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一些入行不久的产品经理会觉得自己就是一块砖，哪里需要哪里搬，没有体现到自身价值。要想在职场上更进一步，产品经理要学习哪些知识，具备哪些能力呢，本文将为你解答。

全文共 6633 字，阅读需要 14 分钟

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很多产品经理入行一段时间后，感觉自己没什么话语权，就是一个产品功能设计师：要啥产品功能，要听业务方的；产品功能做成啥样，要听开发人员的；自己两边受夹板气，没有一点儿成就感，更看不到未来；就有点怀疑人生了——难道这就是产品经理的工作？

如果自己是乙方，给公司外部的甲方做产品，再遇到强势的甲方，感觉自己更难了——被甲方的需求牵着鼻子走，每天小心翼翼地设计、修改产品功能，最后还不一定换来甲方的满意。

虽然说“客户是上帝”、“客户虐我千百遍，我待客户如初恋”，但是，宝宝心里苦，宝宝难受啊！

好歹自己也挂着一个经理的头衔呢，自己每天小心翼翼的“侍候主子”，简直就是对经理头衔的侮辱，啥时候能真正享受一把当经理的感觉呢？目前这工作没有一丁点儿成就感。

先安慰一下：宝宝们别伤心，别难过，当你意识到当产品“功能”经理的苦，想寻求突破时，问题就解决一半儿了。

就怕意识不到问题，认为产品经理就是转达一下需求、画画原型、写写产品方案、跟进一下开发，这就坏菜了。

那么，剩下的一半儿，该如何解决呢？

我把自己的三点经验分享给大家，但愿它成为你职场迷茫的灯塔，指引你披荆斩浪、奋力前行。

01

产品技能提升

产品技能是任何阶段产品经理的核心技能之一，但是每个阶段的水平不一样，所以在往高阶产品经理晋级的路上，初、中阶段产品经理仍需要学习产品技能。

1. 需求挖掘及业务梳理能力

有些产品经理苦于自己一天天做产品功能设计，其实是“只见树木不见森林”的看法：仅关注到了产品的点，没关注产品的面，更没从业务全局角度去看待产品。

尤其是B端产品，支持的业务复杂，产品逻辑多，产品经理更要在日常工作中，有意识的去注意需求挖掘与业务梳理能力的提高。

若开始没有规划新产品的机会，可以多留意现在的产品逻辑，通过产品逻辑倒逼自己去理解业务逻辑，倒逼自己去理解产品是如何解决业务问题的。

当业务逻辑理解多了，自己就能独立从纷杂的业务中，逐渐抽象出业务逻辑了；进而就能依据业务逻辑和要解决的业务问题，来设计产品逻辑。

我曾规划过一款机票竞价系统，开始的需求是财务部同事发邮件提出的。

需求描述很简单，就是想把采购人员QQ人工单线询价及Excel记录的订单搬到线上，以避免数据链条不完整、人为的偏向某供应商搞徇私舞弊；同时，也想规避Excel漏单的风险。

我想：一款B端产品需求不会这么简单，估计核心问题没有全部暴露出来。

首先，考虑这款产品的需求方全不全？

其次，考虑每个需求方关心啥？要解决什么问题？业务现状是啥？期望是啥？

再次，这个系统都需要和哪些系统对接？

这些我还没搞清，仅接到财务部的一个邮件，不敢贸然行动——别说看到冰山一角了，可能连冰山的影子都没看到。

这里要说一下：对于B端产品，一般会涉及到企业高层、中层和基层操作人员，这三层需求方；像这款机票竞价系统，还要涉及财务、机票运营这两个部门的基层需求方，还涉及公司外部的机票供应商——如此看来，还有大部分需求方的需求都没了解，当然不能贸然行动了。

我做这款产品的公司不大，便先去找CEO了解需求，听听他的想法。

经了解，他的需求是自动竞价与票量平衡，并期望激发供应商自动降价的意愿。

看见没？

CEO关心的是采购成本和采购风险，避免一家独大，而不是期望与某家供应商结成战略联盟，让其成为大供应商。

尤其是系统自动选择中标供应商、票量平衡，这两个核心需求及背后的原因，财务部是提不出来的。

接下来，我又去找机票运营部门了解了需求。

他们主要是减轻工作量，提升工作效率相关的需求(在这里不展开说具体内容了)。

看见没？

都是屁股决定脑袋——机票运营部门既不关心CEO关心的那套，也不关心财务部门关心的那些。

除此之外，我又详细调研了未来和机票竞价系统对接的上下游系统、及相关的需求方；同时，我与对外部供应商代表进行了沟通过，听了他们的想法和建议；最后，经汇总各方需求及问题，结合自己对机票竞价系统未来的构想，才把业务需求转化成产品需求，梳理出产品的关键逻辑。

这里举两个有代表性的例子。

一是梳理了机票竞价策略，这是既能保证充分竞价，又能做到票量平衡(避免一家供应商独大)的核心。

二是详细梳理了出票后旅客改期、升舱的改单流程与逻辑，从而规范机票退改流程，避免依赖机票运营部门的Excel表格记录订单产生的乱结算现象。

其实，需求的挖掘与业务梳理，也是产品经理的基本功，只是需要持续的修炼。

初、中阶产品经理在需求调研时，容易犯调研片面，需求挖掘不深等问题。

上述通过一个例子，给各位成长路上的产品经理，进行说明在需求调研时，调研范围一定要全面，B端产品需要涉及高中低三层人员。同时，还说明，要抓住需求背后要解决的核心问题，以核心问题为抓手，梳理业务逻辑。

2. 产品业务架构能力

无论是C端产品的后台，还是纯B端的产品，都非常注重产品的架构。

是不是有些初、中阶产品经理，没有规划从0到1产品的自信？是不是大家遇到过产品改不动的情况？这类都属于产品架构能力的问题。

技术同学负责产品的技术架构选型，产品的业务架构、功能逻辑是产品经理负责的。

第一版产品一般产品功能不多，但是非常注重业务架构的构建。

这就好比盖房子，毛坯房算是第一版，居住功能不强，但是若毛坯房的结构不好，后续再怎么精装修也难以改变房子的大布局。

所以，第一版产品对产品业务架构能力要求比较高。

现实工作中，初、中阶产品经理经验不丰富，再加上从头做产品的机会本来就少，所以多数时候初、中阶产品经理负责产品功能的优化，或产品版本的迭代。

建议大家在负责产品的日常功能完善时，多留心产品的业务架构、功能结构。

这样边学边用，一是不至于现有产品跑偏，二是哪天有机会做新产品时，就不会胆怯，三是当你看着自己规划的新产品落地时，成就感会大增，就感觉自己有点产品经理的意思了，不再仅仅是产品功能经理了。

CRM(Customer  Relationship  Management  客户关系管理)的业务架构相对简单。

我以曾做过的一款CRM为例，谈一下产品功能架构的规划方法。我认为产品业务架构规划应该考虑“流程、功能、数据、扩展性”这四个方面。

我规划的CRM是一款支持销售落单的产品，从主流程上分为线索、商机两个阶段。每次获得用户的购买需求，称为一个线索。经和用户沟通后，有进一步沟通意愿的线索，转化成商机。

在分成如下图的两个阶段后，就把每个阶段的流程逻辑整理出来。

比如一个用户可以多次留线索，一个靠谱的线索只能转换成一个商机，针对一个商机可以给用户提供多套购买方案等等：

这个主流程逻辑看似简单，其实非常关键——它决定了你的产品是否符合销售跟单的大逻辑，决定了后续往上堆功能是否顺溜。

这就好比房子，承重墙位置、结构设计的合理，在后续装修时，就能支持更灵活的隔断设计。

主流程逻辑确定以后，要对其细化，细化到每个可以落地使用的流程。

比如上述主流程中，有些线索不能转化成商机，就需要在线索阶段结束掉，无需再往商机阶段流转。

在比如商机成单后，要把成单数据传给财务及其他业务系统，在什么节点，满足什么条件时才传递，这些流程都要细化清楚。

各种流程理清后，需要整理每个流程每个阶段的功能与数据，都需要提供什么功能，需要什么数据，每种数据间的逻辑关系，这些都要整理清楚。

整理这些有两个目的：一是验证流程逻辑的合理性，二是逐步把功能推向落地。

比如线索需要从线上活动对接过来，需要支持Excel导入、需要支持手工输入等等，这些数据都需要什么字段、都需要什么格式、不同途径来的线索后续流程是否一样等等。

这就要提供线索获取功能，并且需要支持不同的获取方式；并且需要考虑需要获取线索的哪些数据。

再比如在商机阶段，每个方案需要获取方案报价信息，成单后需要获取后续服务信息。那么，就需要针对每个商机的方案做接口的数据对接。

这些与外部系统的数据对接，在产品业务架构规划时，也需要考虑清楚。

再说扩展性，产品改着改着改不动了，主要因为产品业务架构扩展性无法满足企业业务变化的需要。

所以，在产品初始规划时，需要充分论证、考虑后续业务变化的可能性及业务场景。

同时，在日常产品功能优化或增加时，也要考虑为未来业务场景的变化，提供必要的功能预留或功能扩展的支持。

其实，这点儿不难理解。就好比城市规划建设，今天的城市规划与建设，需要考虑后续一二十年甚至更长的经济、人口等情况的发展。否则，就会引起劳民伤财的大拆大建。

3. 项目管理能力

很多公司由产品经理承担项目管理工作，所以对初、中阶产品经理，持续提升项目管理能力也是非常有必要的。

产品经理关注“做正确的事儿”，项目经理关注“正确地做事儿”，这是两种不同的工作方式。所以，产品经理需要有意识的提高项目管理能力。

要从“目标、资源、进度、风险”等几个方面均衡考虑，当遇到情况时，需要从这几个动态方面寻找最优解。

如果从项目经理专业术语的角度来讲，在范围一定前提下，需要寻找“质量、成本、时间”三角的动态平衡。

这里提醒两点：

一是对于项目延期的风险，早暴露，早周知，早想办法，避免最后自己背锅；

二是遇到困难后多想法利用资源，别自己扛，你的上级、技术、运营等等都是你的资源，想办法把资源利用起来，能利用多大的资源就能做多大的事儿。

02

商业思维与行业认知

产品经理由低阶往高阶走，除需求挖掘、业务梳理、产品业务架构等“硬技能”的提升外，更应该注重商业思维、行业理解这些“软技能”的提升。

硬技能决定了你能不能把手头的活儿做好，软技能决定了你能走多远；一个是让你低头把活儿干好，一个是让你抬头看路，指引方向。

如何提升自己的商业思维呢？

我介绍一下我自己的方法，供大家参考。

当我关注某个公司或某个业务后，我都会先从下图四个角度问自己一些问题：

从基本商业逻辑角度，我会问：它是解决谁，在什么场景下的什么问题？这个问题发生的频率高吗？若不解决会有什么影响？解决了有何收益？(给谁提供什么价值，我有什么收益)

把每个细分行业或把每块儿业务比作赛道，在赛道方面我会问自己：要解决的这个问题，市场规模有多大？(赛道宽度)要解决这个问题的门槛高吗？(参赛资格)我有什么竞争优势？(参赛优势)

如果把市场竞争比作爬山，有从南坡爬的，有从北坡爬的，还有坐索道上去的。

我们的爬坡方式是什么呢？

要搞清。

换句话说：我们针对要解决的问题，提供什么样的解决方案或产品？

这个就是我们爬某个赛道山坡的爬坡方式，对这一点要有清醒的认识。

同时，竞争对手是怎么爬的，也要清楚。

经常对比一下，借鉴学习一下。同时，还要关注解决这个问题的成本多大？(爬坡代价)若代价太大，就要评估一下值不值得干。

做任何事情都有窗口期，若没有抓住窗口期，相当一只被摔死的猪的机会都没有。

所以，当分析一个细分行业或一块业务时，我都会问自己：市场上有没有同类的解决方案？人家做到什么程度了？若人家的产品市场占有率都到20%以上了，我们刚起步，就要考虑我们是不是已经 没有机会了。

针对上述训练商业思维的自问，我还是举出境自由行的例子：

出境自由行主要解决高净值人群出境旅行经验不丰富，又不想跟团，又想定制行程的需求。

目前的自行购买机票、酒店，解决不了行程规划和行中的服务问题。若提供出行自由行的线路加商品，可以做到15%左右的毛利，这远高于单独售卖机票、酒店这些标品。

这个细分行业的市场规模每年以20%左右的幅度在增长，目前已达千亿规模。

这是一个门槛在门里面的行业，入门门槛不高，但是要规模化，是需要一系列的系统和做好行前、行中每个环节的服务。

其实，是一个一步一个台阶、一步一个门槛的行业，越往上走门槛越高。

对于自己的竞争优势，就是笨鸟先飞起步早，让用户跟团的价格能够买到定制自由行产品，大白话来讲，已经做到了物美价廉。

在这个市场上，很多自由行产品，要么不能定制，要么定制费用高，要么行中服务不深入。我们的切入点是定制、行中服务深入、价格平民化，抓住这三个差异点，逐步创造爬坡的差异化。

目前这个市场还处在群雄混战的年代，大家都起步不久，我们稍稍领先，机会可期。

你看，这样一分析，对你的行业认识就透彻多了。

所以产品经理在往高阶发展的路上，需要不断训练商业思维；时间久了，对自己工作的价值和意义会有不一样的认知，自己未来将要走向何方，也会日渐清晰了。

对于行业认知，我一般先从行业全景图、行业产业链的的角度，分析每个环节的价值点。

对整个行业有一个整体的认识后，在根据自己兴趣找到几个环节深入研究下去。

从宏观上用PEST(Politics、Economy、Society、Technology)研究行业环境，然后在用3C+E(Customer、Company、Competitor、Environment)基于某个公司，研究它的客户、竞争对手，还有公司内外部环境。

对于行业认知我不再展开，仅提供上述两个分析工具，权当抛砖引玉吧。

03

注重提高管理能力

机遇总是垂青有准备的人。

所以，管理能力不是做了管理者才学的；而是当你不是管理者的时候，就需要观察、思考如何进行管理。

再者，产品经理虽然没有直接下级，但日常需要协调、推动技术、运营部门产品相关的工作，在这之中，就可以锻炼管理能力的提升。

1. 做产品经理，可以提高目标管理能力

自己工作是依靠自己的手，管理别人是依赖别人的脑，产品经理的很多工作就是靠依赖别人的脑来完成最终的任务目标。

比如产品文档是自己动手完成，项目推动是通过传递清晰的目标和要求，让设计、技术、测试等同学完成。

一个自己动手，一个传递清晰的目标，通过别人工作，拿到工作结果，这本身就可以提升自己的目标管理能力。

这和带团队完成工作差别不大——团队领导者也是目标导向，通过清晰的传达任务目标，靠依赖别人完成团队任务，并实现团队绩效的最大化。

况且设计、技术等同学都不是你的下属，让他们完成工作，更能锻炼你的目标管理能力。

2. 产品经理工作，可以提升沟通能力

你想想，你自己工作是依赖你的脑和手完成任务达到目标；管理别人，你是依赖别人的脑和手，实现团队的目标。

这里面一个依赖自己，一个依赖别人，这二者之间，就差在沟通，通过沟通把你的想法，变成别人的行动。

这就要求你通过文档、口头、邮件等方式表达清楚你想要什么，而且还要表达出为何让别人这么做。所以推进项目过程中，产品经理就可以提高沟通能力，这对未来走向管理岗位大有裨益。

3. 产品经理工作，可以培养责任担当

产品经理是产品的第一责任人，这和一个团队的管理者也很像。

团队管理者，需要对团队目标负直接责任，但是团队任务是通过每个团队成员完成，不是团队管理者事必躬亲，完全靠自己完成的。

产品经理的工作难道不是这样吗？

设计、开发、测试都是靠别人完成的。但是，产品的成败、产品目标的完成，谁来负责？

当然是产品经理。

所以，产品经理在日常工作中，就可以培养责任承担能力，培养担当，而不是放手不管，等着最后背锅，甘当背锅侠。

4. 产品经理与管理者一样，核心能力是决策

产品经理把握产品方向，这是要选择“做正确的事儿”，这就是决策能力。

公司CEO把握公司的发展方向，产品经理把握产品的方向，只是决策的事儿大小不同而已。

决策能力的提高，需要从小决策一步一步练起。

所以，产品经理要在日常的产品功能规划、产品迭代中，逐步锻炼自己决策的能力，逐步锻炼自己在动态环境下，从全局角度看问题，处理问题的能力；为以后堪当大任打下坚实基础。

由此看来，产品经理工作，就非常能培养管理能力。所以，它早为产品经理走向管理岗位，提供了大量的实践机会。在日常工作中，注重管理能力的提升，是初、中阶产品经理寻求破局之道一个不可多得的途径。

04

写在最后

谁的职场不曾迷茫？

正在迷茫的产品“功能经理”们不要迷茫，找到方向、稳扎稳打，你每天的努力，会在不久的将来换来丰厚的回报的。

日常工作中注意提升产品技能，这是你立足产品岗位的根基；

日常工作中注重提升商业思维、行业认知，无论你以后做职业经理人还是去创业，都离不了；

日常工作中注重提升管理能力，同样对你做产品总监、职业经理人、创业，都是离不了的。

掌握了这些技能，相信未来你能过足经理瘾，再也不像搬砖垒墙一样，天天垒产品功能了。

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