SaaS颠覆传统软件到底是不是个伪命题？

编者按：本文作者王戴明是具有12年信息化咨询与管理经验的行业老兵，他通过对行业的观察以及与曾经客户的交流发现，即便近几年SaaS的概念炒得火热，但客户本身和客户的需求其实一直都没有发生太大的变化。指出应该忘记固有“SaaS”概念，回归客户需求本身。并以具有代表性的大型企业ERP实施为例指出当下管理软件的困境。他认为某种意义上看，SaaS厂商之间的竞争是次要的，最核心的还是在于如何通过产品和机制创新，用更低的成本，达到甚至超出客户的预期，并提出“人才降级，工具升级”的破局思路。

一、前言

还记得当初促使我从Oracle公司离职，投身SaaS创业公司的动力:克里斯坦森的颠覆理论——颠覆者从低端市场入手，凭借着低成本和产品的快速改进，逐步逆袭高端市场。

SaaS无疑是一种具备颠覆可能性的商业模式。由于用“租”代替了“买”，厂商和客户的合作从短期变为了长期，这会给厂商动力去关注客户长期的利益，最终实现双赢。

但是，我们也要看到，SaaS模式给厂商带来了巨大的困难和压力。而这些问题不得到解决，SaaS的颠覆就无所谈起——如果SaaS这种商业模式本身就能带来颠覆，那么第一波的SaaS创业浪潮就不会草草收尾。作为一个曾经的管理软件行业、SaaS行业的从业者，当前又在企业从事信息化管理工作的行业老兵，我经常听到曾经的客户(他们的共同特点就是已上市的大公司)向我抱怨SaaS的问题:不稳定、需求满足度差等。这让我意识到:即便近几年SaaS的概念炒得火热，但客户本身和客户的需求其实一直都没有发生太大的变化。

我认为，SaaS作为一个突然闯入企业管理软件市场的野蛮人，是时候忘记固有的“SaaS”概念，回到商业原点——即客户需求——重新梳理思路，寻找突破的方向。

二、管理软件行业的今生

他山之石可以攻玉。要了解客户对管理软件的需求，最好的方法之一就是了解典型的ERP软件实施过程。因为在这个实施过程中，客户提出了需求，厂商满足了客户的需求(至少是最基本的需求)，并赚取了利润。

首先，我们来看一下典型的(大型企业)ERP实施过程:

1、第一步:产品培训与需求调研。

——让客户了解产品功能，厂商了解客户需求，以便找出差异。

2、第二步:沙盘演练与差异解决。

——根据差异，制定解决方案并反复模拟演练;确认解决方案后，进行产品配置和开发。

3、第三步:做上线前大规模演练和测试。

——确保一次性上线成功。

4、第四步:准备上线和上线。

从这个实施过程可以看出来，客户现有的需求并没有被过度满足——即便是功能强大的传统ERP，其实施的核心仍然在于找到“客户需求和产品能力”之间的差异并解决差异。如何更好的满足客户现有需求，在未来很长一段时间仍然是管理软件行业的主要课题。

那么，对于传统ERP厂商，差异是如何解决的呢？方向一般有三个:

1、咨询方向:帮助客户梳理思路，从管理角度解决差异，避免不必要的开发。

2、产品方向:帮助客户梳理思路，通过个性化配置解决差异，避免开发。

3、定制化开发方向:根据已确认的客户需求，进行软件开发——这里的风险在于需求的“确认”，如果没有“真正”确认清楚客户的需求（这其实是常态），就可能导致已开发的程序推倒重来。

我们可以看到，大部分问题的解决都有赖于对客户需求、思路的梳理——这其实是一种核心的服务，是其他交付的基础。我相信，不管是OP还是SaaS模式，只要客户没有改变，这种服务就是必要的。

另外，我们也可以看到，OP管理软件的落地仍然是以成本控制为核心的。OP厂商的几乎所有努力，都紧紧围绕着最小化实施成本。另外，OP模式也促使厂商(也给了他们机会)一次性收回所有款项。OP模式实际上是一把双刃剑——SaaS厂商必须认识到，它实际上帮助厂商克服了诸多困难;而抛弃了这一模式的SaaS厂商，则必须重新去梳理需要面对的困难，并制定新的应对方案。

三、客户的需求和解决方案

客户到底需要的是什么?客户最终需要的是解决管理问题。那么到底是什么管理问题呢?一般来说,客户期待通过管理软件解决的管理问题可以分为两类:

第一类:信息管理问题。这一类主要是信息类、效率类问题，客户希望实现信息的透明化、操作的自动化等。

第二类:非信息管理问题。这一类问题不是简单使用管理软件就能解决的问题,主要包括落后的管理方法、混乱的流程、非标准化的数据等。

举一个实际的例子。

某公司购买了ERP采购管理模块，希望通过ERP采购管理模块解决以下问题:

1、管理策略问题:

采购权分散，造成采购源混乱且采购成本虚高。

2、管理流程问题1:

采购流程混乱，不同的物资怎么采购、怎么做库存管理没有明确的规则和步骤。

3、管理流程问题2:

未通过信息化系统实现账期管理(假设该ERP采购管理模块无账期管理功能)，导致流程不透明，难以监控。

4、基础数据问题:

没有统一的物资编码规则，一物多码现象严重。

5、操作问题:

需求手工提交、手工汇总、线下审批等，效率低下，管控乏力。

这5个问题按照解决方法类型(咨询or系统)和解决难度高低可以做一个四象限:

通过这个四象限图，我们把客户需求按照“解决方法”和“解决难度”都分为了四类。很显然，交付的重点应该放在“系统解决”的部分，包括高难度和低难度的，因为这是管理软件的优势和意义所在;而“咨询解决”的部分，对于其中难度低的问题，因为可以用较低的成本带来较高的客户满意度，因此也是值得去解决的。而对于高难度的需“咨询解决”的问题，则应尽量避免纳入交付范围。我们再来看一下满足这些需求的解决方案。

首先，我会按照“人才”和“工具”两个维度来划分解决方案。为什么这么划分呢?因为要解决一个问题，首先需要“人才”，并借助一定的“工具”。而我有一个理论，即如果一个事情需要“人才”和“工具”配合来完成，那么随着“工具”级别的提升，“人才”级别就可以下降，从而带来整体成本的下降。比如，大型ERP的实施需要大量专业人员。在早期，人才的匮乏和高成本一直是困扰行业规模化的难题。直到有一家厂商，大量招聘毕业生进行培训(低级人才)，并专门编制了行业首创的多系列入门级专业文档(高级工具)解决毕业生经验不足的问题，成功实现了规模化。反之另一家曾经的国内No.1，因为没有解决规模化的问题，最后被收购，现在几乎已经消失匿迹了。我们仍然基于刚才的案例，来分析一下客户5个需求的解决方案。

需求1，管理策略问题:采购权分散，造成采购源混乱且采购成本虚高。

解决方案:专业的管理咨询顾问，使用简单的office工具。即高级人才+低级工具。

解决方案难点:能解决实际问题的管理咨询顾问数量稀少，成本也很高。

需求2，管理流程问题1:采购流程混乱，不同的物资怎么采购、怎么做库存管理没有明确的规则和步骤解决方案:具备熟悉采购业务和流程，熟悉产品思路和功能的功能顾问，使用简单的office工具。即中级人才+低级工具。

解决方案难点:市面上符合条件的资深功能顾问比较昂贵，招聘也相对缓慢。

需求3，管理流程问题2:未通过信息化系统实现账期管理(假设该ERP采购管理模块无账期管理功能)解决方案:定制化开发，使用一般的前后端开发工具。中级人才+中级工具。

解决方案难点:定制化成本较高。

需求4，基础数据问题:没有统一的物资编码规则，一物多码现象严重。

解决方案:具备熟悉业务和流程、熟悉产品思路和功能的功能顾问，使用简单的office工具。中级人才+低级工具。解决方案难点:市面上符合条件的资深功能顾问比较昂贵，招聘也相对缓慢。

需求5，操作问题:需求手工提交、手工汇总、纸质审批等，效率低下，管控乏力。

解决方案:熟悉产品思路和功能的功能顾问，SaaS产品需要具备强大的自动化、批量化处理工具。低级人才+高级工具。

这5个解决方案，我们按照所需人员级别、所需工具级别也做一个分类，如下:

根据以上的分析，可以得出以下结论:

1、对于需要“高级人才”，同时对“工具”没有太多要求的客户需求—在本例中即“需求1”，SaaS公司要实现“低成本、超预期”的交付是存在很大困难的;建议策略性放弃，并考虑采取与知名咨询公司联盟的做法。

2、对于需要“中级人才”的客户需求—在本例中即“➢需求2~4”，应该是SaaS公司运营的重点。而努力的方向，则应该是“人才降级，工具升级”，即“低级人才”+“高级工具”的解决方案。较理想的解决方案如下:

➢需求2，管理流程问题1:采购流程混乱，不同的物资怎么采购、怎么做库存管理没有明确的规则和步骤。

理想解决方案:梳理一套标准化的典范流程、制度、规范、单据和落地方法，通过培训和考核机制，减少对专业人才的依赖，实现“优秀高校毕业生培训3个月”也能上岗的目标。

➢需求3，管理流程问题2:未通过信息化系统实现账期管理(假设该ERP采购管理模块无账期管理功能)。

理想解决方案:通过PaaS的平台建设，实现低成本、高效率的个性化配置，再通过知识库和培训机制的建设，实现开发人员的“人才级别”降低。在这里，我也想提出一个观点，应该认可客户(特别是大企业这类复杂的政治组织)的个性化需求，把PaaS平台的能力和权限开放给客户的IT人员，把他们变成盟友而不是敌人，这同样也依赖机制和工具的建设。

➢需求4，基础数据问题:没有统一的物资编码规则，一物多码现象严重。

理想解决方案:梳理物资编码的规范、要点、案例等材料，作为指导手册，实现“低级人才”+“高级工具”。

分析到这里，我的观点已经呼之欲出了:

SaaS厂商当前最应该做的事情之一，就是进行产品和机制创新。核心是:用最低的成本，满足客户的需求，达到甚至超出客户的预期。而实现的路径则是“人才降级、工具升级”。

四、结语

由于SaaS模式的先进性(构建长期利益共同体)，以及SaaS的互联网属性(移动化、高可用)，我对SaaS行业是高度看好的。但是这些优势并不足以保证SaaS的颠覆。

可以断言，如果对大企业的服务水平得不到有效的提高，SaaS模式就很难实现真正的“颠覆”。传统ERP仍将长期存在，企业不得不依靠自身的力量进行移动化、高可用的建设——从某种意义上来说，对于SaaS行业，SaaS厂商之间的竞争是次要的，最核心的还是在于:如何满足客户需求，如何通过产品和机制创新，用更低的成本，达到甚至超出客户的预期。

作者简介:王戴明，12年信息化咨询与管理经验。曾经在Oracle公司担任过项目经理，也在SaaS创业公司担任过高级产品经理，目前在一家大型互联网公司担任信息化总监一职。