PMP之十五矩阵术语概念总结

概念目录

项目集
项目组合
项目生命周期
事业环境因素
组织过程资产
组织结构类型
项目管理办公室（PMO）
项目经理的权利
项目章程
项目管理计划
开工会议
变更请求（纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新）
显性知识与隐性知识
工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告
最终报告
项目范围、产品范围
范围管理计划、需求管理计划
需求跟踪矩阵、范围说明书
范围基准
可交付成果
范围蔓延
里程碑图、横道图、逻辑横道图
直接成本、间接成本、固定成本、可变成本、机会成本、沉默成本
储备分类：应急储备、管理储备
管理质量、控制质量
团队章程、项目章程
责任分配矩阵
资源日历、项目日历
沟通管理计划
沟通方法
风险
应急计划、弹回计划
总价合同、成本补偿合同、工料合同
招标文件、采购工作说明书
权利-利益方格
干系人参与度评估矩阵

项目集

相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动。获取更大利益化。

1.相互关联
2.依赖关系
3.利益最大化
4.项目集是多项目，多项目有可能是项目组合

项目组合

实现战略，一起管理的项目、项目集、子项目组合、运营工作

1.彼此不一定有依赖关系
2.实现同一目标
3.关注优先级，资源优先分配给谁

项目生命周期

预测型（完全计划型）：按照计划做事，过程中没有变更。
迭代型：通过循环活动优化产品功能，每一轮做到最优。一次发布
增量型：特定时间增加产品功能，在上一轮的基础上新增功能。
适应型（敏捷型）：迭代型+增量型，优化产品+新增功能，过程中经常变化，一边提取需求一边交付。多次发布
混合型：预测型+适应型的组合，确定的需求用预测型，不确定的用适应型。eg：硬件部分确定就用预测，软件不确定就用适应型。

事业环境因素

不能改变，又必须选择（面对）

1.不能控制
2.对项目产生积极或者消极影响
eg：组织文化、组织结构、设施、基础设施、IT硬件、可用性、性能、项目管理软件、工作授权系统、资源可用性、员工能力

组织过程资产

总结而来，可用可不用

1.管理项目的过程中积累的知识、总结的经验教训、遵循的流程政策。
2.内部总结不断获得
3.可以选择用或不用
4.eg：公司制定的各种标准、政策、各种模版、各种控制程序、变更程序、风险控制程序、经验教训文件…

组织结构类型

职能型组织：按专业划分，每个部门有职能经理，跨部门沟通困难。
弱矩阵：项目经理<职能经理，协调员、联络员。
平衡矩阵：项目经理=职能经理，员工有两个领导，沟通复杂，但人力资源效率高，既完成本职工作，也参与到项目工作。
强矩阵：项目经理>职能经理，项目经理（全职工作）掌握全盘预算。
项目型：项目经理掌握团队。

项目管理办公室（PMO）

关注多个项目的目标。对与项目相关治理过程进行标准化，并促进资源方法论、工具、技术共享的一个组织部门

支持型：顾问角色，提供支持，管理模版、最佳实践、指导、辅导、培训、监督。
控制型：在支持型的基础上，有一定的权利控制单个项目。
指令型：直接管理项目，控制交付，对项目结果负责。

项目经理的权利

专家权利：技术或管理方面的专家产生的权利。
奖励权利：来自于项目经理的职位。
正式权利（合法权利）：来自于项目经理的职位。默认矩阵组织，受制于职能经理。
参照性权利：暗示权利及威望或魅力（职位高者、信任你、个人魅力高）
惩罚权利：来自于项目经理的职位，扣工资

项目章程

又叫做项目批准书、立项书、立项报告。授权项目经理；发起人发布；宏观的、大概的；

项目的目的
高层次的需求（大概的需求）
高层级的项目描述边界及主要的交付成果
整体的项目风险
总体的里程碑进度计划及预先批准的财务资源
关键的干系人名单
项目的审批要求
项目的退出标准（什么情况下关闭、取消）
委派的项目经理的权责、职权
项目发起人及高层管理的姓名

项目管理计划

综合性的计划，指导如何执行、监控、收尾

十个子计划：需求管理计划、范围管理计划、进度管理计划…
三大基准：范围、进度、成本，三合一为绩效测量基准。变更则要走流程。
其他组件：包含变更管理计划、配置管理计划（如何配置管理）、什么生命周期、什么开发方法、管理审查。

开工会议

开踢会、启动大会。属于规划过程组。时间在计划完成，执行之前。会议结束后则进入执行过程组。

参与人：发起人、项目经理、团队、客户、高层等。
展示项目管理计划。
获得团队对项目的承诺；获得关键关系人的正式认可。
互相见个面，明确自己将要干什么。

变更请求（纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新）

纠正措施：产生偏差，未造成后果，只是与原计划不一致。（进度落后，拉回正轨）
缺陷补救：引起了严重后果。（引起质量问题）。
预防措施：目前与计划没有偏差，预防未来也没有偏差。
更新：受控文件或计划的变更。

显性知识与隐性知识

显性知识：语言、文字、图片，能储存
隐性知识：经验教训，不易表达，难以传递

工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告

工作绩效数据：活动中原始的观察结果、测量值。
工作绩效信息：结合相关背景，对比整合分析出的数据
工作绩效报告：汇编了工作绩效信息的正式书面文档。（状态报告、进展报告、燃烧图等）

最终报告

结束项目或阶段的输出文件。总结项目的最终绩效。

范围目标：该干多少活才算达到完工标准。
产品目标：产品做到什么程度才算合格。
成本目标：应该用多少，实际用多少；偏差原因。
进度目标：应该花多少实际，实际花多少实际。
…

项目范围、产品范围

产品范围：可交付物。【衡量标准：需求文档全部完成】（如：银耳莲子红枣羹）
100克银耳，100克莲子，10颗红枣，10颗枸杞，这个叫做验收标准
项目范围：完成可交付物所做的工作。【衡量标准：项目管理计划的工作完成】（如：先把银耳放入温水浸泡30分钟，然后撕成小朵，再把银耳放入锅内，放入莲子，红枣，还有枸杞煮开，然后改用小火慢炖30分钟，最后加入冰糖。）

范围管理计划、需求管理计划

范围管理计划：
- 如何制定范围说明书
- 如何创建WBS
- 如何维护范围基准
- 如何验收可交付成果
- 范围说明书发生变更
需求管理计划：
- 如何分析、记录和管理项目需求
- 增加、删除、修改需求

需求跟踪矩阵、范围说明书

需求跟踪矩阵：
记录所有需求并且追溯需求的来源
- 收集需求的输出
- 多种属性（谁提出的需求，什么时候提出，产生什么目标，产生了什么WBS，交付什么东西，如何设计，如何开发，如何测试）
范围说明书：
团队应该怎么做才能满足项目的需求
- 定义范围的输出
- 包括项目范围、产品范围
- 包含：产品范围描述（功能特性）、可交付成果、验收标准、项目的除外责任（范围边界）

范围基准

是一个标准，修改需要走变更流程

范围说明书
WBS：自上而下分解
WBS词典：对WBS提供支持，对图的补充和解释。（组件编码、做哪些工作、谁负责、进度里程碑、质量要求、验收标准）

可交付成果

验收是在监控的时候做。收尾的时候不会做任何的技术验收，收尾也叫行政收尾。

指导与管理项目工作的输出
4.3指导与管理项目—可交付成果----8.3控制质量----核实的可交付成果----5.5确认范围----验收的可交付成果----4.7结束项目或阶段-----最终产品服务或成果。

范围蔓延

概念：未经控制的产品或项目范围的扩大。画蛇添足

里程碑图、横道图、逻辑横道图

里程碑图：给客户看。没有持续时间，
横道图：给管理层汇报工作。甘特图，包含完成百分比
逻辑横道图：团队内部使用。包含上一步、下一步活动逻辑关系。

直接成本、间接成本、固定成本、可变成本、机会成本、沉默成本

直接成本：单个项目的钱，不由多个分摊
间接成本：多个项目分摊（eg：三个项目租一台设备产生的费用）
固定成本：不随生产量或工作量的变化而变化
可变成本：随生产量或工作量的变化而变化。（奖金、加班工资）
机会成本：选择a，放弃b。b带来的收益就是机会成本。
沉默成本：已经花掉的钱。

储备分类：应急储备、管理储备

应急储备：包含在基准中，应对已知的未知。可以直接使用
管理储备：基准之外的。应对未知的未知。使用需要走变更控制流程

管理质量、控制质量

管理质量：针对过程
- 1.按照质量管理计划和质量测量指标做出合格的质量。
- 2.对照质量控制结果提出变更请求，帮助过程的改进。
- 3.建立干系人对项目满足需求和期望的信息。
- 4.编制质量测试与评估文件。（怎样测试产品、怎样评估产品，参考该文件）
- 5.编制质量报告。
控制质量：针对结果
- 1.检查工作的过程，它的质量如何。
- 2.检查最终的产品结果如何，有没有缺陷，是否符合质量要求。
- 3.检查已批准的变更请求是否实施到位，记录检查结果。
- 4.如果最终检查出来的可交付成果不符合质量要求，需要提出变更请求，进行缺陷补救。

团队章程、项目章程

团队章程：团队必须遵守的行为规范；共识；尽早制定
项目章程：正式文件；立项批准书；授权；项目经理任命书；内容是宏观的、高层级的。

责任分配矩阵

规划资源管理的工具。
显示每个工作包，每个活动由哪个负责。
多人知情、多人执行、多人参与；只能有一个a。（责任到某个人）

资源日历、项目日历

资源日历：某个资源的工作时间和工作班次，可能有多个。
项目日历：整个项目的工作时间和工作班次，只有一个。

沟通管理计划

十个子计划之一
沟通需求；沟通信息；沟通语言、格式；上报的流程；发布信息的原因…
5W1H：有什么内容？为什么要沟通？谁来沟通？什么时候沟通？在哪沟通？如何沟通？

沟通方法

推式沟通：如发送邮件
拉式沟通：大量受众。如在线培训、网盘。
互动式沟通：信息实时交换。如开会、电话。

风险

已知风险：提前识别，并且规划来应对措施。发生则使用应急储备。
未知风险：只能使用管理储备。

应急计划、弹回计划

应急计划：应急预案。当出现特定条件/预警信号时，执行应对计划
弹回计划：退回计划。a计划无效时才会选择b计划

总价合同、成本补偿合同、工料合同

总价合同
需求、范围明确；项目范围没有很大的变更。
- 固定总价：一口价
- 总价加激励费用合同：达到最高限价就是天花板合同，保护买方；卖方节约了就奖励，浪费了就罚款，浪费太多，就是最高限价合同。
- 总价加经济价格调整合同：项目周期长，一定基础上允许变化（通货膨胀、资金贬值、汇率）
成本补偿合同：需求、范围不明确；（成本+利润）报销一切成本支出，再加卖方的利润，还可适当的激励
- 成本加奖励合同
工料合同：短平快的小项目，单位费率、单位人力资源及花费

招标文件、采购工作说明书

招标文件：
用于向潜在卖方征求建议书。如果依据价格，则使用标书、投标、报价等；如果依据技术能力/技术方法，则使用建议书。
- 信息邀请书：提供货物和服务的更多信息
- 报价邀请书：标准化的产品采购，关注价格
- 建议邀请书：项目型采购，关注解决方案
采购工作说明书：
- 每次采购都编制一份文件
- 属于合同的一部分
- 采购过程中会不断修订和改进，直到成为所签合同的一部分

权利-利益方格

识别干系人的工具，对干系人进行分类

权利高、利益高：重点管理、关注；如出钱的老板。
权利低、利益低：随时监督；这类干系人可能后期会发生变化，所以要随时监督。
权利高、利益低：令其满意；如副总裁，对项目不感兴趣，但是不能得罪。
权利低、利益高：随时告知；如产品的用户（产品好不好直接关系到他们的切身利益）。

干系人参与度评估矩阵

干系人参与项目的一种定性的衡量
- 不知晓（不知道项目、不知道项目的潜在影响）
- 抵制型（知道项目、知道潜在影响；但是抵制工作和变更）
- 中立型（知道项目；既不支持也不反对）
- 支持型（知道项目；支持项目工作和成果）
- 领导型（在支持型的基础上，还领导别人一起参与，牵头做事情）
矩阵图：干系人的实际参与水平、期望参与水平
实施干系人参与计划，来让干系人达到期望参与水平；若一直未达到，则需要调整干系人参与计划

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