华为 IPD 集成产品开发流程的缺点和适用局限性

IPD，英文全称叫做Integrated Product Development.中文名为集成产品开发。华为从1998年在国内率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。在华为之后，国内很多企业，不管是做什么产品的，也纷纷实施IPD，以期能够获得像华为一样的成功。
市面上宣传IPD书籍，专家有很多，但是讨论IPD缺点的文章却很难看到，难道IPD没有缺点吗？
IPD的优点显而易见，通过市场导向，重视需求，可以避免开发出来的产品不符合用户需求，通过关键节点的评审，可以保证开发路线不走偏。但是就像硬币总有正反面一样，IPD也有缺点，一是产品开发周期拉长，因为要对产品需求进行深入的分析，要产出很多过程文档，还要组织很多的评审活动，二是需要参与开发的人员增多，不仅是销售，市场，生产，采购等全产品线人员都要参与，还要有很多的技术专家参与评审，而且对研发人员的需求也增加了，因为产出物和会议的增加，会占用研发人员真正用于产品开发的时间，相应的需要更多研发人员参与到项目中来。开发周期拉长会导致新产品推出滞后，降低新产品在市场上的竞争力，而研发人员增加会提高企业的用人成本。
讲清楚了IPD的两个缺点，它的适用局限性也很清楚了，IPD只适合家底厚，产品市占率高的企业，因为老产品已经成功占有市场了，同类新产品晚推出一段时间也没有太大损失，已经靠老产品积累了较厚的家底，也能开得起多招人的工资。即使是这样的企业，也应该像华为一样，先在一两个产品线上进行试点，一两年之后进行分析总结，认为确实提高了效率，取得了好处，才能推广到更多产品线。
华为在1998年开始实施IPD，只是在两个产品线上作试点。这个过程持续到2001年，从2002年起华为才在所有产品线上按照PDT2.0的流程运作。很多朋友未留意的是，1997年华为的销售额已经达到41亿元，复合增长率高达210%，那个时候华为确实具备了实施IPD的条件。而国内很多推行IPD的企业里，有多少是达到了华为的销售额或者市占率才开始推的呢？
笔者所在的行业里，有两家企业是在产品销量持续多年走高，成功上市，圈到几个亿的现金之后，才开始推行IPD，而且是先拿几个没有时间紧迫性要求、技术风险极低的新产品试点，同时开始大规模招人，挖角竞争对手的成熟研发人员，翻几倍扩充自己的研发队伍，在时间、人员和试点三个方面着力，才能保证IPD在企业里可靠落地。
笔者一位朋友所在的公司，属于创业公司，虽然有上级母公司，但并没有在资金上得到直接援助。因为母公司推行了IPD，所以子公司也得跟上，正好用于新产品开发，也正好掉进了IPD的三个坑里，一是没有局部试点，也没有老产品积累的利润和市场基础，属于背水一战；二是项目开始时制定的开发周期严重不合理，因为制定时间节点时，并不是按照IPD流程来计算每个阶段提交哪些产物，有多少研发人员参与，是全职还是兼职，从而计算出需要的开发时间，而是根据市场需求倒推出来一组时间节点，时间节点确定的时候，一些关键岗位的研发人员还没有招聘到；三是项目开始之后，大多数研发人员对流程不熟悉，而负责IPD辅导的专家只懂流程PPT，完全不懂产品，没法针对要开发的产品进行落地辅导，负责技术评审的专家，对要开发的新产品中存在的技术风险也不清楚，因为没有类似产品的开发经历，只能在局部细节上提些意见，在设计阶段，因为时间不够，研发人员，尤其是软件开发岗位的，只顾着编程、测试，而没时间写程序设计文档和测试文档了，糊弄糊弄完事，反正专家没有能力或时间审核程序算法。研发力量不充裕，加上不合理的时间要求，导致研发人员工作压力大，离职率高，由此形成恶性循环。
所以说，盘子不够大的公司不能推行IPD，因为时间耗不起，工资开不起，如果抱着只取其精华的侥幸想法，一下子就能让产品开发又快又可靠，那华为还得向你们取经呢

参考文献
[1]: https://www.360kuai.com/pc/9e1c0f5af293b3bc8?cota=4&kuai_so=1&tj_url=so_rec&sign=360_57c3bbd1&refer_scene=so_1
[2]: http://blog.sina.com.cn/s/blog_5ae98e010102vtcj.html

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