓶颈这个点上的优化才是有效的，这就需要我们在理念上有所转变。不光是资源效率、工时打卡，还要流动效率。而流动效率，说到底就是「增值活动占总时间的占比」。这个数字我在业界看过很多相关统计，一般来说，30% 到 40% 的流动效率就是一个很好的水平，不过大多数企业会更低。

最后从微观来看，研发效能这些事儿都是由工程师去干的，那从「人」的层面上来看，研发效能得不到提升的原因可能是什么呢？在工程师层面，我认为可能跟管理者与一线工程师的思想脱节有关。比如管理者要求研发人员把单元测试覆盖率提到百分之多少，可能执行层并不是特别理解为什么要完成这个指标，便通过相对容易的办法来应付。这样的话，好的管理思路就没有真正渗透到一线工程师的思想里。

另外，基层也存在很多脱节，比如管理层既让提升效能，但是又不给工程师留时间，这就是典型的既让马儿跑，又不给它吃草。那么管理者可能要做出权衡，想办法把这种脱节给紧密地连接起来。

还有一些更常见的问题，比如在管理工具还没有准备好的情况下，管理层就一声令下，单纯靠人力去推行一些好的工程实践、好的研发理念。结果可想而知。

所以从微观来讲，对于每一个执行的研发人员，我们都要考虑是否能因人而异地给工程师更多的帮助和赋能，让工程师有驱动力去主动提升效能。

黄良懿：当谈论研发效能的时候，我觉得有「广义」和「狭义」两个层面的理解。狭义的理解比较简单，指传统的从开发到发布的研发交付流程，围绕的核心就是研发工程师的知识领域和技术交付活动。

而广义上的研发效能，其实是从需求阶段开始一直到完成设计、上线发布，都应该是我们研发人员考虑的事情。我们能给业务创造多少价值？甚至再往前一点，我们对业务产生了什么影响？

比如说我们实施 CI/CD，这是我们研发人员的自娱自乐，还是真正帮助解决了一些业务上的问题呢？今年创新迭代的次数，与去年相比变多了还是更少了？再直接点儿，我们能不能告诉业务一个数字（带来了多少收入、增加了多少利润）？

你会发现，从「我做了什么」，到可以告诉业务「我对你产生了什么影响」，这里就有一个很高的对于业务理解能力的要求。之前我听过许式伟老师讲的一个观点，「没有任何一个足够 Professional 的架构师，是可以脱离对业务的深度理解而单独存在的」，我非常赞同。我们要先和业务方有共鸣，这个共鸣包括共同的知识背景和共同的理解。以此为前提，我们工作所产出的结果才能与业务方对业务价值的追求保持一致，这才是一个非常好的研发交付。

你会发现，广义和狭义最大的区别就在于对业务的理解能力。这个过程当中有一些具体的方法，可以帮助我们和业务方有更充分的沟通。比如说我们在重要的项目上，要求业务方在一开始就告诉我们准备撬动什么指标，以及对于指标的期望是多少。

最开始大家可能都估不准这些数字，但是多做几次，估算会变得越来越准。以我的实际经验来看，到后来我们估算的偏差率可以在 15% 以内。所以还是要从全局的视角去看待整个研发过程，然后通过量化，帮助我们找到每个阶段的问题是什么，在此基础之上再去重点解决和突破。

提升业务理解能力，在我看来这也是一个持续修炼的过程，还有个最简单的办法——找业务同学多交流多吃饭。（更详细的方法分享在视频里，你可以点击观看

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