最近学习PMBOK，准备考个PMP认证，有朋友推荐一本好书：《PMP" Exam Prep》，拿来一看，果然不错，我是个懒人，不会全部都看，只看一些精华部分。考虑到独乐乐不如众乐乐，所以拿出来分享，欢迎各界群众批评指正。

说明：英文是原文，中文是我的见解，不是严格翻译。

一、项目的形成阶段

下面这些内容是项目管理Framework内的东东，还不能算项目的初始阶段（Initiating Phase），因为项目章程（Chart）还没有制定，所以项目经理的身份尚未合法化。如果这个项目可能让你做项目经理的话，你也别闲着，这个阶段还是有很多重要工作要做的，而且有些工作做不好，即使项目干得再漂亮，可能也会落个吃力不讨好的结局。好，废话少说，来看文章：

Determine all the stakeholders by name 确定哪些是项目干系人和他们的名字。干系人是什么？能影响项目进程的人和项目影响其利益的人。我认为，不仅要知道他们的名字，最好多知道一些他们的背景，这上面多花些时间和精力不会浪费的。

Determine all of their requirements 确定所有干系人的要求。注意，要求分显性的和隐性的，显性的就是那些写在项目工作说明书（SOW）上的东西，这个大家都没问题，做成了这个，属于激励中的保健因素，客户只是不会不满意。关键往往在于隐性因素，做好了客户才会满意，属于激励因素，比如A领导希望靠这个项目出成绩，B主任希望通过这个项目去几次欧洲，搞清楚这些东西才是项目经理功力的体现。

Determine stakeholder expectations and turn them into requirements 确定干系人的期望值，然后把他们拉回现实。这个是一个很重要的工作，如果有人花了几万块钱买了你一辆家庭用小汽车，然后总是拿宝马7系列的标准来要求你，那这个项目肯定有麻烦。有句话说得好：如果你已经无法提高自己的交付标准了，那么降低客户的期望值也是一个好办法，又是一个需要功力的地方。

Manage and influence the stakeholders' involvement 控制和影响干系人对项目的参与，这又是一个很高的要求，难道是说要把那些你认为对项目不利的人都排除出去？这点我不是很理解，有高人可以解答吗？

Get them to sign off that the requirements are finalized 经过各方谈判、权衡，最终的项目需求定稿，一定要记得让各方签字，否则后患无穷，尤其是那些让步比较多的，也许后来会否认自己当初的让步，所以赶紧让他们签字，变为即成事实。

Access their knowledge and skills 这一点和后面的Use them as experts一样，都是说要尊重该领域的老家伙，向他们学习，这个项目对你来说可能是第一次，但对他们来说可是家常便饭，一个好汉三个帮嘛，虚心一点没什么不好。

Analyze the project to make sure their needs will be met Let them know what requirements will and what requirements will not be met and why 上面两点的意思都是说，你要保证这个项目能达到各方面的五花八门的目标，如果哪些达不到，那么趁早说，并且给出解释。

Get and keep them involved in the project through assigning them project work such as the role of risk response owners 要保持干系人的参与感，不要让他们觉得事不关己，等到出现麻烦了再找他们，效果可能就差了很多，尤其是一些高层领导，如果他们不参与，你可能连汇报的机会都得不到。

Use them as experts 说过了，博采众长。

Make sure the project communicates to them what they know, when they need to know it 保证让干系人知道什么时候他可以在哪里看到什么东西，或者得到什么信息，这也是体现参与感的一种形式。

Involve them, as necessary, in change management and approval 如果没有明确变更控制委员会CCB（Change Control Board）的成员，那么你事先就得清楚变更审批的流程和责任人，项目肯定有变更，所以变更由谁说了算，这些规则还是早点弄清楚。

Involve them in the creation of lessons learned 这点是让干系人和你随着项目的开展，一起学习，一起成长，万一他落后了，还是你的麻烦。

Get their sign-off and formal acceptance during project or project phase closing 项目的每一个阶段结束或者里程碑（Mile stone），你都需要得到指定授权人的签字认可，这个程序也要尽早明确，项目经理一定要养成书面沟通的习惯。

二、项目的初始阶段（Initiating）

1.    Select a project from a list of possible projects

一般项目经理恐怕没享受过这个权力，而且如果有机会选项目，对于选择的标准，不同的仁在不同阶段的标准肯定不同。比如是选风险高的来证明自己，还是选利润大的来取得业绩，个人处境不同，标准自然相异。PMI的标准一般是选风险小的。

2. Select the project manager

项目经理是在项目章程确定后才正式进入项目，而这里只是表示可以开始展开大量的前期工作，这时候会有些角色的尴尬。特别是在职能型组织里，这个阶段属于地下工作阶段，多数工作都是了解情况和背景。不过PMI的建议是项目经理应该尽早参加到项目小组中。

3. Determine the authority of the project manager

既然没正式任命为项目经理，也不代表就不能开展工作，特别是此人本身具有比较高的职衔或者项目的发起人来头很大，项目经理仍然可能有很大的权力。另外，很多情况下，这个阶段的头衔不叫项目经理，而是叫什么类似XX项目筹备组/领导小组（副）组长。

4. Collect historical information

收集历史信息，参考专家意见。PMBOK的很多过程组都有专家意见这个输入项，可见经验积累是多么重要，即使你自己没积累，也要争取多认识一些有积累的人。

5. Divide large projects into phases

显然，把项目分为阶段，然后再设立里程碑，这些细分都利于项目的控制，并增强项目干系人的信心，人是需要被不断鼓舞的，投资者尤其如此。

6. Identify high-level stakeholders, their influences and their risk tolerances

高层的干系人我认为是对项目影响最大的人，或者是能给你最多支持/伤害的人，和官职不见得成正比，有时候县官不如现管啊。风险容忍度也是一个因素，他们也许会放弃对你的支持，有些高层的承受能力并不象你想象的那么坚强。

7. Turn stakeholder needs, wants and expectations into requirements

把大家从美好的幻想中拉回现实，一直是项目经理的一项很重要的工作。这里要杜绝两种倾向：一、方向不对，如买了宝马车就可以拿它出海度假；二、程度不够，比如买了一辆qq车，幻想着每小时能跑300公里。

8. Make sure business needs have been documented

做好文档工作也是PMI一直强调的，好记性不如烂笔头嘛。

9. Document assumptions

记好假设，有些事情你认为是天经地义的，比如朝九晚五的工作时间，但是客户可能为了节省电费，他们是晚上上班。很多假设都是项目进行的前提，千万不要觉得什么是理所应当的，写下来没错，哪怕显得啰嗦些。

10. Document constraints (e.g., resources, schedule, cost)

记好限制条件，这里往往也隐含着风险。高德拉特的TOC（Theory of Constrain）理论甚至认为，系统表现不好往往不是因为投入不够，而是有一个关键的限制在起作用。项目经理的挑战就是在那么多限制里闯出一条路，资源永远是有限的。

11. Ensure the product scope is as final as practical

这里的产品指项目的后果，如建造一个儿童乐园，这个乐园就是产品，而项目管理是对这个建造过程的控制。产品范围当然要实际一些，设计一个永动机的项目肯定会失败。

12. Understand how the project fits into the organization's strategic objectives

理解该项目在组织战略中的位置，这种思想是西方管理学的核心，理解了组织的战略，在做项目取舍和平衡时就有了很好的基准。不过国内企业有明确战略的不多，即使有有些也比较空泛，国人可能更注重人文方面的建设吧。

13. Determine project objectives and product objectives

项目目标和产品目标要注意区别，项目目标是形成产品，而产品目标往往有明确的技术规格，解决特定的问题。一个是过程，一个是结果。

14. Facilitate the resolution of conflicting objectives

这句话的含义是项目经理往往没权力决定目标，但是在目标冲突时，他有责任提出问题并促使解决。Conflict也有矛盾的意思，包括项目过程不支持形成目标，或者目标（产品）不能解决特定问题。

15. Get familiar with the company culture and structure as it relates to the project

16. Find existing processes and standards

17. Understand how the organization does business and what procedures and policies are already in place to use on the project

上面几条都说明尊重组织现有文化的重要性，PMBOK多个过程组有组织环境因素这个输入项，说明尽快熟悉组织的制度、标准，包括潜规则是多么地重要，特别是在国企，很多人的注意力不是集中在目标上，而是集中在程序上。

18. Do planning using the project planning process on a high-level basis

虽然计划赶不上变化，但是管理的核心在于先计划，再行动，然后再找偏差，最后补救，这也是著名的PDCA思想。管理的最高境界在于把问题消灭在萌芽状态，而不是出了问题再做救火队长。我们老祖宗很早就有“曲突徙薪”和“焦头烂额”的故事说明这个问题。

19. Complete order of magnitude estimating of the project schedule and budget

PMBOK有三种估算，精度从粗到精分别是量级估算、预算级估算和确定级估算。量级估算一般是参照历史经验，进行自上而下的估算。和项目计划一样，估算也是一个逐步细化、逐渐精确的过程。

20. Determine what form the project charter will take, why, etc.

开始考虑如何写项目章程了，PMI认为，项目章程除了写项目的商业目的外，至少要确定项目经理人选，并对项目经理进行正式的授权。

21. Coordinate project-initiating efforts with stakeholders and the customer

这句话比较泛，意思是开始做所有的初始化工作。

22. Work with the customer and others to determine acceptance criteria and what is and is not in the project

这点很重要，项目的目的是客户满意，那么客户怎么才算满意，接受的标准是什么，这些一定要事先明确。这里还有管理客户期望值的工作，要和客户明确哪些东西是包含的，哪些是不包含的，该项目是一个什么，不是一个什么，不仅要说清楚，而且要写下来双方认可，作为项目的范围基准。

23. Determine the initial project organization

确定初步的项目组织，任何的政策的贯彻一定是要有相应组织形式配合。在矩阵式的组织里，如何确保职能经理对项目持续的支持是项目经理的日常功课，毕竟资源都不是你的。

24. Document any risks already known

已知的风险要记录下来，其实最大的风险是不知道哪里会有风险。

25. Determine any milestones needed

里程碑的划分和组织文化也有关系，有些领导喜欢把控大局，有些领导喜欢关注细节，汇报频率没有一个定论，所以里程碑如何划分就要看情况而定了。

26. Determine how scope will be controlled

范围如何控制是通过变更程序来实现的，这里更多的是在考虑最初的项目范围，为初步范围说明书的编写做准备。

27. Finalize the project charter

28. Obtain formal approval of the project charter

项目章程产生，一定是一个正式的书面文件，签名、盖章，因为项目经理是靠这个文件取得授权的。

29. Create the preliminary project scope statement

产生初步范围说明，注意，范围只关心做什么，很少关心怎么做，具体实现是后面的工作。

三、项目的规划阶段（Planning）

1. Determine how you will plan scope, time, cost, risk, quality, process improvement and procurement and put that into beginnings of management plans for each knowledge area 面对项目范围、时间、成本、质量、过程改进和采购等一系列问题，项目经理必须有一个管理计划来筹备这些事情。注意，管理计划不是具体谈如何做事情的，是说怎么去控制的。

2. Refine requirements from project initiating so they are more specific 所有的计划都是一个逐渐细化的过程，深入下去以后，会发现要计划的事情越来越多的。

3. Create a description of the project deliverables and the work required to complete those deliverables (project scope statement) 明确项目目标，具体表现为交付件，如文档、产品和服务（使得别人具备某种能力）等，交付件包括哪些，以及如何得到这些交付件。

4. Use the project scope statement to gain approval of the "final" scope from the stakeholders before further planning is done 在做下一步的计划以前，要敲定项目的范围，范围不定下来，很容易造成牵一发而动全身的事情。项目范围要各方认可后签字，作为一个基准文件。

5. Determine team 这里不仅有招兵买马的意思，还有前面谈到的，有些关键人物也要把他拉进项目组。项目经理的权力类型有一种叫做参照的，很有用啊。

6. Break down the work into smaller, more manageable pieces (WBS) 开始做一个重要的文档WBS，把大块的任务分解成小任务。任务大小的重要标志就是完成所需要的时间，一般建议的粒度是大项目分解到80小时，小项目分解到40小时。40小时一般为一周的工作时间。

7. Create descriptions of each work package in a WBS dictionary so that the work can be understood by those assigned, with little gold plating 编写WBS是一个发挥集体智慧的事情，据说国外很多项目至今都是这么做WBS：找一个大房间，把所有的事情都写在墙上，然后大家把写在贴纸上的细化工作包一级一级地分解下去，项目所有成员都在自己擅长的领域分解，同时，大家可以自由发表意见，最后形成一个WBS。这样不仅集中的大家的智慧，同时也得到了团队的认可。为什么需要一些镀金呢？因为分解中肯定会有些衰减，所以适度的镀金作为那些分解衰减的补偿。

8. Break down the work packages from the WBS into lists of activities, if necessary 分解到工作包以后，还可以继续把这些小的工作成果进一步分解到活动这个层次。一个工作包可能需要一个到多个活动支持。

9. Sequence activities and determine predecessors and successors 分解到活动后，再根据活动间的关系排序。常见的关系有结束-开始、开始-开始、开始-结束、结束-结束、滞后和提前。

10. Estimate resource requirements 有了详细的活动列表，你自然就可以知道什么时间需要什么人，需要多久，据说大型的项目公司专门有人安排这个的，把各种专业人士的时间安排得满满的，管理出绩效啊。

11. Meet with managers to gain resource commitments 项目经理最大的尴尬就是人不是你的，所以找那些专家的老板吧，取得他们的支持。如何描绘一个共同的远景，那是你能力的体现。

12. Decide what level of accuracy is needed for estimates 国内的很多项目预算比较粗，在管理水平高的企业，预算是很重要的。为什么很多项目不能按时完成，除了项目有问题外，预算不准也是一个大问题。

13. Have those working on the activities estimate time and cost 根据活动编制时间和费用估算，这个过程往往是讨价还价的过程。

14. Determine how long the project will take without compressing the schedule 估计项目完成时间里有一个很重要的概念：关键路径，他决定了项目的持续时间。不过在实际项目中，我感觉网络图好像很少用，是不是因为MS Project已经包含了这个功能了？

15. Develop preliminary schedule model 16. Develop preliminary budget 初步的进度和费用估算已具雏形。

17. Determine quality standards and what metrics will be used to measure quality performance 如果说范围控制牵涉项目的广度的话，那么质量控制牵涉的是项目的深度。同样的产品，达到不同的质量标准，所花费的成本可能有天壤之别。所以，事先规定质量标准，确保大家用的是可以参照的相同质量体系是很关键的。"你可测量的才是你可以控制的"，没有一个标准，特别是量化的标准，质量管理就成为一句空话。

18. Determine what processes should be followed on the project to reduce the need to supervise work, to improve quality and to make use of standards 一些管理者喜欢向家长看孩子那样坐在下属旁边，监督他们的工作质量，这样的做法其实不是一种好办法。管理者应该建立起一套可操作的制度来保证目标的执行以及偏差出现时所采取的措施。

19. Clearly determine roles and responsibilities so all team members and stakeholders know what their roles are on the project: what work they will need to do 明确团队成员职责，做一个责任分配矩阵RAM是一个好办法。

20. Determine what information you will need from other projects and what information you can send to other projects 这个情况尤其适用于该项目是一个大计划（Program）中的一分子的情形，需要和其他项目进行沟通。

21. Work with all the stakeholders to understand their communications requirements 哪些人需要在什么时候在哪里得到什么信息是项目经理必须明白的事情。

22. Complete risk identification, qualitative and quantitative risk analysis and risk response planning 确定哪些风险、影响大小的定性和定量分析，应对计划，其实最大的风险在于我不知道会碰到什么风险，看不到的才是最可怕的。

23. Iterations-go back, in order to work toward a project management plan that is bought into, approved, realistic and formal 如果计划还不够详细、精确，让领导满意，那么就重复以上过程，直到该计划被正式批准。

24. Determine what to purchase 尽管做Make or Buy选择的权力不在项目经理手中，但是项目经理还是应该有社会分工和规模效益意识，不要自己去做已经很成熟的产品，如重新写一个关系数据库。现在软件工程的思想越来越趋向部件重用，即使你手下有很多编程天才，想想微软吧，那么多高手写的软件还不是补丁一个接着一个，更何况你我呢？

25. Prepare procurement documents 准备采购文档，大公司往往有专门的采购部门去做，你需要做的是写明采购要求和技术规格，然后走流程而已。

26. Look for positive and negative interactions from and to other projects that can affect this project 如果企业有PMO，这些事情他们最清楚，最经常发生的就是知道谁会和你抢资源。

27. Finalize how you will execute and control aspects of all management plans 最终计划形成。

28. Plan ways to measure project performance, measurements to be used, when they will be used and how they will be interpreted 如何衡量项目绩效，PMI给了一个挣值法，什么PV/EV/AC，但是感觉过于理论化，随便抓一个项目经理，要他说项目进行到现在，他的工作成果值多少钱，估计没几个说得出来。

29. Determine what meetings, reports and other activities you will use to control the project to the project management plan 沟通沟通再沟通，项目经理的日常功课。

30. Determine how you will improve the processes in use on the project 这句话是指自己在该项目中的过程改进，还是指项目对目标企业过程改进的影响？

31. Develop final project management plan and performance measurement baselines by performing schedule network analysis, looking for options and confirming that project objectives can be met 计划做了一大套，目的还是实现目标，项目经理需要有很强的目标感，时常检查自己是否离目标越来越近。

32. Gain formal approval of the project management plan from the sponsor, team and managers of resources 计划获得各方认可。

33. Hold kickoff meeting with all the key stakeholders,
team, team members' managers and the customer to make sure everyone is on the same page and to gain buy-in 召开项目启动大会，演出开始了。如果你不能让别人走得快一些，那么你至少要保证他走在你所希望的方向上。

四、项目的执行阶段（Executing）

1. Set and manage the expectations of all stakeholders 一再强调，了解并管理别人的期望是多么重要。现在质量理论已经把质量重点从符合标准转移到客户满意，客户满意是项目的唯一目标。那么，客户到底怎么才能满意就是项目经理一直关心的问题，否则等到项目做好了，才知道客户想要什么，真有些害人害己。

2. Ensure common understanding of the work 如果第一条强调的是目标的话，这一点偏重手段，一些更具体的东西，是怎么做的问题。

3. Implement the original project management plan or the project management plan that was revised as a result of control activities 一、按计划办事；二、计划要跟上变化。

4. Complete work packages 三个字把干活都包含在里面了，所以，项目经理偏重计划，做前瞻性工作和沟通工作，做事情要靠专业人士。

5. Collect and document lessons learned 随时总结经验，吸取教训。这些东西应该写成文档，作为组织过程资产，是公司的宝贵财富。而在目前很多公司里，这些东西往往在个人的脑子里，人一走，老板就什么都没了，所以很多做老板的很关心这个。这个固然和公司的管理有关，但是也和中国传统文化喜欢卸磨杀驴的风格有关。

6. Establish and manage communication channels 沟通沟通再沟通，保持沟通渠道顺畅。

7. Evaluate the team's effectiveness as a team 首先要保证效力而不是效率，做对的事比把事做得更快重要，确保一个团队在正确的方向上是项目经理领导水平的体现。

8. Implement approved changes, corrective actions, preventive actions and defect repair 计划一直处于逐步细化而且不断修正之中。

9. Implement quality assurance procedures 质量保证的目的是客户满意，而不是符合什么部颁标准。

10. Produce project reports 撰写报告，注意不同的人需要报告的侧重点不同。

11. Hold team-building activities 团队建设的根本目标在于提高绩效，不管形式是什么，没有一定好的和肯定不好的做法，都是要因人而异。

12. Follow ground rules at team meetings 开会要有目的，也要有规矩，什么会可以集思广益，什么会需要理解决议，会议性质不同决定目的。另外，你还可以规定一些会议规则。比如，我在一些会上就规定：你可以否决别人的提议，但是否决的同时，你必须提出一个能达到相同目的的新提议，否则，我们还是无法解决问题。

13. Obtain needed training for team members 这里有些临阵磨枪的味道，但是，作为一个优秀的团队，持续的学习能力和热情一定是他的主要特征。

14. Distribute information 一句老话：时刻记住什么人希望在什么时间，以什么方式得到什么信息。

15. Remove roadblocks 踢开拦路虎，说得容易做起来难。项目经理的一个基本能力是解决问题，所以排除一切困难去争取胜利吧。另外，根据高德拉特的限制理论（Theory of Constrain），推动事情的最佳方式往往不是一味地增加推动力，而是排除内部的主要制约因素。

16. Achieve work results that meet requirements 工作结果要符合目标，一再强调。

17. Meet with managers to reconfirm resource commitments 项目经理的一个主要尴尬就是资源不是自己的，包括成员，所以，取得资源拥有者的一贯支持是很重要的，否则等别人把人撤走了再行动，往往为时过晚，毕竟公司不是只有你在干活。

18. Keep managers apprised of when their resources will be needed on the project 要资源也要有提前量，既是尊重别人，也是自己职业精神的体现。

19. Commit project resources in accordance with the project management plan 找米下锅，不仅要知道要多少米，还要知道（包括相关人）分别在什么阶段需要。

20. Manage project progress 控制进程，运筹帷幄。

21. Guide, assist, communicate, lead, negotiate, help and coach 这些都是项目经理要做的事情，其实项目经理最重要的是合作能力，其次是沟通能力。至于其他的，在小项目里，项目经理是万金油，什么都要冲在前面；而在大项目里，项目经理是和各类专家合作，如果说要有什么指导的话，更多的是方向上的和做事风格上的引导，不是专业知识。

22. Utilize your technical knowledge 网上有很多讨论，就是关于项目经理是否需要懂技术。其实，项目经理只要有能力评估工作量、检查结果和做权衡就可以了，无需懂很细节的东西。无法在技术细节不如自己的项目经理手下做事是国内技术人员不成熟的典型体现。

23. Authorize when work on work packages should be done using work authorization system 学会授权，毕竟你不是全能。

24. Hold progress meetings 开会可以了解进度，增强团队信心。

25. Send and receive information 还是沟通。

26. Focus on preventing problems rather than just dealing with them as they arise 管理的核心思想：事后补救远不如事先防范。中国古代就有曲突徙薪和焦头烂额的故事说明这一点。

27. Make sure all team members have the skills, information and equipment needed to complete their work 工欲善其事，必先利其器，磨刀不误砍柴工啊。不过，资源永远是有限的，项目经理需要懂得取舍。

28. Focus on looking for exceptions to the approved project management plan rather than checking up on every team members' work or babysitting 这也是西方管理思想的体现，管理是定计划，然后在实现时找差异再修正，有点PDCA戴明环的意思。项目团队采用哪种具体的管理方法一定要参考企业文化，不能一概而论。

29. Recommend changes and corrective actions to be handled in integrated change control 这句话的意思是在做计划更改时要站在全局考虑问题。

30. Follow organizational policies, processes and procedures 办事要遵守所属组织的制度，否则无规矩不成方圆。

31. Increase the effectiveness of processes 这里还是效力，体现了：一、方向感很重要；二、持续改进的思想。

32. Recommend actions to increase the effectiveness of the performing organization 小组中好的做法可以上升到公司层面，沉淀为公司财富。

33. Determine if project activities comply with processes, policies and procedures 还在强调法制问题。现在社会之所以混乱，其中一个很重要的原因就是有人打着目标正义可以过程不正义的旗号，好心办坏事。有一句很严厉的话：通向地狱的路往往由善意铺设，这个亏，中国人已经吃了很多。

34. Ensure continued agreement to the project management plan 多沟通，各方才能一直支持你。

35. Keep everyone focused on completing the project to the charter, requirements or product scope, project scope, business case and project management plan 还是强调目标，很多事情本身没错，但是要看是不是和我们的目标一致，否则一个政府办公自动化项目，把非洲儿童的粮食问题也牵扯进来，那么项目结束就遥遥无期了。

36. Reevaluate the project's business case when a severe problem occurs 和上面一个意思，目标决定方向。

37. Solve problems 项目经理的基本功。PMI考试的题目也有这个倾向，很多选项如果只是向上汇报了这个事情，往往不是正确答案，项目管理采取了措施的，才是推荐的行为，至少你得有一个解决问题的思路。

38. Implement the recognition and reward system created during the planning processes 赏罚分明，公平公开，才能激励团队完成任务。

39. Determine team members who could not be named during the planning processes 这句话的确切含义我拿不准，可能是修正人力资源计划。

40. Implement approved process improvements 过程持续改进。

41. Implement contingency plans (created in project planning), or workarounds as required 在碰到意外情况是动用项目储备金（管理储备金是高层管理决定使用的）。所谓的权变措施（workaround）其实就是一个在没有预料到的意外发生时，我们急中生智的行动，这样的权变措施越多，说明计划做得越烂。

42. Request seller responses to procurement documents 项目经理参与采购，一般扮演次要角色。

43. Review bids and quotes, and select sellers 和采购部的目的不同，项目经理选择供应商一定要站在有助于项目实施，降低项目风险的角度上，不能跟着采购部一起疯狂砍价，否则受害者就是你自己。

44. Expend and monitor project funds 很多项目中，虽然项目经理的财务权限很小，但是也要配合公司监控项目的总体费用，毕竟，正常企业和项目的目的都是投资回报最大。

五、项目的监控阶段（Monitoring）

1. Measure project performance according to the measures in the management plans 衡量项目的绩效需要事先规定衡量指标，需要量化，否则就会空对空，但是如何采用一套合理而可操作的衡量标准是一件困难的事情。

2. Measure against the performance measurement baselines 根据一套绩效衡量标准，随时测量项目绩效并保证其偏离基线不至于太远。老问题，我很少看到一套很实用且全面的标准，挣值分析的可操作性太差。

3. Determine variances and if they warrant recommending a corrective action or change 对于一些应急处理，项目经理需要分析是偶然因素还是必然因素，如果是后者，需要重新修正计划和做预防措施。

4. Exercise judgment to determine what variances are important 判断哪些因素对后期的影响大，需要提前采取措施。

5. Recommend changes, defect repair, preventive and corrective actions 判断主要因素后，给出解决方案给各方讨论。

6. Approve changes, defect repair, preventive and corrective actions in integrated change control 按照程序获得变更的认可。

7. Facilitate conflict resolution using conflict resolution techniques 有冲突是正常的，关键是解决冲突的原则，PMI倡议是有利于项目目标。

8. Create forecasts 前瞻性是一种高级能力。

9. Manage configuration 配置管理是保证产品范围的手段。

10. Control schedule, cost and quality to their baselines 与其说控制，不如说平衡。

11. Use issue logs 养成书面记录习惯是一个反复强调的重点。

12. Refine control limits 掌握控制的程度？

13. Hold meetings regarding controlling the project 开会是沟通的方式。

14. Identify the root causes of problems 擒贼擒王，抓大放小，帕累托原则，说起来轻松，做起来不易。

15. Recommend updates to the project management plan 计划要跟上变化，尤其是计划做得不好的情况下更需要如此。

16. Obtain formal acceptance of deliverables from the customer 每一次正式交付都需要客户的正式认可，否则积累到最后谁敢签字？

17. Identify the need for re-planning 修修补补不解决问题的时候，就是计划重做的时候，基线变更会导致项目绩效考核的变化。

18. Manage the time and cost reserves 多一些储备，抗风险的力量就强，项目最怕的就是风险。

19. Recalculate how much the project will cost and how long it will take 估算项目历程和工作包分解的水平等很多因素有关。

20. Obtain additional funding when needed 变更后追加费用不是经常能碰到的好事情，如果你经常改变计划，增加预算，老板的心情就不会那么好了。

21. Hold periodic inspections 项目经理一般检查结果，按照客户验收的方式进行检查，至于过程，不是每个项目经理都能控制的，有时也没那个必要。

22. Make decisions to accept or reject work 控制项目范围，平衡各方利益。

23. Evaluate the effectiveness of implemented corrective actions 确认改变是有益的。

24. Reassess the effectiveness of project control systems 确保衡量系统没问题，秤都不准，怎么称重？

25. Spend time trying to improve quality 如果公司有系统的品控体系，质量控制还好做一些，否则就要靠个人经验了。

26. Get information from stakeholders to determine if project controls need to be updated 控制过程同样需要获得认可。

27. Identify and analyze trends 趋势分析，更重要的找出这个趋势背后的原因。

28. Evaluate the effectiveness of risk responses in a risk audit 风险审计一般由第三方进行。

29. Look for newly arising risks 时刻关注新风险。项目最大的风险就是不知道什么时候会碰到什么样的风险，没露面的才是最可怕的。

30. Reanalyze existing risks 重新评估已知风险的影响力。

31. Use milestones as a project control feature 把长期目标分解为短期目标。

32. Observe 观察，相同的内容到不同人的眼中，反映的东西是不一样的。

33. Measure individual team member performance 个人绩效评估比整体评估更难，所以更具有主观性。

34. Report on performance to all stakeholders 随时让大家知道这里在发生什么，领导不喜欢失控的感觉。

35. Use variance reports to help correct small problems before they become serious 抓主要矛盾，把事故消灭在萌芽状态，不要有做救火英雄的欲望。

36. Calculate estimate to complete 不仅了解已经走了多少路，还要估算还有多少路没走，把类似状态条的东西放到每个人的脑中。

37. Use and interpret earned value calculations 挣值管理，看上去很美。

38. Use quality control tools-inspection, Pareto charts and fishbone diagrams 道固然要明，术和器层面的东西也不可缺乏。

39. Do project performance appraisals 量化绩效。

40. Identify variances from the project management plan 关注偏差和原因。

41. Control changes 变更的控制需要有全局眼光。

42. Ensure that only approved changes are implemented 懂得取舍。

43. Work with the change control board 变更控制委员会是审批变更的权力机构。

44. Manage stakeholders 干系人管理，内容太丰富。

45. Contract administration 这里往往指外包合同管理，维护各方关系。

46. Hold status review meetings 这里特指汇报会，与会者以高层为主。

六、项目的收尾阶段（closing）

1. Confirm that all the requirements in the project have been met 确认所有的需求已经被满足，这里主要是通过整个产品的测试来确认，而不是以前那样确认单独的工作包，再强调一次，需求有显性的，也有隐性的。

2. Verify and document that the project, or project phase, meets completion or exit criteria set in place during the planning process group 项目怎么才算做完，应该在计划阶段就达成一致，如果到了这个阶段还在为验收标准和方式争议，那么项目的麻烦就大了。

3. Obtain formal (legal) sign-off of the product of the project from the customer 正式的验收文件应该得到事先授权人物的正式签字，有些单位还需要加盖单位公章，而且这也是要求支付尾款的重要依据。

4. Document the reasons for early termination 如果项目提早结束，需要记录原因，如组织战略转移。

5. Make final payments and complete cost records 最终付款在国外只是一个手续，而在中国现在成了大问题，而且还出现了靠占用下游资金来投资的公司。如果有些权威机构不在项目付款上做出表率的话，那么诚信社会永远是一句空话。

6. Gather lessons learned 总结经验，吸取教训。国内企业不舍得投入写文档，做项目的时候固然可以节约一些人手，但是项目的积累全部在参与者的脑子里，没有变为公司资产，这也是高科技企业人员管理的一个通病。

7. Update project records 记录项目过程，主要依据可以参考项目日志，其目的还是总结和提高。

8. Ensure all the project management processes are complete 确认该做的都做了，尤其是计划中的工作。

9. Update corporate processes, procedures and templates based on lessons learned 再次体现持续改进的思想，把每一个项目中积累的经验注入组织过程资产，使得公司积累的项目经验越来越丰富。

10. Add new skills acquired to team members' human resource records 项目成员的技能也是组织的宝贵财富。目前国内很多公司做项目象草台班子一样，有项目就招一批人，做完了作鸟兽散，项目积累根本无从谈起，所以大家都在低水平循环，只能打打价格战，进入不了利润丰厚的高端市场。

11. Perform procurement audits 采购审计并不是检查采购人员是否有问题，而是把本次项目中采购的经验吸取下来，完善公司采购的政策，为以后的项目打好基础。

12. Develop closure procedure 明确项目收尾程序并获得各方认可。

13. Complete contract closure and administrative closure 完成合同收尾和管理收尾，合同收尾主要是面对客户，而管理收尾主要是内部管理的事情。

14. Analyze and document the success and effectiveness of the project 分析成败，共同提高。

15. Create and distribute final report of project performance 项目报告需要提交给各干系人以获得认可。

16. Index and archive project records 项目文档归档，变成公司财富。

17. Measure customer satisfaction 评价客户的满意度，这是项目的最终目标，还记得保健因素和激励因素的说法吗？

18. Hand off the completed project deliverables to operations and maintenance 项目交接到运营部门，项目是一次性的，而运营是周而复始的。

19. Release resources 解散团队，迎接新的胜利。

20. Celebrate 庆功盛筵，人是需要不断取得成功的，否则就会没有自信。